【正文】 公司的獲利空間也將因此而被壓縮。這就要求海通能夠有效地進(jìn)行投資決策和投資管理。C、海通治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀新的發(fā)展階段對(duì)海通的決策架構(gòu)和決策能力提出了更高要求，也就是要求海通的治理結(jié)構(gòu)層次清晰，最高管理層要能夠把更多的精力放到思考、規(guī)劃集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、投資組合、和其他具有戰(zhàn)略意義的重點(diǎn)決策上來。這種治理結(jié)構(gòu)的形成有其歷史的必然性和合理性，而且也降低了委托——代理成本。如何解決這個(gè)問題，也是本次海通集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要著重考慮的問題。要達(dá)到這一目的，就不得不對(duì)海通集團(tuán)的戰(zhàn)略決策職能與實(shí)體經(jīng)營職能進(jìn)行分離，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度來認(rèn)識(shí)，也就是從物理架構(gòu)上將兩者分開。一是寧波本部，負(fù)責(zé)實(shí)體經(jīng)營管理。實(shí)體經(jīng)營管理效率的提升，在很長的一段時(shí)間內(nèi)，仍將是海通集團(tuán)的重要課題。從目前的情況來看，華彩認(rèn)為，強(qiáng)化實(shí)體經(jīng)營中營銷的功能，是海通集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急。庫存的激增不但增加了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而且，由此產(chǎn)生的壓力還會(huì)給領(lǐng)導(dǎo)層的決策帶來不利的影響。內(nèi)銷幾經(jīng)磨難，盡管投入了不少人力、物力和財(cái)力，但由于市場(chǎng)研究能力不強(qiáng)、營銷團(tuán)隊(duì)乏力等諸多因素的影響，至今仍未真正啟動(dòng)起來。B、生產(chǎn)能力投資的要求2002年以來，海通集團(tuán)提出了“大基地、大生產(chǎn)、大內(nèi)銷”的經(jīng)營思路。面對(duì)如此巨大的固定資產(chǎn)投入，如果營銷不能迅速推進(jìn)，就會(huì)出現(xiàn)大量資源閑置的局面，導(dǎo)致資產(chǎn)利用率下降，股東收益降低，甚至還會(huì)影響海通在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)。從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的角度來看，將其從實(shí)體經(jīng)營職能中單立，成立營銷總部，給予營銷部門和營銷人員更大的空間和經(jīng)營自主權(quán)，減少對(duì)營銷部門的制肘，加大將產(chǎn)品推向國際國內(nèi)市場(chǎng)的力度，改變單一市場(chǎng)、被動(dòng)接單和被客戶制約的被動(dòng)局面，凸顯營銷功能，是強(qiáng)化營銷的有效途徑。三、以事業(yè)部制整合資源單一的強(qiáng)化營銷還不能使實(shí)體經(jīng)營系統(tǒng)最高效率運(yùn)轉(zhuǎn)，我們還必須充分考慮實(shí)體經(jīng)營系統(tǒng)內(nèi)其余資源的整合。因而不能充分調(diào)動(dòng)其積極性。子公司在實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)值與利潤目標(biāo)的時(shí)候，為了達(dá)到考核要求，會(huì)在無指令的情況下，根據(jù)自己的判斷，多生產(chǎn)一些產(chǎn)品，以滿足對(duì)產(chǎn)量的考核要求。這樣，不但降低了資源的使用效率，還無端增加了企業(yè)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。一般而言，事業(yè)部制，就是把集團(tuán)所屬工廠按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)分組，組合成各個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都是實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的基本經(jīng)營單位，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，統(tǒng)一管理本部門的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)或地區(qū)的產(chǎn)、供、銷等活動(dòng)。事業(yè)部制的優(yōu)點(diǎn)是各事業(yè)部職權(quán)分明，擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)，能適應(yīng)市場(chǎng)變化，積極靈活地開展經(jīng)營活動(dòng)。事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心保證公司的收益，有利于調(diào)動(dòng)中層管理人員的積極性；各事業(yè)部相對(duì)自主獨(dú)立開展活動(dòng)，有利于培養(yǎng)綜合型高級(jí)經(jīng)理人才。在事業(yè)部的構(gòu)建過程中，我們建議海通同時(shí)考慮生產(chǎn)線的適度調(diào)配，以解決目前每條線都開動(dòng)，每條線都利用不足，資源不能得到高效利用的問題。在業(yè)務(wù)上，他們與寧波本部構(gòu)成一種市場(chǎng)關(guān)系：營銷總部發(fā)出訂單，各事業(yè)部接受訂單，并按訂單要求組織生產(chǎn)。四、有效激勵(lì)經(jīng)營層海通經(jīng)營的成功得益于集團(tuán)的員工尤其是一直伴隨海通成長的中高層管理人員的勤懇努力，和對(duì)海通的忠誠。而且，今天的海通已經(jīng)跨入了一個(gè)新的發(fā)展階段，一個(gè)需要激發(fā)各層級(jí)員工尤其是各路諸侯——各分子公司經(jīng)營層的能動(dòng)性和創(chuàng)造力，去應(yīng)對(duì)未來要面臨的更大的不確定性和快速發(fā)展要求的階段。而且，華彩還建議，條件成熟時(shí)，進(jìn)一步可以考慮采用經(jīng)營層持股等股權(quán)激勵(lì)方式，使其利益緊緊地與企業(yè)的發(fā)展捆綁在一起，同時(shí)也更好地激發(fā)其積極性。由此，將形成如下架構(gòu)：集團(tuán)劃分為兩大塊：集團(tuán)總部和實(shí)體經(jīng)營部分。為強(qiáng)化營銷功能，成立營銷總部。加大對(duì)各分子公司經(jīng)營層的激勵(lì)。要一步調(diào)整過來，一方面難度很大，另一方面，也會(huì)給海通的經(jīng)營帶來比較大的沖擊。一、集團(tuán)總部的運(yùn)作及功能演變 將整個(gè)集團(tuán)劃分成集團(tuán)總部和實(shí)體經(jīng)營兩大塊，集團(tuán)總部是戰(zhàn)略中心、決策中心、投資中心、運(yùn)營監(jiān)控中心。理由如下：A、 未來，海通將成為一個(gè)投資控股型和實(shí)體經(jīng)營型混合的集團(tuán)，這是海通的所處發(fā)展階段、發(fā)展戰(zhàn)略、資源現(xiàn)狀、和進(jìn)一步快速發(fā)展的要求。如何更為有效地獲取信息——這是科學(xué)、高效決策的依據(jù)，以及如何有效獲取支持決策實(shí)施的人力資源、資金資源和信息資源，將成為海通未來快速、良性成長的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。要想在這些方面有所突破，就必須下定決心，走出慈溪。同時(shí)，由于他有一種精細(xì)化的管理風(fēng)格，和動(dòng)態(tài)管理的思想（也即海通人所說的“馬上行動(dòng)”），一旦不能迅速看到指令發(fā)出后的結(jié)果，就會(huì)干擾他的心神。如果集團(tuán)總部仍然設(shè)立在慈溪，日常經(jīng)營管理中的一些具體事務(wù)就不可避免地會(huì)分散他的精力。同時(shí)，這樣也有利于海通的其他中高層管理者能夠在最高決策層的指導(dǎo)下，提高其經(jīng)營管理能力，并充分發(fā)揮自身的創(chuàng)造力和積極性。從目前的發(fā)展和未來的發(fā)展走向來看，上海將成為中國的經(jīng)濟(jì)中心，未來甚至有可能成為亞太的金融中心。把集團(tuán)總部遷到上海之后，通過與各行業(yè)專家的接觸、通過各種層次較高的研討與交流，海通能夠更容易了解政策的走向、經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)、行業(yè)變化的動(dòng)態(tài)，獲得決策所需的信息；在匯聚在上海的人才群中，海通可以有較大的余地和空間，來尋找并挑選適合海通文化和要求的人才，尤其是未來海通將發(fā)展成為投資控股型與實(shí)體經(jīng)營型相混合的集團(tuán)，進(jìn)行戰(zhàn)略層面的決策、決策管理、對(duì)外投資和投資管理所需的參謀人員，乃至決策制定者，在慈溪比較稀缺，而在上海，就有了充足的挑選的余地；在新事業(yè)拓展需要資金、或者新的項(xiàng)目投資需要資金時(shí)，也可以從在上海灘游蕩、尋找資金出路的投資者中找到合適的資金來源，并通過各種投資組合來分散海通的投資和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；在上海，海通還可以獲得更多與農(nóng)產(chǎn)品相關(guān)經(jīng)營領(lǐng)域的國內(nèi)外廠商接觸、交流的機(jī)會(huì)，從而為海通未來拓展國內(nèi)外市場(chǎng)、建設(shè)經(jīng)營資源打下良好的人脈和前期基礎(chǔ)。一方面，上海處在中國的中軸線上，輻射能力強(qiáng)。再次，海通集團(tuán)已經(jīng)在上海設(shè)立了分公司，對(duì)上海比較熟悉，未來業(yè)務(wù)容易展開。初期：主要是搭建集團(tuán)總部框架的階段。發(fā)展部、財(cái)務(wù)部、人力