【正文】 務(wù)的標準。顯然，這種情況下假定人工“驅(qū)動”制造費用將導(dǎo)致不準確的產(chǎn)品成本計算。然而，在今天高度自動化的工廠環(huán)境里，情況則是大大的不同了。在過去高度人工密集型的企業(yè)里，對動因所作的這種簡單假定不會嚴重地歪曲產(chǎn)品的成本。其基本規(guī)則是：產(chǎn)出量的多少決定著作業(yè)的耗用量。（3）各個作業(yè)中心的成本分配到最終產(chǎn)出（產(chǎn)品、勞務(wù)或顧客）。按照作業(yè)成本計算的規(guī)則：作業(yè)決定著資源的耗用量，資源耗用量的高低與最終產(chǎn)品沒有直接關(guān)系。值得一提的是，作業(yè)成本計算法并不改變企業(yè)所耗資源的總額；作業(yè)成本計算法改變的只是資源總額在各種產(chǎn)品之間的分配額以及資源總額在存貨和銷售成本之間的分配額。因此，資源可以簡單地區(qū)分為：（1）貨幣資源（2）材料資源（3）人力資源（4）動力資源等幾類。資源是企業(yè)生產(chǎn)耗費的最原始形態(tài)。作業(yè)水平的分類能為作業(yè)成本信息的使用者和設(shè)計者提供幫助，因為作業(yè)水平與作業(yè)動因的選擇有著內(nèi)在關(guān)系。維持水平作業(yè)（Facility－LevelActivities）是為維持工廠生產(chǎn)而從事的作業(yè)，例如工廠管理、暖氣及照明及廠房折舊等。例如對一種產(chǎn)品編制材料清單（BillsOfMaterials）、數(shù)控規(guī)劃、處理工程變更、測試線路等。當生產(chǎn)批數(shù)愈多時，機器準備成本就愈多，但與產(chǎn)量多少無關(guān)。這種作業(yè)的成本與產(chǎn)品批數(shù)成比例變動，是該批產(chǎn)品所有單位產(chǎn)品的固定（或共同）成本。單位水平作業(yè)（Unit－LevelActivities）是生產(chǎn)單位產(chǎn)品時所從事的作業(yè)，例如直接材料和直接人工成本等，這種作業(yè)的成本與產(chǎn)量成比例變動，如果產(chǎn)量增加一倍時，則直接人工成本也會增加一倍。作業(yè)的類型和數(shù)量會隨著企業(yè)的不同而不同。作業(yè)成本法的首要工作就是作業(yè)的認定。價值鏈的分析是作業(yè)成本法的基礎(chǔ)，通過對價值鏈的分析，可以判定哪些是增值性的作業(yè)，哪些是非增值性的作業(yè)，從而在建立之初便著手優(yōu)化工序流程，減少非增值性作業(yè)使流程趨于合理。按照作業(yè)中心披露成本信息，便于管理層控制作業(yè)，評估業(yè)績。一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。（1）確認主要作業(yè)，確認作業(yè)中心。在實際運用中，作業(yè)成本法的基本程序如下：作業(yè)成本法的運作程序成本對象是成本分配的終點，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本管理中的優(yōu)選項目。成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項成本要素。它提供有關(guān)每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關(guān)性進入作業(yè)，例如，在一個顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。作業(yè)(Activity)其內(nèi)在聯(lián)系如圖31所示： 作業(yè)成本計算涉及的概念：其主要的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對促進和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會“消耗”一系列的作業(yè)。便于組織成員有效地交流信息。確保流程再造的順利進行。語言和圖形的應(yīng)用可以保留有價值的信息，剔除不真實信息。專用語言和圖形可以明確地表達和描述關(guān)鍵信息，把復(fù)雜的客觀現(xiàn)實，通過形象的語言和圖形表達出來。(1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成已經(jīng)被證明是行之有效的。另外，在選拔新的高層領(lǐng)導(dǎo)人的時候，候選人要具有這種變革的意識，這是選拔企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。系統(tǒng)適應(yīng)這些要求是很重要的，因此再設(shè)計流程必須不斷地進行，以適應(yīng)未來環(huán)境的變化。 (2)分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應(yīng)關(guān)系。個人目標需要和流程目標保持一致，流程目標相容于整個組織的目標。 另外為新流程設(shè)置考核體系 (1)考核的目標 根據(jù)流程輸出的內(nèi)容，在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上設(shè)置考核的目標。對企業(yè)資源進行再分配。 (3)規(guī)劃新流程實施的時間表 排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風險和受益之間的平衡。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設(shè)計流程制定實施計劃。因此在這種情況下，就需要根據(jù)企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求。 在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾的成分。基本步驟如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 企業(yè)的新流程設(shè)計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。 原則9：預(yù)測可能的失敗方式 必須預(yù)測各種可能出現(xiàn)的失敗（或者失敗組合），及其產(chǎn)生的影響。流程設(shè)計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。流程再設(shè)計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。用戶使用不合格產(chǎn)品，就會產(chǎn)生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。 (4)庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復(fù)雜。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。避免信息格式的重排和轉(zhuǎn)換。 原則5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內(nèi)的信息共享。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復(fù)性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。同步流程減少了整個流程實際運行時間。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時機。 原則3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應(yīng)速度，垂直的等級制度也相應(yīng)被壓縮。 流程設(shè)計原則 原則1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務(wù)合并為一個任務(wù)，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據(jù)實際組建“流程小組”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應(yīng)。在分析和設(shè)計開始時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選方案，再經(jīng)過一系列的確認評估，最終形成完善的設(shè)計。在流程分析和識別再造機會的基礎(chǔ)上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。可量化的指標1盈利能力利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量2市場和銷售市場占有率，銷售量，銷售額3生產(chǎn)生產(chǎn)率4產(chǎn)品每個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果5人力資源培訓(xùn)人數(shù)，培訓(xùn)費用，離職人數(shù)6顧客服務(wù)緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度7社會責任支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標（4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流程。 （3）對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經(jīng)非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經(jīng)被大量的采用。 f過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對員工不信任，設(shè)置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復(fù)傳送。 b與多個流程相關(guān)的，被多個流程使用的共享資源。 （2）在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案例。這個方法最獨特的優(yōu)點是可以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。價值是直接增加的組織的利潤、能力。分類的依據(jù)按照下列標準： 基本的活動和對象分類方法 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別流程中的再造機會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行診斷，以便開發(fā)和設(shè)計更合理的流程。 針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關(guān)系，流程和流程之間的關(guān)系。模型可以預(yù)測一些我們不能直接觀察和測量的特性。 (4)相關(guān)次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。 (2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。 哈默把流程定義為一系列業(yè)務(wù)活動，是把一個或多個輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的活動?！?。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。 在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業(yè)面臨的實際沖突。那種漸進的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進行徹底的再造，才能從根本上解決企業(yè)存在的問題。 在建立流程再造團體的基礎(chǔ)上，進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目標。 指導(dǎo)委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導(dǎo)委員會負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。流程負責人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調(diào)解團隊內(nèi)部的分歧；在流程再造實施后對新的流程進行維護。 流程再造總監(jiān)一般由副總經(jīng)理擔任，流程再造總監(jiān)直接領(lǐng)導(dǎo)流程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協(xié)調(diào)；為再造活動準備各種基礎(chǔ)設(shè)施，例如：信息基礎(chǔ)、人力資源的配置。加強企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制度，獎勵有良好創(chuàng)意的人。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導(dǎo)者，一般由總經(jīng)理擔任。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導(dǎo)者，流程再造總監(jiān)，流程負責人，流程再造團體，指導(dǎo)委員會。 企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖22流程再造組織。在再造基本原則的指導(dǎo)下，企業(yè)實施這些步驟。組織應(yīng)滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以及自我實現(xiàn)的需要。在流程再設(shè)計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因為“價值”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點的一系列活動。業(yè)務(wù)流程是企業(yè)流程再造的核心領(lǐng)域，企業(yè)流程再造的關(guān)鍵技術(shù)就是重整業(yè)務(wù)流程。 （3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質(zhì)是解決顧客問題的方法，措施和手段。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領(lǐng)導(dǎo)的思路辦事。企業(yè)流程再造需要強有力的領(lǐng)導(dǎo)。與下屬反復(fù)溝通，達成一致。 （1）組織領(lǐng)導(dǎo)能力 企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領(lǐng)導(dǎo)是企業(yè)流程再造成敗的關(guān)鍵，領(lǐng)導(dǎo)者需要有堅定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領(lǐng)導(dǎo)者要信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導(dǎo)思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。 在圖21描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。 企業(yè)流程再造框架包括了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導(dǎo)原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。如圖11本論文的研究的技術(shù)路線。企業(yè)流程再造的框架不僅進一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，希望這個框架能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。本文提出了在企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造作為一個巨大的復(fù)雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導(dǎo)思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個框架，結(jié)合企業(yè)的實際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學者作了大量的研究，國內(nèi)的學者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預(yù)期的效果。我們應(yīng)該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其