平衡計分卡與中國企業(yè)-文庫吧資料
2025-06-25 22:00本頁面
【正文】 為重要的客戶績效變量設(shè)置衡量指標(biāo) 常用的財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)主要有：經(jīng)營利潤率、現(xiàn)金流量、收入增長、項目效益、毛利率、回款率、稅后凈利潤、凈現(xiàn)值等。 企業(yè)財務(wù)性業(yè)績指標(biāo)，能夠綜合地反映公司業(yè)績，可以直接體現(xiàn)股東的利益，表明計劃與設(shè)想是否實現(xiàn)對提高利潤有很大的貢獻。 平衡計分卡把組織的戰(zhàn)略和一整套的衡量指標(biāo)相聯(lián)系，能使企業(yè)戰(zhàn)略有效的實施。 （二）把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo) 平衡計分卡還能使管理層往往需要對戰(zhàn)略進行重新的審視和修改，這樣平衡計分卡為管理層提供了就經(jīng)營戰(zhàn)略的具體交流的機會。通常，成長期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是通過開發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)來贏得市場和客戶，構(gòu)建起企業(yè)發(fā)展所需的各方面，以期獲得長期的回報；維護期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是提高生產(chǎn)能力，保持或增長市場份額，獲得豐厚的利潤；成熟期企業(yè)的戰(zhàn)略主要是收獲前兩個階段中投資所產(chǎn)生的利潤。 企業(yè)所處的生命周期階段的不同導(dǎo)致其戰(zhàn)略會有很大的差異。企業(yè)戰(zhàn)略要力求滿足適合性、可衡量性、合意性、易懂性、激勵性和靈活性。由于應(yīng)用平衡計分卡時，是把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的目標(biāo)和衡量指標(biāo)。 （一）制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略 平衡計分卡的實施主要可分為制定企業(yè)遠(yuǎn)景目標(biāo)與發(fā)展戰(zhàn)略、把組織經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列的衡量指標(biāo)、將戰(zhàn)略與企業(yè)、部門、個人的短期目標(biāo)掛鉤、戰(zhàn)略的具體實施、反饋和中期調(diào)整、修正、建立健全的考核體系，根據(jù)平衡計分卡的完成情況進行獎懲等步驟，具體如下： 而平衡計分卡可以使企業(yè)管理者僅僅關(guān)注少數(shù)而又非常關(guān)鍵的相關(guān)指標(biāo)，在保證滿足企業(yè)管理需要的同時，盡量減少信息負(fù)擔(dān)成本。在當(dāng)今信息時代，企業(yè)很少會因為信息過少而苦惱，隨著全員管理的引進，當(dāng)企業(yè)員工或顧問向企業(yè)提出建議時，新的信息指標(biāo)總是不斷增加。另一方面，目前企業(yè)業(yè)績評價體系大多是由財務(wù)專業(yè)人士設(shè)計并監(jiān)督實施的，但是，由于專業(yè)領(lǐng)域的差別，財務(wù)專業(yè)人士并不清楚企業(yè)經(jīng)營管理、技術(shù)創(chuàng)新等方面的關(guān)鍵性問題，因而無法對企業(yè)整體經(jīng)營的業(yè)績進行科學(xué)合理的計量與評價。因為在具體管理問題上，企業(yè)高層管理者并不一定會比中下層管理人員更了解情況、所作出的決策也不一定比下屬更明智。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系強調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動，然后通過評價來證實下屬是否采取了行動以及行動的結(jié)果如何，整個控制系統(tǒng)強調(diào)的是對行為結(jié)果的控制與考核。團隊精神是一個企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計分卡通過對企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時考慮企業(yè)各職能部門在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識到某一領(lǐng)域的工作改進可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價換來的，促使企業(yè)管理部門考慮決策時要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。平衡計分卡所涉及的四項內(nèi)容，都是企業(yè)未來發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過平衡計分卡所提供的管理報告，將看似不相關(guān)的要素有機地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來成功發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。平衡計分卡的評價內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實施可以通過對平衡計分卡的全面管理來完成。 （一）平衡計分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強有力的支持。平衡計分卡與傳統(tǒng)評價體系比較，具有如下特點： 平衡計分卡反映了財務(wù)與非財務(wù)衡量方法之間的平衡，長期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過程平衡，管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績的平衡等多個方面。在十多年的時間里，平衡計分卡在理論方面有了極大的發(fā)展，在實踐領(lǐng)域也得到了越來越多的公司的認(rèn)可。1996年，關(guān)于平衡計分卡的第一本專著《平衡計分卡：化戰(zhàn)略為行動》出版，標(biāo)志著這一理論的成熟，將平衡計分卡由一個業(yè)績衡量工具轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略實施工具。 1992年，卡普蘭和諾頓在《哈佛商業(yè)評論》上，發(fā)表了關(guān)于平衡計分卡的第一篇文章《平衡計分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》。它不僅是一個指標(biāo)評價系統(tǒng)，而且還是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。 在工業(yè)時代，為促進和監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)資本和實物資本的有效分配，許多大企業(yè)建立了財務(wù)控制系統(tǒng)，使用的主要是單一財務(wù)指標(biāo)，如經(jīng)營利潤、資本報酬率、資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率以及每股盈余等，這些指標(biāo)在評價經(jīng)營部門業(yè)績和為管理者提供決策方面曾發(fā)揮了重要作用。 第四，將平衡計分卡發(fā)展為診斷模型。目的是為了強化員工對組織戰(zhàn)略的認(rèn)同與理解。 應(yīng)當(dāng)檢驗與分析職位的考核指標(biāo)之間的驅(qū)動關(guān)系。 全面分析與判斷指標(biāo)是否能成為“部門成功關(guān)鍵”，“職位成功關(guān)鍵”。 根據(jù)平衡記分卡，結(jié)合職位特征和部門的目標(biāo)。 第二、通過發(fā)展平衡記分卡使其也能夠使用于個體考核，能為個體考核提供指導(dǎo)性框架。盡可能的確立起明確的驅(qū)動關(guān)系。 圖4平衡計分卡的魯能模型之一：SUB—A在此策略目標(biāo)有兩層涵義，一方面它是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的細(xì)化與分解，是某個時段上戰(zhàn)略目標(biāo)的體現(xiàn)，由多個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的策略目標(biāo)的整合構(gòu)成企業(yè)的戰(zhàn)略；另一方面它也代表著該時段企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)需要達成的結(jié)果，也就是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在該時段的戰(zhàn)略。 第一、我們引入策略目標(biāo)的概念，以此來銜接戰(zhàn)略與績效指標(biāo)、公司級戰(zhàn)略與SUB戰(zhàn)略。（為了留做紀(jì)念，我們特對此模型命名為“魯能科技模型”） 魯能科技模型的雛形是我們在為山東魯能科技集團提供有關(guān)薪酬考核咨詢過程中產(chǎn)生的。 五、魯能科技模型 其次，平衡計分卡各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置？ 障礙三：技術(shù)層面的障礙 但是平衡計分卡在一個由若干戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SBUs）構(gòu)成的組織（企業(yè)集團）中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S. Kaplan 與David P. Norton說，這方面的研究還處于早期。 障礙二：如何有效的處理SBU的平衡計分卡和公司級平衡計分卡的關(guān)系 在運用平衡計分時必須考慮如何發(fā)展該模型，使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)SBU實體考核到個體考核的銜接。 平衡計分卡強調(diào)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分
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