【正文】 運作逐步正規(guī)、完善，并理順集團總部與寧波本部和營銷總部的關(guān)系。而在這個階段，集團核心領(lǐng)導(dǎo)的主要精力仍然放在寧波本部，可能一半以上的時間，他仍將在慈溪辦公，以逐步過渡，使慈溪部分的運作保持平穩(wěn)，其少量的時間在上海，督促、指導(dǎo)總部框架的建設(shè)。在這個階段，將把集團總部的框架搭建起來。 集團總部的運作有一個逐漸變化的過程。另一方面，上海離慈溪不遠(yuǎn)，集團總部與本部之間的往來方便，尤其是未來杭州灣跨海大橋通車后，慈溪與上海之間的距離縮短到100多公里，僅僅1小時的車程，往來十分便利。從地理位置來看，上海也是最佳的選擇。在這里，大量的信息匯聚、資金匯聚、人才匯聚，各大跨國公司也紛紛把上海作為登陸中國的起點。C、 如果將集團總部遷出慈溪，那么遷到何處更為合適？上海無疑是最佳的選擇。因此，為保證海通集團的最高管理層，尤其是核心領(lǐng)導(dǎo)有更多的時間與精力從事戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略層面的決策管理，也有必要把海通集團的總部從慈溪遷出。而對未來投資控股型與實體經(jīng)營型相混合的海通集團而言，需要他能有更多的精力放在戰(zhàn)略決策、投資決策和投資管理等戰(zhàn)略層面的決策管理上。B、 海通的核心領(lǐng)導(dǎo)以其睿智、對產(chǎn)業(yè)經(jīng)營規(guī)律的洞察力，和卓越的領(lǐng)導(dǎo)力，創(chuàng)建了海通，并引領(lǐng)海通成功地發(fā)展成一個行業(yè)領(lǐng)先的上市公司，也正因為如此，他在海通有著至高的地位，其一言一行都對下屬影響至巨。慈溪作為目前海通集團總部的所在地，無疑無法在這些方面給海通提供便利和支持。對最高管理層而言，戰(zhàn)略層面的決策管理會變得越來越重要。 將總部搬遷到上海。因此實際執(zhí)行的變革中，將會是以整體規(guī)劃、分步實施的形式進(jìn)行。但是，與海通現(xiàn)有的組織架構(gòu)相比，兩者之間差異很大。構(gòu)建幾大事業(yè)部，以事業(yè)部制整合資源，事業(yè)部成為利潤中心，歸屬于寧波本部調(diào)控。集團總部是戰(zhàn)略中心、決策中心、投融資中心、運營監(jiān)控中心；實體經(jīng)營部分以具體的產(chǎn)品經(jīng)營為核心。第三部分　適應(yīng)海通發(fā)展戰(zhàn)略與資源狀況的組織發(fā)展之路如前所述，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整服從和服務(wù)于海通的發(fā)展戰(zhàn)略，以更好地適應(yīng)新的發(fā)展階段的要求，充分利用現(xiàn)有資源，建設(shè)未來發(fā)展所必需的資源。對各下屬的子公司，擴大其經(jīng)營自主權(quán)，從而提升其經(jīng)營效率變得十分必要。但是，在市場經(jīng)濟條件下，如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動僅憑經(jīng)營管理者的忠誠和奉獻(xiàn)精神去支撐，其發(fā)展是脆弱的，也難長久。而事業(yè)部也可以根據(jù)自身的情況，建設(shè)自己的營銷窗口，自行開展?fàn)I銷活動。各事業(yè)部接受寧波本部的指導(dǎo)，實施集團的戰(zhàn)略，依據(jù)集團制定的經(jīng)營方針和政策，獨立開展產(chǎn)、供、銷活動，成為利潤中心。結(jié)合集團的現(xiàn)狀，以及未來2－3年內(nèi)路佑、通達(dá)、上虞的搬遷，可以考慮將寧波本部下屬的各分子公司劃分成海通園、寧海、余姚、X（未來的1500畝園區(qū)）、農(nóng)業(yè)（主要是基地部分）等幾大事業(yè)部。公司和事業(yè)部之間形成比較明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系。高層管理部門通過規(guī)定經(jīng)營方針，控制績效和統(tǒng)一調(diào)度資金，對各事業(yè)部加以協(xié)調(diào)。那么，合適的解決之道何在？華彩認(rèn)為，采用事業(yè)部制整合生產(chǎn)體系資源是海通的現(xiàn)實選擇。這些多生產(chǎn)的產(chǎn)品作為庫存，占用企業(yè)資金，而其未來的銷售，雖然海通對行業(yè)規(guī)律有較深入的了解，但其狀況究竟如何，到底還未可知。同時，我們還看到，由于對各子公司的績效考核指標(biāo)涉及產(chǎn)值、利潤值和產(chǎn)量?，F(xiàn)在，海通的各分子公司都是實質(zhì)上的成本中心，被動地接受銷售中心的訂單。也是保障集團整體發(fā)展戰(zhàn)略實現(xiàn)的必要步驟。要擺脫以上所述困境，如何強化營銷，就成為了海通的當(dāng)務(wù)之急。在該思路的指導(dǎo)下，海通投資建設(shè)了中心園區(qū)，引進(jìn)了大量先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備；啟動了余姚的“108工程”；“1500畝”項目又即將上馬。當(dāng)前的庫存壓力、營銷表現(xiàn)、貿(mào)易中存在的不利因素以及缊藏的不確定性，將迫使海通的決策層思考如何強化營銷，來對抗經(jīng)營風(fēng)險。從集團的營銷表現(xiàn)來看，日本依然是主市場，并且呈現(xiàn)增長速度放緩的趨勢，而且，還必須時刻警惕中日貿(mào)易摩擦加劇給集團經(jīng)營帶來的沖擊；而歐美等市場，則由于農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易保護政策、綠色壁壘、以及運程過長等因素的影響增長遲緩。A、目前的經(jīng)營壓力去年6月的庫存量為8600多噸，而今年5月底就已超過18000噸，庫存增加將近1萬噸。在構(gòu)建了集團總部，并將其定位于戰(zhàn)略決策中心和戰(zhàn)略實施的控制中心之后，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中要著重考慮的問題是如何利于實體（也即寧波本部）經(jīng)營效率的提高。二、強化實體經(jīng)營管理職能中的營銷功能從經(jīng)營的特點和資源現(xiàn)狀來看，海通不宜成為一個純粹的投資型集團。在具體的操作中，將海通集團劃分成兩大塊，一是集團總部，并將其功能定位于主要從事戰(zhàn)略規(guī)劃、投資組合研究與決策、投資管理等方面的戰(zhàn)略決策中心與戰(zhàn)略實施的控制中心，主要承擔(dān)董事會層面的工作。綜上所述，海通的發(fā)展跨上了新的階段、減少行業(yè)的地域性特點對企業(yè)發(fā)展的影響，以及更有效地應(yīng)對行業(yè)特有的不確定性等諸多因素的影響，決定了海通集團必須進(jìn)一步優(yōu)化其決策架構(gòu)，強化決策職能。但是，也由于這種身份交叉因素的影響，一方面，海通決策者們很難在實際的工作中把身份和角色截然分開，其注意力被微觀層面的工作吸引，精力不可避免地要被分散，在宏觀層面考量、決策的能力受到影響；另一方面，決策者們一直從事具體的產(chǎn)品的經(jīng)營管理，思維的慣性和經(jīng)驗的影響，使之在實際參與決策時也會有產(chǎn)生偏向，結(jié)果經(jīng)常出現(xiàn)一種“屁股指揮腦袋”（引自海通人語）的現(xiàn)象。但海通目前的實際情況是股東、董事、經(jīng)理層重合。而這方面暫時還不是海通的強項。行業(yè)中充滿著不確定性因素，要保證持續(xù)良性發(fā)展，海通就必須有能力判斷風(fēng)險，通過有效的投資組合來減少這種不確定性對企業(yè)經(jīng)營的影響。因此，公司容易受到來自行業(yè)外的其它經(jīng)營實體的跟進(jìn)威脅。 進(jìn)入壁壘低。這種隨機性給行業(yè)帶來了很大的不確定性，也使該行業(yè)內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營總伴隨較大的風(fēng)險。這也要求海通擁有很強的判斷和決策能力。在這樣的政治、經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)采用“兩元發(fā)展”的模式就十分必要了。 集團的“兩元化”發(fā)