精益生產(chǎn)相關(guān)知識與程序58-文庫吧資料
2025-06-26 12:45本頁面
【正文】 “徹底消除浪費”來達到這一目標。在福特時代，降低成本主要是依靠單一品種的規(guī)模生產(chǎn)來實現(xiàn)的。JIT生產(chǎn)方式的基本思想和實施手段JIT生產(chǎn)方式的目標JIT生產(chǎn)方式的最終目標即企業(yè)的經(jīng)營目的：獲取最大利潤。準時生產(chǎn)方式在最初引起人們的注意時曾被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，后來隨著這種生產(chǎn)方式被人們越來越廣泛地認識研究和應用，特別是引起西方國家的廣泛注意以后，人們開始把它稱為JIT生產(chǎn)方式。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種無庫存的生產(chǎn)系統(tǒng)，或使庫存達到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。這幢大廈的屋頂就是精益生產(chǎn)體系JIT準時生產(chǎn)方式是起源于日本豐田汽車公司的一種生產(chǎn)管理方法。精益生產(chǎn)的體系構(gòu)成如果把精益生產(chǎn)體系看作一幢大廈，它的基礎就是在計算機網(wǎng)絡支持下的、以小組方式工作的并行工作方式。即最低的成本、最好的質(zhì)量、無廢品、零庫存與產(chǎn)品的多樣性。為了實現(xiàn)這種供貨方式，應與供貨商建立起良好的合作關(guān)系，相互信任，相互支持，利益共沾。綜合工作組是企業(yè)集成各方面人才的一種組織形式。綜合工作組全面負責一個產(chǎn)品型號的開發(fā)和生產(chǎn)，包括產(chǎn)品設計、工藝設計、編制預算、材料購置、生產(chǎn)準備及投產(chǎn)等工作。4）Team Work和并行設計精益生產(chǎn)強調(diào)Team Work工作方式進行產(chǎn)品的并行設計。另外，采用JIT和Kanban方式管理物流，大幅度減少甚至實現(xiàn)零庫存，也減少了庫存管理人員、設備和場所。實現(xiàn)縱向減少層次，橫向打破部門壁壘，將層次細分工，管理模式轉(zhuǎn)化為分布式平行網(wǎng)絡的管理結(jié)構(gòu)。還要滿足人們學習新知識和實現(xiàn)自我價值的愿望，形成獨特的，具有競爭意識的企業(yè)文化。為此，企業(yè)對職工進行愛廠如家的教育，并從制度上保證職工的利益與企業(yè)的利益掛鉤。2）以“人”為中心 人是企業(yè)一切活動的主體，應以人為中心，大力推行獨立自主的小組化工作方式。不僅要向用戶提供周到的服務，而且要洞悉用戶的思想和要求，才能生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品。歸納起來，精益生產(chǎn)的主要特征為：對外以用戶為“上帝”，對內(nèi)以“人”為中心，在組織機構(gòu)上以“精簡”為手段，在工作方法上采用“Team Work”和“并行設計”，在供貨方式上采用“JIT”方式，在最終目標方面為“零缺陷”。精益生產(chǎn)與大批大量生產(chǎn)方式的比較比較項目精益生產(chǎn)方式大批大量生產(chǎn)方式生產(chǎn)目標追求盡善盡美盡可能好管理方式權(quán)力下放寶塔式工作方式集成，多能，綜合工作組分工，專門化產(chǎn)品特征面向用戶、生產(chǎn)周期短數(shù)量很大的標準化產(chǎn)品供貨方式JIT方式，零庫存大庫存緩沖產(chǎn)品質(zhì)量由工人保證，質(zhì)量高，零缺陷檢驗部門事后把關(guān)返修率幾乎為零很大自動化柔性自動化，但盡量精簡剛性自動化生產(chǎn)組織精簡一切多余環(huán)節(jié)組織機構(gòu)龐大設計方式并行方式串行模式工作關(guān)系集體主義精神相互封閉用戶關(guān)系以用戶為上帝，產(chǎn)品面向用戶以用戶為上帝，但產(chǎn)品少變供應商同舟共濟、生死與共互不信任，無長期打算雇員關(guān)系終身雇傭，以企業(yè)為家可隨時解雇，工作無保障精益生產(chǎn)的特征在《改變世界的機器》一書中，精益生產(chǎn)的歸納者們從五個方面論述了精益生產(chǎn)企業(yè)的特征。麻雀理工學院的教授們把這種生產(chǎn)方式稱為“精益生產(chǎn)”，但在論述精益生產(chǎn)的經(jīng)典著作《改變世界的機器》一書中，卻未見給出精益生產(chǎn)的確切定義；此處我們引用北京航空航天大學楊光京教授給精益生產(chǎn)下的定義：“精益生產(chǎn)是通過系統(tǒng)結(jié)構(gòu)、人員組織、運行方式和市場供求等方面的變革，使生產(chǎn)系統(tǒng)能很快適應用戶需求不斷變化，并能使生產(chǎn)過程中一切無用、多余的東西被精簡，最終達到包括市場供銷在內(nèi)的生產(chǎn)的各方面最好的結(jié)果”。豐田公司通過跟蹤以前的顧客，預測以前顧客的新需求（根據(jù)收人情況，家庭成員情況的變化、日常喜好等），以此來確定自己的新產(chǎn)品開發(fā)方向。豐田公司將顧客融合進產(chǎn)品發(fā)展過程的又一舉措是將注意力放在回頭顧客身上。任何一個家庭，只要對豐田的產(chǎn)品感興趣，豐田公司就把他們的情況存在數(shù)據(jù)庫中，以便于經(jīng)常與他們聯(lián)系，介紹公司的新產(chǎn)品。零售商作為“看板生產(chǎn)”（JIT的一種管理方式）系統(tǒng)的第一個環(huán)節(jié)，他們把預管的定單送交工廠，一至三個星期內(nèi)將汽車交付給定購的用戶。豐田公司逐步取消在不知道顧客是誰之前就大批生產(chǎn)汽車的做法，轉(zhuǎn)向按定單組織生產(chǎn)。這種系統(tǒng)的特點是相互不信任，缺乏長期行為。在西方，汽車制造商將他們的汽車零售商作為產(chǎn)量增減的緩沖對象。因此，豐田公司早就開始考慮生產(chǎn)系統(tǒng)和顧客之間的關(guān)系。另外，西方工廠的組裝廠一般只生產(chǎn)一種車型，而日本在北美的汽車廠卻生產(chǎn)兩到三種車型，差距是巨大的。四年更新?lián)Q代，共生產(chǎn)50萬輛。1990年，盡管豐田公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和通用公司一樣多。豐田公司的靈活體制特別適合這種情況。這種打破部門界限的并行工作方式，對提高生產(chǎn)率、保證產(chǎn)品質(zhì)量、快速響應用戶的需求等方面都取得巨大成功。因此，他們所組織的工作小組里包括各方面的專業(yè)人員，并且賦于組長強大的權(quán)力。但由于組長權(quán)力有限，他實際上僅是個協(xié)調(diào)者，每個成員仍對他所從事的專業(yè)的上級負責，否則就會影響到他的升遷。門鎖設計工程師只知道設計它的外觀，如果制造無誤，門鎖應該正常工作。因此，在組織工程設計的過程中，很容易發(fā)生這樣的錯誤，即最后結(jié)果要比各部分的總和差（根據(jù)系統(tǒng)工程的觀點，總體大于部分之和）。總之，經(jīng)過20年的努力，豐田公司終于成功實施了實時供貨制，在生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量以及對市場的應變能力方面都取得世人矚目的成就。但對于大野，他認為這正是JIT系統(tǒng)的優(yōu)越性所在，由于取消了所有的安全措施，它就要求所有的人都時刻密切注意尋找系統(tǒng)可能出現(xiàn)的問題，將它們消滅在“萌芽“狀態(tài)。與大批大量生產(chǎn)中的“推動”式（采用MRPⅡ系統(tǒng)）具有本質(zhì)性的區(qū)別。只有當下一個工序需要時才向上一個工序提出供貨要求，上道工序可以在極短的時間內(nèi)制造出所需要的零件并恰好在需要時送到下道工序。于是，豐田公司內(nèi)部推行的一些管理體制，象JIT，也可以推行到其協(xié)作單位，構(gòu)成一個一環(huán)套一環(huán)的有機整體。同時，各協(xié)作單位都需密切參與豐田的新產(chǎn)品開發(fā)，持有豐田公司和豐田集團其他成員的股份。此外，豐田公司還和它的協(xié)作廠（集團）在人員方面進行交流。豐田公司與它們
醫(yī)療健康相關(guān)推薦
鄂ICP備17016276號-1