【正文】 新品開(kāi)發(fā)的周期，減少了開(kāi)發(fā)費(fèi)用，新產(chǎn)品及時(shí)滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績(jī)效。 第二章　企業(yè)流程再造的理論框架 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實(shí)施策略，包括開(kāi)發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造企業(yè)流程再造組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導(dǎo)企業(yè)流程再造項(xiàng)目成功實(shí)施的基礎(chǔ)，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內(nèi)容順利地完成企業(yè)流程再造過(guò)程。企業(yè)流程再造過(guò)程是框架的核心內(nèi)容，包括組成過(guò)程的各個(gè)活動(dòng)，以及活動(dòng)之間的關(guān)系。企業(yè)流程再造的方法和工具促進(jìn)了企業(yè)流程再造的實(shí)踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計(jì)和實(shí)施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進(jìn)行。 以下是企業(yè)流程再造的原則，盡管這些管理思想早就提出過(guò)，但隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，這些思想又有了新的含義，這些原則是至關(guān)重要的，決定著企業(yè)流程再造的成敗。清晰的認(rèn)識(shí)客觀現(xiàn)實(shí)，包括機(jī)會(huì)和約束條件。在企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，挺身而出，勇于承擔(dān)責(zé)任。 （2）顧客至上 企業(yè)要準(zhǔn)確地把握顧客的需求，包括顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)需求的具體內(nèi)容和優(yōu)先程度。把顧客作為“人力資源”，幫助企業(yè)設(shè)計(jì)產(chǎn)品和服務(wù)方式。能為顧客提供價(jià)值的是公司內(nèi)的各種流程，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運(yùn)行效率。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過(guò)程取代以往的各部門分割，難于管理的過(guò)程。流程的使用者參與流程的再設(shè)計(jì)，并且任命流程的所有者，使他們對(duì)流程的結(jié)果負(fù)責(zé)。 （4）以人為本 充分尊重員工的人格，組織和員工要共同成長(zhǎng)，共同發(fā)展，達(dá)到員工和組織目標(biāo)的一致。為員工提供繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，授予員工決策權(quán)利，鼓勵(lì)員工自己決策 這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實(shí)施步驟確保了再造過(guò)程的順利進(jìn)行。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進(jìn)式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒(méi)有的東西。這個(gè)組織必須是強(qiáng)有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實(shí)信息和相關(guān)技術(shù)，擁有良好的個(gè)人聲譽(yù)和和諧的人際關(guān)系。他們?cè)诹鞒痰脑僭O(shè)計(jì)過(guò)程中擔(dān)負(fù)不同的職責(zé)。負(fù)責(zé)確認(rèn)企業(yè)流程再造的使命和目標(biāo)；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實(shí)和示例說(shuō)服員工，鼓勵(lì)變革，勇于承擔(dān)失敗的后果；任命流程負(fù)責(zé)人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個(gè)團(tuán)體中出現(xiàn)。 流程負(fù)責(zé)人從某一流程相關(guān)的部門中選定，他們需要熟悉特定流程的相關(guān)知識(shí)，與他人容易合作。 再造團(tuán)隊(duì)由兩部分組成，第一部分是當(dāng)前正在再造流程中工作的人員，他們了解現(xiàn)有的流程，并且清楚現(xiàn)有流程的利與弊。再造團(tuán)隊(duì)分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決方案，擬定新的流程；對(duì)再造后的流程進(jìn)行維護(hù)。在再造過(guò)程中，為了公司的整體利益，有時(shí)會(huì)使部門的利益受到侵害，此時(shí)就需要部門的主管進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)。首先需要用具體的實(shí)例描述企業(yè)的現(xiàn)狀，包括公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，客戶對(duì)產(chǎn)品的需求變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司的主要差距和缺陷。 此時(shí)企業(yè)最需要的是健康的自我批評(píng)氛圍，而不是自高自大，特別是高層管理者更需要大膽地進(jìn)行自我質(zhì)疑，他們支配著關(guān)鍵的企業(yè)資源，處于正式和非正式團(tuán)體的核心。因此不僅要在形式上組建流程再造團(tuán)體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對(duì)高層管理者提出嚴(yán)格的要求，這是對(duì)管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過(guò)程，對(duì)自己的徹底再造需要勇氣和決心。這些目標(biāo)可以是成本降低的目標(biāo)、或者是對(duì)質(zhì)量和顧客滿意度的目標(biāo)，這些目標(biāo)必須以可衡量的定性和定量的方式表達(dá)出來(lái)，這些目標(biāo)代表了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)質(zhì)性飛躍。 例如：一個(gè)企業(yè)流程再造項(xiàng)目的使命和目標(biāo)是“在未來(lái)的兩年里，XYZ公司將減少某個(gè)產(chǎn)品單位成本50%。流程再造的使命和目標(biāo)一般涵蓋很長(zhǎng)一段時(shí)間。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時(shí)間。 (3)參加者的屬性：描述流程的參與部門和參加者，部門的名稱，人員姓名，具備的能力。 分析企業(yè)流程現(xiàn)狀是企業(yè)流程再造的重要部分，首先對(duì)現(xiàn)有流程進(jìn)行描述，描述是用來(lái)反映企業(yè)中流程的現(xiàn)有狀態(tài)，在詳細(xì)描述基礎(chǔ)上建立模型。有時(shí)，直接獲得數(shù)據(jù)是代價(jià)昂貴或不可能的，模型恰恰解決了這個(gè)問(wèn)題。詳細(xì)的描述和模型為進(jìn)一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識(shí)別關(guān)鍵所在。在開(kāi)始階段，IDEF方法主要應(yīng)用于軟件開(kāi)發(fā)，現(xiàn)在已經(jīng)被廣泛的作為一般流程圖制作工具所使用。 （1）首先把獲得的流程進(jìn)行分類，分類可以使后面的企業(yè)流程再造項(xiàng)目重點(diǎn)突出，目標(biāo)明確。增值和非增值活動(dòng)：給顧客帶來(lái)價(jià)值的活動(dòng)是增值活動(dòng)，否則是非增值活動(dòng)。 在進(jìn)行增值和非增值活動(dòng)的分析中可以使用ASME標(biāo)準(zhǔn)，即美國(guó)機(jī)械工程師學(xué)會(huì)（AmericanSocietyofMechanicalEngineers）標(biāo)準(zhǔn)?？梢郧宄呐袛喑鲈鲋祷顒?dòng)和非增值活動(dòng)。特別要重點(diǎn)分析下列流程、資源、現(xiàn)象： a耗時(shí)過(guò)長(zhǎng)的流程。 c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 e為了對(duì)應(yīng)未來(lái)的不確定因素而過(guò)多地備份，例如：庫(kù)存以及緩沖資源，緩沖資源不僅包括物質(zhì)資源，也包括信息、現(xiàn)金或者多余的工人。 g企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)返工和重復(fù)勞動(dòng)，在問(wèn)題出現(xiàn)的早期不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和更正問(wèn)題，在問(wèn)題爆發(fā)出來(lái)時(shí)不得不返工。例如：運(yùn)籌學(xué)中的排隊(duì)論、系統(tǒng)模擬、線性規(guī)劃、動(dòng)態(tài)規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，近年來(lái)作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting）也被大量的使用。 可以從以下量化的績(jī)效指標(biāo)，對(duì)流程進(jìn)行分析： 表21可量化的績(jī)效指標(biāo) 序號(hào)約束是在企業(yè)的流程中沒(méi)有必要存在的、運(yùn)行不良的、有所欠缺的活動(dòng)。通過(guò)流程的再設(shè)計(jì)來(lái)消除這些約束。例如：開(kāi)發(fā)部門在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品時(shí)，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實(shí)際需要。一個(gè)約束對(duì)不同的績(jī)效影響程度不同，對(duì)組織目標(biāo)的影響程度不同 流程再設(shè)計(jì)的核心是設(shè)計(jì)流程的輸入和輸出、以及輸入和輸出之間的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程需要開(kāi)放的思維方式，不是使原有的流程變得更好，而是重新設(shè)計(jì)流程。這是一個(gè)不斷完善的循環(huán)過(guò)程。 原則2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責(zé)任，也有對(duì)該項(xiàng)目的決策權(quán)力，決策應(yīng)成為工作的一部分。特別是在決策支持技術(shù)的幫助下，決策活動(dòng)變得更加容易。平行流程是指所有流程分開(kāi)，同時(shí)單獨(dú)進(jìn)行，最后將各流程的輸出進(jìn)行匯總。而同步流程是指多道工序在互動(dòng)的情況下同時(shí)進(jìn)行，各個(gè)工序之間隨時(shí)可以交流，及時(shí)更新共享數(shù)據(jù)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和處理問(wèn)題。 原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財(cái)務(wù)狀況。這些審核和監(jiān)督過(guò)程消耗了企業(yè)大量的資源。任何信息只需在企業(yè)中的一點(diǎn)輸入，其他數(shù)據(jù)要素出現(xiàn)后，可以追加在已存在的信息上，消除不必要的數(shù)據(jù)重復(fù)輸入，同時(shí)也消除了兩次和多次輸入時(shí)數(shù)據(jù)的誤差和不匹配。避免數(shù)據(jù)從一種格式轉(zhuǎn)換到另一種格式，或者從一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)打印出來(lái)，再用手工輸入到另一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。 原則6：清除非增值活動(dòng) 非增值活動(dòng)主要集中于以下幾方面 (1)過(guò)量的生產(chǎn)/過(guò)度的供應(yīng) 超過(guò)需要的生產(chǎn)會(huì)造成浪費(fèi)，過(guò)量生產(chǎn)會(huì)導(dǎo)致增加庫(kù)存，占?jí)嘿Y金和掩蓋問(wèn)題。 (3)運(yùn)輸、轉(zhuǎn)移、移動(dòng) 原材料、文件和人員的流動(dòng)需要消耗人力和設(shè)施，因此需要減少不必要的流動(dòng)。 (5)缺陷、故障與返工 應(yīng)該把所有的事情一次做好，排除故障和解決遺留問(wèn)題會(huì)消耗額外的人工、材料和時(shí)間，同時(shí)也會(huì)喪失市場(chǎng)機(jī)遇。 原則7：增加增值流程 企業(yè)的流程盡可能的增加增值流程，把客戶的實(shí)際需要作為流程設(shè)計(jì)的依據(jù)，并且還要研究顧客的需求。 原則8：為流程安排有效的資源 必須對(duì)子流程進(jìn)行說(shuō)明，這樣才可以在運(yùn)行環(huán)境中安排有效的資源。如果流程導(dǎo)致了資源的流失，那么該流程就不能被接受。在流程的執(zhí)行中，同時(shí)會(huì)有多種活動(dòng)進(jìn)行，一般情況下，完成子過(guò)程的資源是有限的，從而導(dǎo)致資源的競(jìng)爭(zhēng)，因此必須為流程合理設(shè)置相關(guān)資源。針對(duì)各種可能的失敗，設(shè)想預(yù)防的措施和應(yīng)急方案。定量和定性分析是從部分再設(shè)計(jì)的流程開(kāi)始，得到的結(jié)果用于流程的進(jìn)一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。 （2）給出衡量輸出的績(jī)效指標(biāo)，并且確認(rèn)績(jī)效指標(biāo)的水平。此時(shí)就需要平衡系統(tǒng)的各個(gè)部分，比如一個(gè)系統(tǒng)的有效性將導(dǎo)致流程對(duì)突發(fā)事件適應(yīng)性差的結(jié)果，如果提高流程的適應(yīng)性就會(huì)限制流程的效率。 （3）選擇部分流程進(jìn)行試點(diǎn)，從中積累經(jīng)驗(yàn)，及時(shí)總結(jié)失敗的教訓(xùn)，這些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)對(duì)于其他部分的流程再造都可以借鑒。確保新設(shè)計(jì)流程正常運(yùn)行，包括下列內(nèi)容： (1)在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制單元，對(duì)流程規(guī)劃、設(shè)計(jì)、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實(shí)行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。制定各種流程之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系。 按照轉(zhuǎn)變計(jì)劃，在組織中實(shí)施新設(shè)計(jì)流程，同時(shí)還需要為新流程購(gòu)買技術(shù)，培訓(xùn)員工。編寫新流程的相關(guān)文件。要求目標(biāo)清晰明確，盡可能使用量化指標(biāo)，使輸出的結(jié)果便于評(píng)估。目標(biāo)的設(shè)置特別要反映出對(duì)顧客要求的反應(yīng)速度和服務(wù)質(zhì)量。 因?yàn)閮?nèi)外部環(huán)境是不斷變化的，對(duì)系統(tǒng)的要求也是隨時(shí)間而改變的。 同時(shí)，為了鞏固企業(yè)流程再造項(xiàng)目的成果，還需要把適應(yīng)環(huán)境變化，采取變革的行為融入企業(yè)文化之中，使員工具有變革意識(shí)。如圖23流程的維護(hù)。第三章　企業(yè)流程再造的相關(guān)方法在進(jìn)行企業(yè)流程再造的過(guò)程中我們可以采用科學(xué)的方法，這些方法來(lái)源于相關(guān)領(lǐng)域的研究成果。這些方法確保了企業(yè)流程再造的成功。(2)方法的具體內(nèi)容，包括專用語(yǔ)言和圖形。方便人們的理解和交流。(3)方法的適用范圍在不同的階段可以使用不同的方法，根據(jù)各階段要完成的任務(wù)，精心配置方法。方法促進(jìn)了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中得到知識(shí)和信息的速度和準(zhǔn)確性。80年代末，由RobinCooper與RobertKaplan提出了作業(yè)成本法（ActivityBasedCosting），簡(jiǎn)稱ABC法，按照各項(xiàng)作業(yè)消耗資源的多少把成本費(fèi)用分?jǐn)偟阶鳂I(yè)，再按照各產(chǎn)品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分?jǐn)偟疆a(chǎn)品。作業(yè)成本計(jì)算在成本核算上突破產(chǎn)品這個(gè)界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫(kù)”的成本按作業(yè)動(dòng)因分配到產(chǎn)品。作業(yè)成本法提供了充分、準(zhǔn)確、及時(shí)和相關(guān)性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的滿意程度為目標(biāo)，以顧客所關(guān)心的成本、質(zhì)量、時(shí)間和創(chuàng)新為著眼點(diǎn)，通過(guò)對(duì)產(chǎn)品形成過(guò)程的價(jià)值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低浪費(fèi)。 資源(Resources)資源是成本的源泉，一個(gè)企業(yè)的資源包括有直接人工、直接材料、生產(chǎn)維持成本（如采購(gòu)人員的工資成本）、間接制造費(fèi)用、以及生產(chǎn)過(guò)程以外的成本（如廣告費(fèi)用）。作業(yè)中心(ActivityCenter)相關(guān)的作業(yè)歸入一個(gè)作業(yè)中心。資源動(dòng)因(ResourcesDriver)資源動(dòng)因是分配作業(yè)所耗資源的依據(jù)。成本要素的知識(shí)有助于管理資源。作業(yè)成本庫(kù)(ActivityCostPool)作業(yè)成本庫(kù)是與一項(xiàng)作業(yè)有關(guān)的所有成本要素的總和。作業(yè)動(dòng)因(ActivityDriver)作業(yè)動(dòng)因反映了成本對(duì)象對(duì)作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系，每一個(gè)作業(yè)成本庫(kù)都要通過(guò)作業(yè)動(dòng)因分配到成本對(duì)象。分配到產(chǎn)品或服務(wù)的成本反映了成本對(duì)象消耗的作業(yè)成本。確認(rèn)和計(jì)量各種資源耗費(fèi)。如檢驗(yàn)中心就是一個(gè)作業(yè)中心。如圖32作業(yè)成本法的運(yùn)作程序。在價(jià)值鏈分析的基礎(chǔ)上，以能夠識(shí)別單位產(chǎn)品、產(chǎn)品明細(xì)、產(chǎn)品批次為標(biāo)準(zhǔn)，以設(shè)備為基本單位，組合相關(guān)聯(lián)的作業(yè)，組成一個(gè)作業(yè)中心。作業(yè)（Activity）是工作的各個(gè)單位(UnitsOfWork)。常見(jiàn)的分類方法是將作業(yè)按作業(yè)水平的不同，分為單位水平作業(yè)、批水平作業(yè)、產(chǎn)品水平作業(yè)及設(shè)備水平作業(yè)四類。批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對(duì)每批產(chǎn)品的機(jī)器準(zhǔn)備、訂單處理、原料處理、檢驗(yàn)及生產(chǎn)規(guī)劃等。例如機(jī)器從生產(chǎn)某批產(chǎn)品，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)另一批產(chǎn)品時(shí)，就需要對(duì)機(jī)器進(jìn)行準(zhǔn)備。產(chǎn)品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務(wù)于各項(xiàng)產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。這種作業(yè)的成本與單位數(shù)和批數(shù)無(wú)關(guān)，但與生產(chǎn)產(chǎn)品的品種成比例變動(dòng)。這種作業(yè)的成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同成本。從這我們也可以看出，傳統(tǒng)成本法只考慮了單位水平作業(yè)，因此其制造費(fèi)用的分配主要采用與單位有關(guān)動(dòng)因的概念。如果把整個(gè)企業(yè)看成是一個(gè)與外界進(jìn)行物質(zhì)交換的投入產(chǎn)出系統(tǒng)，則所有進(jìn)入該系統(tǒng)的人力、物力、財(cái)力等都屬于資源范疇。有關(guān)各類資源耗費(fèi)的信息可從企業(yè)的總分類賬得到。（2）確立各類資源的資源動(dòng)因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對(duì)象（作業(yè)），據(jù)此計(jì)算出作業(yè)中該成本要素的成本額。專家們將這種資源消耗量與作業(yè)間的關(guān)系稱作資源動(dòng)因，資源動(dòng)因聯(lián)系著資源和作業(yè)，它把總分類賬上的資源成本分配到作業(yè)。即將成本庫(kù)中的費(fèi)用分配到各產(chǎn)品中去。傳統(tǒng)的成本系統(tǒng)通過(guò)假定數(shù)量是唯一的動(dòng)因，因而過(guò)分簡(jiǎn)化了成本的產(chǎn)生過(guò)程和核算過(guò)程。因?yàn)樯a(chǎn)中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)的單位數(shù)，而制造費(fèi)用作為生產(chǎn)成本中的“雜項(xiàng)集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機(jī)器需要折舊和較低的服務(wù)成本）。由于自動(dòng)化意味著更高的折舊費(fèi)用、動(dòng)力和其他同機(jī)器相關(guān)的費(fèi)用，大多數(shù)制造成本均落入制造費(fèi)用范疇。而將數(shù)量動(dòng)因擴(kuò)展到一系列更為復(fù)雜的非數(shù)量動(dòng)因，使得產(chǎn)品成本各組成項(xiàng)目“各得其所”地適用不同的動(dòng)因，這無(wú)疑會(huì)改善制造費(fèi)用分配，同時(shí)產(chǎn)生更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本計(jì)算。它們計(jì)量了每類產(chǎn)品消耗作業(yè)的頻率，反映了產(chǎn)品對(duì)作業(yè)消耗的邏輯關(guān)系。如是單位水平作