【正文】 。海爾實行了內部 “市場鏈 ”制度，把外部市場競爭效應內部化，即每個人都有一個市場，下道工序的員工就是自己的用戶。所有人都從對上級負責轉變?yōu)閷κ袌鲐撠煛Ｈ绾螌⑵髽I(yè)流程再造與我國企業(yè)的實際情況相結合，探討附合我國國情的企業(yè)流程再造，在學術上也尚屬空白。 本論文的研究目的和意義 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關注，成為歐美乃至世界關注的熱點。如何在企業(yè)中實施流程再造？如何確保企業(yè)流程再造的成功？如何使企業(yè)投入最少的資源，達到流程再造的預期目的？這些實實在在的問題成 為迫切需要解決并值得研究的課題。 本課題是國家自然科學基金項目 “國有企業(yè)過程重構模型和方法的研究 ”（合同號：）的子課題，課題的重點是研究企業(yè)流程再造的框架，并在 K 公司的新產品開發(fā)流程的再造過程中，具體應用了這個框架。但還缺乏完整的理論體系，還沒有形成一個明確的企業(yè)再造框架，它需要在實踐中進一步的發(fā)展和完善。 框架確立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。減少實施過程中的失誤，確保企業(yè)流程再造給企業(yè)帶來真正的飛躍。 本論文研究的技術路線 本論文針對目前企業(yè)流程再造的現(xiàn)狀，結合我國企業(yè)所面臨的實際情況，提出了企業(yè)流程再造的框架，并且應用這個框架，對 K 公司的新產品開發(fā)流程進行再造，重新設計新產品開發(fā)流程，應用新的產品開發(fā)流程，使企業(yè)縮短了新品開發(fā)的周期，減少了開發(fā)費用，新產品及時滿足顧客的需求，企業(yè)也取得了良好的績效。 此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 第二章 企業(yè)流程再造的理論框架 企業(yè)流程再造框架的構成 目前迫切需要建立企業(yè)流程再造的理論框架，研究企業(yè)流程再造的實施策略，包括開發(fā)流程分析模型及規(guī)范化程序，構造企業(yè)流程再造組織體系與管理結構等，這是指導企業(yè)流程再造項目成功實施的基礎，也是理論走向成熟的需要。企業(yè)流程再造框架涵蓋了再造的重要環(huán)節(jié)，企業(yè)自己可以按照框架的內容順利地完成企業(yè)流程再造過程。企業(yè)流程再造過程是框架的核心內容，包括組成過程的各個活動，以及活動之間的關系。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設計和實施技術，確保企業(yè)流程再造的順利進行。 （ 1）組織領導能力 企業(yè)流程再造過程對于企業(yè)來說是一個艱難而又痛苦的過程，有效的領導是企業(yè)流程再造成敗的關鍵，領導者需要有堅定的信念，確信企業(yè)流程再造會給企業(yè)帶來飛躍，領導者要信任和激勵它的下屬，特別是在再造過程中遇到困難的時候，給予他們信心。與下屬反復溝通，達成一致。企業(yè)流程再造需要強有力的領導。企業(yè)流程再造的過程需要圍繞著提高顧客滿意度進行的，而不是按取悅于領導的思路辦事。 （ 3）面向流程 企業(yè)的使命就是為顧客創(chuàng)造價值，價值的實質是解決顧客問題的方法，措施和手段。業(yè)務流程是企業(yè)流程再造的核心領域，企業(yè)流程再造的關鍵技術就是重整業(yè)務流程。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產品和服務為終點的一系列活動。在流程再此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 設計時，非增值的流程被識別出來，以便隨時刪除，確保企業(yè)的流程集中于保證顧客的滿意，因為 “價值 ”的真正含義是向顧客提供可以看得見的利益。組織應滿足下屬情感需要、受尊重的需要、以 及自我實現(xiàn)的需要。 企業(yè)流程再造過程 這一節(jié)集中講述企業(yè)流程再造的具體步驟，這些具體的實施步驟確保了再造過程的順利進行。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。這個組織 必須是強有力的，參加人員必須掌握企業(yè)真實信息和相關技術，擁有良好的個人聲譽和和諧的人際關系。他們在流程的再設計過程中擔負不同的職責。負責確認企業(yè)流程再造的使命和目標；創(chuàng)造企業(yè)再造的環(huán)境，用事實和示例說服員工，鼓勵變革，勇于承擔失敗的后果；任命流程負責人，監(jiān)督他們的工作，讓公司最有前途的人在這個團體中出現(xiàn)。 流程再造總監(jiān)一般由副總經理擔任，流程再造總監(jiān)直接領導流程負責人和流程再造團體，幫助流程負責人組建隊伍；對跨部門的再造活動進行協(xié)調；為再造活動準備各種基礎設施，例如：信息基礎、人力資源的配置。流程負責人負責組建再造隊伍；為再造隊伍配置各種資源；與其它團隊進行信息溝通，交流成果；擬定流程再造團體的工作日程，調解團隊內部的分歧；在流程再造實施后對此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 新的流程進行維護。熟悉流程中的專業(yè)知識；第二部分是沒有在再造流程中工作的人員，他們可以從外部的視角觀察現(xiàn)有的流程。 指導委員會由公司內各職能部門的主管組成，指導委員會負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。 在建立流程再造團體的基礎上，進一步確認企業(yè)流程再造的使命和目標。那種漸進的改善不能解決企業(yè)的根本問題，只有對企業(yè)的流程進行徹底的再造，才能 從根本上解決企業(yè)存在的問題。但按照一般規(guī)律，高層管理者更傾向于選擇漸進的變革之路，回避企業(yè)面臨的實際沖突。 在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎上，提出企業(yè)流程再造的使命 和目標。使命和目標時刻提醒員工哪些流程需要改造，使流程再造具有更強的可操作性。 ”。 獲得企業(yè)流程的系統(tǒng)描述 哈默把流程定義為一系列業(yè)務活動，是把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動 。 (2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。 (4)相關次序信息：描述活動被執(zhí)行的前后順序。模型 可以預測一些我們不能直接觀察和測量的特性。此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 通過模型，我們可以清楚地看出活動之間的關系，流程和流程之間的關系。 針對流程建立模型可以使用 IDEF 方法，這個方法是美國國防部在 70 年代制定的。 識別再造的機會 在獲得企業(yè)流程的描述和模型以后，下一步是識別 流程中的再造機會，對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行診斷，以便開發(fā)和設計更合理的流程。分類的依據按照下列標準： 基本的活動和對象分類方法 價值是直接增加的組織的利潤、能力。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。這個方法最獨特的優(yōu)點是可以評價各個環(huán)節(jié)是否有增值。 （ 2）在分析現(xiàn)有流程時，需要仔細研究其他公司的成功案例。 b 與多個流程相關的，被多個流程使用的共享資源。 d 對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復傳送。 f 過多的監(jiān)察和控制帶來過高的管理費用，由于管理者對員工不信任，設置了很多的審核和監(jiān)控流程；另一方面，許多監(jiān)控流程是沿襲過去的老規(guī)矩，沒有人真正地思考監(jiān)控流程的合理性。 （ 3）對現(xiàn)有的流程進行定量分析，很多的定量分析的方法已經非常成熟，在企業(yè)流程再造理論誕生之前已經被大量的采用。作業(yè)成本法為流程再造提供了成本信息，幫助員工更好的理解成本，增強成本意識，確認需要改造的流程。約束是在企業(yè)的流程中沒有必要存在的、運行不良的、有所欠缺的活動。通過流程的再設計來消除這些約束。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產品時，新產品的功能不能滿足客戶的實際需要。一個約束對不同的績效影響程度不同，對組織目標的影響程度不同。在流程分析和識別再造機會的基礎上，圍繞著企業(yè)流程再造的目標和使命，系統(tǒng)的清除存在的約束，提高企業(yè)運行的績效指標。在分析和設計開始時，很難確認新流程是否有效，因此盡可能多地準備備選方案，再經過一系列的確認評估，最終形成完善的設計。 流程設計原則 原則 1：工作的合并 在流程再造中，將過去不同的任務合并為一個任務，但不是所有的工作由一個人來完成，可以根據實際組建 “流程小組 ”完成整個流程，減少交接手續(xù)，共享信息，并能對顧客變化做出快速反應。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度也相應被壓縮。 原則 3：采用同步流程 在現(xiàn)有流程中，大多數(shù)流程是連續(xù)流程和平行流程，連續(xù)流程是指某一工序只有在上一道工序完成以后才能進行下一道工序，它是按照先后順序依次進行。連續(xù)流程和平行流程的共同缺點是周期長，并且平行流程只有到了最后階段，問題才能發(fā)現(xiàn)和暴露出來，延誤了解決問題的最佳時此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 機。同步流程減少了整個流程實際運行時間。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質內容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用 “審核和監(jiān)督 ”連接這些流程。 原則 5：建立信息資源的共享和在源頭獲取信息 通過計算機信息系統(tǒng)，實現(xiàn)公司內的信息共享。避免信息格式的重排和轉換。在信息的源頭對信息進行一次性收集和獲取，避免了錯誤信息和信息重新獲取費用。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。 (4)庫存和文牘 過量的庫存，泛濫的公文都會消耗資源。用戶使用不合格產品，就會產生抱怨，如果不及時處理將會失去用戶的信任，喪失市場。因為顧客的需求是提高企業(yè)競爭優(yōu)勢的切入點。流程再設計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用。流程設計需要精簡子過程，直到為流程配置有效的資源。 原則 9：預測可能的失敗方式 必須預測各種可能出現(xiàn)的失?。ɑ蛘呤〗M合），及其產生的影響。 實行模擬分析 企業(yè)的新流程設計以后，在現(xiàn)實環(huán)境中模擬新的流程，同時進行定量和定性的分析，集中檢驗新流程的性能。基本步驟如下： （ 1）按照新的流程畫出流程圖。 在現(xiàn)實中，評價一個流程的可行性的標準往往具有多重性，有時標準中也還包含著相互矛盾的成分。因此在這種情況下，就需要根據企業(yè)實際情況，弄清下游流程的實際需求。 制定新流程的實施計劃 在完成流程的模擬分析以后，就需要為新設計流程制定實施計劃。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。 (3)規(guī)劃新流程實施的時間表 排定切換新舊流程的順序和時間，這需要考慮風險和受益之間的平衡。對企業(yè)資源進行再分配。 另外為新流程設置考核體系 (1)考核的目標 根據流程輸出的內容，在質量和數(shù)量兩個維度上設置考核的目標。個人目標需要和流程目標保持一致，流程目標相容 于整個組織的目標。 (2)分配制度 明確獎懲制度，在行為方式和獎酬之間建立對應關系。系統(tǒng)適應這些要求是很重要的，因此再設計流程必須不斷地進行，以適應未來環(huán)境的變化。另外，在選拔新的高層領導人的時候，候選人要具有這種變 革的意識，這是選拔企業(yè)領導者的必要條件之一，否則，多年的努力會付諸東流。 此資料來自 臺商訊息網 , 大量管理資料下載 第三章企業(yè)流程再造的相關方法 在進行企業(yè)流程再造的過程中我們可以采用科學的方法，這些方法來源于相關領域的研究成果。這些方法確保了 企業(yè)流程再造的成功。 (2)方法的具體內容，包括專用語言和圖形。方便人們的理解和交流。 (3)方法的適用范圍 在不同的階段可以使用不同的方法，根據各階段要完成的任務，精心配置方法。 方法促進了企業(yè)流程再造，提高了從組織成員中 得到知識和信息的速度和準確性。 作業(yè)成本法 80 年代末，由 RobinCooper 與 RobertKaplan 提出了作業(yè)成本法（ ActivityBasedCosting），簡稱 ABC 法，按照各項作業(yè)消耗資源的多少把成本費用分攤到作業(yè)，再按照各產品發(fā)生的作業(yè)多少把成本分攤到產品。作業(yè)成本計算在成本核算上突破產品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把 “作業(yè) ”或 “作業(yè)成本庫 ”的成本按 作業(yè)動因分配到產品。作業(yè)成本法提供了充分、準確、及時和相關性的信息，以優(yōu)先考慮顧客的滿意程度為目標，以顧客所關心的成本、質量、時間和創(chuàng)新為著眼點，通過對產品形成過程的價值鏈的分析，盡量消除非增值的作業(yè)，降低浪費。 作業(yè)成本計算涉及的概