【正文】 1）確認主要作業(yè)，確認作業(yè)中心。 成本對象 (CostObjects)、成本要素 (CostElement) 成本對象是成本分配的終點，它可以是產(chǎn)品也可以是服務(wù)。作業(yè)成本庫的總成本反映出作業(yè)消耗的資源，因而有助于選擇成本管理中的優(yōu)選項目。成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。分配到作業(yè)的每一種資源就成為該作業(yè)成本庫的一項成本要素。它提供有關(guān)每項作業(yè)的成本信息，每項作業(yè)所耗資源的信息以及作業(yè)執(zhí)行情況的信息。 作業(yè) (Activity) 作業(yè)是工作的各個單位，資源按照一定的相關(guān)性進入作業(yè)，例如，在一個 顧客服務(wù)部門，作業(yè)包括處理顧客定單、解決產(chǎn)品問題以及提供顧客報告三項作業(yè)。其主要的分析手段是重點分析實際成本與理想成本的差額。 作業(yè)成本法在成本核算和成本控制等方面都與傳統(tǒng)成本法有根本的不同，對促進和提高企業(yè)的管理水平也是傳統(tǒng)的成本方法所不能比擬的。作業(yè)會造成資源的消耗，產(chǎn)品的形成又會 “消耗 ”一系列的作業(yè)。便于組織成員有效地交流信息。確保流程再造的順利進行。語言和圖形的應(yīng)用可以保留有價值的信息，剔除不真實信息。專用語言和圖形可以明確地表達和描述關(guān)鍵信息，把復雜的客觀現(xiàn)實，通過形象的語言和圖形表達出來。 方法一般由下列三部分內(nèi)容組成 (1)方法的定義，相關(guān)概念和支持理論。已經(jīng)被證明是行之有效的。如圖 23 流程的維護。 同時，為了鞏固企業(yè)流程再造項目的成果，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識。 流程的維護 因為內(nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對系統(tǒng)的要求也是隨時間而改變的。目標的設(shè)置特別要反映出對顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。要求目標清晰明確，盡可能使用量化指標，使輸出的結(jié)果便于評估。編寫新流程的相關(guān)文件。 實施新設(shè)計流程 按照轉(zhuǎn)變計劃，在組織中實施新設(shè)計流程，同時還需要為新流程購買技術(shù)，培訓員工。制定各種流程之間的動態(tài)關(guān) 系。確保新設(shè)計流程正常運行，包括下列內(nèi)容： (1)在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制單元，對流程規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。 （ 3）選擇部分流程進行試點，從中積累 經(jīng)驗，及時總結(jié)失敗的教訓，這些經(jīng)驗和教訓對于其他部分的流程再造都可以借鑒。此時就需要平衡系統(tǒng)的各個部分，比如一個系統(tǒng)的有效性將導致流程對突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會限制流程的效率。 （ 2）給出衡量輸出的績效指標，并且確認績效指標的水平。定量和定性分析是從部分再設(shè)計的流程開始， 得到的結(jié)果用于流程的進此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。針對各種可能的失敗，設(shè)想預防的措施和應(yīng)急方案。在流程的執(zhí)行中，同時會有多種活動進行，一般情況下，完成子過程的資源是有限的，從而導致資源的競爭，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。如果流程導致了資源的流失，那么該流程就不能被接受 。 原則 8：為流程安排有效的資源 必須對子流程進行說明，這樣才可以在運行環(huán)境中安排有效的資源。 原則 7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實際需要作為流程設(shè)計的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。 (5)缺陷、故障與返工 應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問題會消耗額外的人工、材料和時間，同時也會喪 失市場機遇。 (3)運輸、轉(zhuǎn)移、移動 原材料、文件和人員的流動需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動。 原則 6：清除非增值活動 非增值活動主要集中于以下幾方面 (1)過量的生產(chǎn) /過度的供應(yīng) 超過需要的生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會導致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個計算機系統(tǒng)打印出來，再用手工輸入到另一個計算機系統(tǒng)。任何信息只需在企業(yè)中的一點輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復輸入，同時也消除了兩次和多次輸入時數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。這些審核和監(jiān)督過程消耗了企業(yè)大量的資源。 原則 4：減少不必要的審核和監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。而同步流程是指 多道工序在互動的情況下同時進行，各個工序之間隨時可以交流，及時更新共享數(shù)據(jù)，及時發(fā)現(xiàn)和處理問題。平行流程是指所有流程分開，同時單獨進行，最后將各流程的輸出進行匯總。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動變得更加容易。 原則 2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部 分。這是一個不斷完善的循環(huán)過程。這個過程需要開放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計流 程。 設(shè)計企業(yè)流程 流程再設(shè)計的核心是設(shè)計流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過程?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。約束分析是弄清不同系統(tǒng)因素和它們存在的整體之間關(guān)系的關(guān)鍵，明確了企業(yè)為了進一步提高績效 必須要再造的部分，提出了必須解決的問題。把發(fā)現(xiàn)的所有約束匯集、整理、歸類。 可以從以下量化的績效指標，對流程進行分析： 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 表 21 可量化的績效指標 序號 可量化的指標 1 盈利能力 利潤，投資利潤率，銷售利潤率，每股平均收益，資本構(gòu)成，資本占用，現(xiàn)金流量 2 市場和銷售 市場占有率，銷售量，銷售額 3 生產(chǎn) 生產(chǎn)率 4 產(chǎn)品 每 個產(chǎn)品的銷售量和盈利能力，新品開發(fā)周期，新品開發(fā)費用和效果 5 人力資源 培訓人數(shù)，培訓費用，離職人數(shù) 6 顧客服務(wù) 緊急事故處理時間，交貨期，顧客滿意度 7 社會責任 支持公益事業(yè)的費用，產(chǎn)品的環(huán)保指標 （ 4）發(fā)現(xiàn)限制組織目標完成的約束，這些約束是限制組織得到較高績效的活動。例如： 運籌學中的排隊論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來作業(yè)成本法（ ActivityBasedCosting）也被大量的使用。 g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復勞動，在問題出現(xiàn)的早期不能及時發(fā)現(xiàn)問題和更正問題，在問題爆發(fā)出來時不得不返工。 e 為了對應(yīng)未來的不確定因 素而過多地備份，例如：庫存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。 c 與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。特別要重點分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a 耗時過長的流程?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒雍头窃鲋祷顒?。 在進行增值和非增值活動的分析中可以使用 ASME 標準，即美國機械工程師學會（ AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標準。 增值和非增值活動：給顧客帶來價值的活動是增值活動，否則是非增值活動。 （ 1）首先把獲得的流程進行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項目重點突出，目標明確。在開始階段， IDEF 方法主要應(yīng)用于軟件開發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。詳細的描述和模型為進一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關(guān)鍵所在。有時，直接獲得數(shù)據(jù)是代價昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個問題。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對現(xiàn)有流程進行描述，描述是用來反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細描述基礎(chǔ)上建立模型。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時間。流程再造的使命和目標一般涵蓋很長一段時間。 例如：一個企業(yè)流程再造項目的使命和目標是 “在未來的兩年里， XYZ公司將減少某個產(chǎn)品單位成本 50%。這些目標可以是成本降低的目標、或者是對質(zhì)量和顧客滿意度的目標，這些目標必須以可衡量的定性和定量的方式表達出來，這些目標代表了企業(yè)競爭力的實質(zhì)性飛躍。因此不僅要在形式上組建流程再造團體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。 此時企業(yè)最需要的是健康的自我批評氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團體的核心。首先需要用具體的實例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營環(huán)境，客戶對產(chǎn)品的需求變化，競爭對手的領(lǐng)先優(yōu)勢，公司的主要差距和缺陷。在再造過程中，為了公司的整體利益，有時會使部門的利益受到侵害，此時就需要部門的主管進行溝通、協(xié)調(diào)。再造團隊分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進行 維護。 再造團隊由兩部分組成，第一部分是當前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。 流程負責人從某一流程相關(guān)的部門中選定， 他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識，與他人容易合作。加強企業(yè)再造的信心；建立評價體系，確立鼓勵和懲罰的制度，獎勵有良好 創(chuàng)意的人。 規(guī)劃企業(yè)流程的再造領(lǐng)導者，一般由總經(jīng)理擔任。 相關(guān)人員一般包括領(lǐng)導者，流程再造總監(jiān)，流程負責人，流程再造團體，指導委員會。 確立企業(yè)流程再造的目標和組建流程再造團隊 企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應(yīng)的組織，如圖 22 流程再造組織。在再造基本原則的指導下，企業(yè)實施這些步驟。為員工提供繼續(xù)教育的機會，授予員工決策權(quán)利，鼓勵員工自己決策。 （ 4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長，共同發(fā)展，達到員工和組織目標的一致。流程的使用者參與流程的再設(shè)計，并且任命流程的所有者，使他們對流程的結(jié)果負責。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完 整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。能為顧客提供價值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率。把顧客作為 “人力資源 ”，幫助企業(yè)設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)方式。 （ 2）顧客至上 企業(yè)要準確地把握顧客的需求，包括顧客對產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出，勇于承擔責任。清晰的認識客觀現(xiàn)實，包括機會和約束條件。 此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 企業(yè)流程再造原則 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過， 但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。企業(yè)流程再造原則是進行企業(yè)流程再造的指導思想，涵蓋了管理學家的研究成果，和各個實 施企業(yè)流程再造廠家的實踐經(jīng)驗。 在圖 21 描繪了企業(yè)流程再造框架，圖的上半部分說明了框架的基本結(jié)構(gòu)。 企業(yè)流程再造框架包括 了再造過程中的各個部分，主要包含以下幾方面：一系列的指導原則；企業(yè)流程再造的過程（一系列的活動和它們的內(nèi)部關(guān)系）；一系列的方法和工具，以及這些方法和工具在支持企業(yè)流程再造過程中的作用。如圖 11 本論文的研究的技術(shù)路線。企業(yè)流程再造的框架不僅進一步完善企業(yè)流程再造的理論體系，而且直 接或間接地給企業(yè)帶來可觀的經(jīng)濟效益，希望這個框架能夠為企業(yè)實施流程再造提供有益的借鑒和參考。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。本文提出了在企業(yè)實施流程再造時，需要把企業(yè)流程再造 作為一個巨大的復雜的系統(tǒng)工程來對待，以企業(yè)流程再造的框架作為一個總的指導思想和行為綱領(lǐng)，企業(yè)按照這個框架，結(jié)合企業(yè)的實際情況執(zhí)行各個步驟，合理配置相關(guān)的資源，不能忽略流程再造的某一方面，或者過分強調(diào)了某一環(huán)節(jié)，這樣才能使流程再造成功。關(guān)于企業(yè)流程再造的理論，國內(nèi)外學者作了大量的研究，國內(nèi)的學者也發(fā)表了一些介紹性或論述性的文章。這些問題也是本篇論文的出發(fā)點。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預期的效果。我們應(yīng)此資料來自 臺商訊息網(wǎng) , 大量管理資料下載 該意識到，只有將企業(yè)流程再造作為 一項系統(tǒng)工程來認識和操作，才有可能增強其適應(yīng)力和競爭力，解決企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略與管理模式問題，解決企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展問題。 根據(jù)我國國情，決定了企業(yè)流程再造在我國將大有用武之地。原來每個部門都有一個上級