【正文】 會(huì)”溝通，生產(chǎn)系統(tǒng)各部門“生產(chǎn)調(diào)度會(huì)”溝通，項(xiàng)目各業(yè)務(wù)部門“業(yè)務(wù)會(huì)”及“專題會(huì)”溝通。若企業(yè)與項(xiàng)目之間，項(xiàng)目部與業(yè)主、監(jiān)理、設(shè)計(jì)單位之間，企業(yè)項(xiàng)目各部門之間，人與人之間不注意溝通或溝通不暢，各行其是，相互掣肘，不僅會(huì)浪費(fèi)大量時(shí)間、精力和各種資源，而且還可能造成很多無(wú)法彌補(bǔ)的錯(cuò)誤，使企業(yè)蒙受巨大損失；相反，若溝通暢通，相互之間互幫互助，“心往一處用，勁往一處使”，這樣成本管理的各個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)運(yùn)轉(zhuǎn)有序，各種不必要的浪費(fèi)就會(huì)減少，項(xiàng)目成本也就相對(duì)降低。同時(shí)，強(qiáng)化項(xiàng)目成員成本管理理念，促使上至領(lǐng)導(dǎo)班子成員，下至作業(yè)層的每一個(gè)人樹(shù)立成本控制意識(shí)及效益意識(shí)，并賦予他們一定的權(quán)利，讓他們更有效的履行職責(zé)，項(xiàng)目部適時(shí)的再用一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)刺激一下，這樣他們便能更好的在責(zé)任的支配下順利完成各項(xiàng)工作任務(wù)，真正做到事事有人做、人人有責(zé)負(fù)，指標(biāo)到人，控制到位，企業(yè)效益與個(gè)人收入緊密聯(lián)系，從而形成一個(gè)科學(xué)有效的、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的、全員全方位的成本控制網(wǎng)絡(luò)和成本管理格局。 建立科學(xué)有效、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系水利水電施工企業(yè)成本管理的主體是施工項(xiàng)目部，而施工項(xiàng)目部成本管理的主體又是項(xiàng)目全體員工，包括分包商屬下的所有人員，由項(xiàng)目經(jīng)理組成的領(lǐng)導(dǎo)班子成員是項(xiàng)目成本管理的領(lǐng)導(dǎo)核心，這樣就形成了一個(gè)以項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子為領(lǐng)導(dǎo)核心的成本管理體系。相比之下，在建水電工程錦屏電站水電五局c1標(biāo)項(xiàng)目部的領(lǐng)導(dǎo)班子執(zhí)行力弱，畏首畏尾，各項(xiàng)任務(wù)執(zhí)行不下去，職工相互攀比，和諧性差，敵對(duì)情緒高，工作積極性很低，領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)你推我、我推你，“這是他的事、不是我的事，干嘛我去做”，今天推明天、明天推后天，故而導(dǎo)致項(xiàng)目施工上不去，業(yè)主、監(jiān)理極為不滿，項(xiàng)目經(jīng)理?yè)Q了一茬又一茬，企業(yè)聲譽(yù)受到很大影響，企業(yè)虧損在所難免。必須保證交辦的各項(xiàng)任務(wù)按時(shí)完成，絕不能怕東怕西，縮手縮腳，猶豫不決。故而，探索和總結(jié)工程項(xiàng)目成本控制措施，并能廣泛應(yīng)用于今后的施工生產(chǎn)中就顯得尤為重要，本文結(jié)合筆者多年施工項(xiàng)目成本管理工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)及上述工程項(xiàng)目成本管理中存在的問(wèn)題分析和成本管理方法的實(shí)例應(yīng)用，通過(guò)科學(xué)探索總結(jié)，得出如下水利水電施工企業(yè)項(xiàng)目成本管理改進(jìn)措施，以供工程項(xiàng)目成本管理人員參考。 水利水電工程項(xiàng)目成本管理的改進(jìn)措施水利水電工程項(xiàng)目成本管理是一項(xiàng)系統(tǒng)而復(fù)雜的、綜合性的工作，施工項(xiàng)目成本控制的好壞決定著施工企業(yè)的興衰。 成本管理流程水利水電施工企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理從項(xiàng)目的投標(biāo)階段開(kāi)始至成本核算和分析為止，整個(gè)過(guò)程都非常重要，其具體管理流程為工程項(xiàng)目中標(biāo)一項(xiàng)目組建及項(xiàng)目策劃（成本預(yù)測(cè)）→施組設(shè)計(jì)及預(yù)算編制（成本計(jì)劃）→資源投入及施工生產(chǎn)（安全環(huán)抱、質(zhì)量及進(jìn)度控制）→原始資料搜集整理→成本計(jì)算（成本分析）→對(duì)比差異分析原因（成本核算）→工程決算預(yù)測(cè)一成本改進(jìn)措施→重新成本預(yù)算編制（出現(xiàn)偏差）。③ 局限性：發(fā)揮決策作用時(shí)須有附加條件；無(wú)法從根本上消除成本計(jì)算時(shí)的主觀分配；其計(jì)算結(jié)果受諸如折舊和開(kāi)發(fā)等成本期末分配中任意性的影響，導(dǎo)致成本歸集庫(kù)歸集成本的正確性和客觀性受到影響；成本作業(yè)法無(wú)法將成本歸集庫(kù)和成本動(dòng)因選擇做到盡善盡美。① 成本產(chǎn)生：生產(chǎn)導(dǎo)致作業(yè)發(fā)生，產(chǎn)品耗用作業(yè)，作業(yè)耗用資源，從而導(dǎo)致成本發(fā)生。它通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)中的計(jì)量作業(yè)和成本對(duì)象進(jìn)行追蹤和動(dòng)態(tài)反映，從而評(píng)價(jià)作業(yè)業(yè)績(jī)和資源利用情況。② 偏差分析法成本管理原則：預(yù)算先行、調(diào)整及時(shí)、減少或消除影響、挖掘節(jié)約潛力、進(jìn)行系統(tǒng)化控制。① 偏差分析法評(píng)價(jià)參數(shù)指標(biāo)：計(jì)劃期內(nèi)的預(yù)測(cè)成本、計(jì)劃期內(nèi)已完工工程實(shí)際消耗成本、計(jì)劃期內(nèi)已完工工程預(yù)算成本。目標(biāo)成本管理必須將總的目標(biāo)成本層層分解，并及時(shí)落實(shí)到項(xiàng)目的部門、班組及個(gè)人。② 目標(biāo)成本管理的原則：目標(biāo)可分解原則、全員參與控制原則、全程動(dòng)態(tài)控制原則、計(jì)劃可調(diào)整加嚴(yán)原則、責(zé)權(quán)利分明原則和成本責(zé)任區(qū)域可分原則。目標(biāo)成本確定容易，精確度高，與實(shí)際成本對(duì)比分析容易，糾偏調(diào)整方便。（1）目標(biāo)成本管理法目標(biāo)成本管理是以目標(biāo)成本為依據(jù)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為目的，對(duì)施工企業(yè)施工生產(chǎn)過(guò)程中所發(fā)生的各項(xiàng)成本支出進(jìn)行全面的管理，它具有針對(duì)性、先進(jìn)性、科學(xué)性、實(shí)用性和群體性的特征，是施工企業(yè)降低成本的有效途徑，是“管理中的管理”。 成本管理方法目前我國(guó)水利水電施工企業(yè)成本管理方法有多種，其中最常見(jiàn)有目標(biāo)成本管理法、偏差分析法和作業(yè)成本法等。成本管理的失控將阻礙整個(gè)項(xiàng)目管理的有效運(yùn)行，而成本管理方法選擇的合理有效性，又直接關(guān)系到項(xiàng)目成本管理好壞，一個(gè)好的成本管理方法，可以讓一個(gè)項(xiàng)目起死回生，扭虧為盈，當(dāng)然，如果管理方法選擇不當(dāng)，也可以導(dǎo)致一個(gè)項(xiàng)目血本無(wú)歸，為此，要想使項(xiàng)目成本管理有效，就必須選擇一個(gè)合適成本管理方法。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理基本都是工程技術(shù)出身，對(duì)項(xiàng)目成本管理及財(cái)務(wù)管理可以說(shuō)知之甚少，即不會(huì)看、也看不懂機(jī)物和會(huì)計(jì)報(bào)表，無(wú)法根據(jù)統(tǒng)計(jì)核算情況進(jìn)行統(tǒng)籌管理和調(diào)整，導(dǎo)致成本核算成為一種無(wú)效勞動(dòng)。 成本管理與核算不適應(yīng)現(xiàn)在我們不難知道，施工項(xiàng)目部把工程項(xiàng)目的直接費(fèi)用作為了項(xiàng)目成本管理的對(duì)象，并將與項(xiàng)目直接相關(guān)的管理費(fèi)、辦公費(fèi)、經(jīng)營(yíng)費(fèi)等作為期間費(fèi)用納入當(dāng)前損益，而項(xiàng)目的真正成本是施工企業(yè)在投標(biāo)報(bào)價(jià)時(shí)通過(guò)施工圖紙、招標(biāo)文件等計(jì)算出來(lái)的未來(lái)成本，這樣造成兩者無(wú)法相互對(duì)比，無(wú)法真實(shí)反映企業(yè)成本管理的真實(shí)情況。甚至一些企業(yè)將管理費(fèi)、辦公費(fèi)等在工程項(xiàng)目上隨意列支，歪曲工程項(xiàng)目的實(shí)際盈虧，造成企業(yè)無(wú)法在宏觀上對(duì)施工項(xiàng)目部的成本管理進(jìn)行有效控制和考核。其實(shí)，項(xiàng)目才是成本管理的中心，但在項(xiàng)目施工過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)層都有這樣的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)，滿足合同工期要求是項(xiàng)目施工的首要任務(wù)，以免超期違約罰款，再加上有時(shí)受季節(jié)性施工的影響，項(xiàng)目部根本就無(wú)暇顧及成本盈虧，效益向生產(chǎn)低頭成為稀松平常之事。為保證施工生產(chǎn)，項(xiàng)目配置設(shè)備資源時(shí)都會(huì)考慮備用設(shè)備，故而閑置現(xiàn)象極其嚴(yán)重，設(shè)備效能低。同時(shí)項(xiàng)目材料限額領(lǐng)料制度不健全，現(xiàn)場(chǎng)使用管理混亂，浪費(fèi)較大。材料控制涉及計(jì)劃、采購(gòu)、使用等幾個(gè)過(guò)程，目前施工項(xiàng)目普遍存在材料計(jì)劃不準(zhǔn)確，材料采購(gòu)環(huán)節(jié)執(zhí)行的合格供方評(píng)價(jià)制度不嚴(yán)格，采購(gòu)的材料性價(jià)比較低，材料大小不合適，難免出現(xiàn)以大代小現(xiàn)象，造成材料的無(wú)辜浪費(fèi)。 工、料、機(jī)費(fèi)用高施工企業(yè)工、料、機(jī)費(fèi)用的控制是項(xiàng)目成本控制的重中之重，目前施工企業(yè)項(xiàng)目部設(shè)置部門較多，每年聘用的新學(xué)生起碼要一年以上才能獨(dú)立工作，一旦可以獨(dú)立工作又跳槽了，這部分人流失非常嚴(yán)重，但是施工企業(yè)每年因人員缺乏又不能不聘用新學(xué)生，故而項(xiàng)目部配置的人員數(shù)量就會(huì)明顯偏多，“多崗一職”現(xiàn)象屢見(jiàn)不鮮，項(xiàng)目管理人員人工費(fèi)增加。要想使施工企業(yè)的成本控制做到真正有效，就必須按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，把責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合起來(lái)，實(shí)現(xiàn)有責(zé)、有權(quán)、有利，建立起企業(yè)真正有效的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制。 監(jiān)督、檢查、獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制不明顯水利水電施工企業(yè)由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響及管理制度的限制，每年項(xiàng)目部母體企業(yè)（及施工企業(yè)總部）各對(duì)應(yīng)部門都會(huì)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行兩次以上大規(guī)模的監(jiān)督檢查，再加上母體企業(yè)每年聘請(qǐng)的外審人員及會(huì)計(jì)審計(jì)人員的審核，施工項(xiàng)目部幾乎每月都會(huì)接受各類大型檢查一次以上，各部門及單位從迎接檢查到檢查結(jié)束，期間做各種準(zhǔn)備工作所花費(fèi)時(shí)間最低需要3天，多則7天以上，再加上日常項(xiàng)目部、監(jiān)理、業(yè)主、設(shè)計(jì)等檢查不斷，可想而知，項(xiàng)目部很多時(shí)間都浪費(fèi)在了監(jiān)督檢查上，然而，檢查結(jié)束后，只是要求定期整改，再次復(fù)查，并未根據(jù)檢查結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰，即使有點(diǎn)獎(jiǎng)罰也是微乎其微，走個(gè)過(guò)場(chǎng)，獎(jiǎng)罰激勵(lì)機(jī)制不明顯。例如，水利水電五七聯(lián)營(yíng)體中標(biāo)承建蘇丹麥洛維水電站，中標(biāo)總價(jià)40多個(gè)億，在施工建設(shè)過(guò)程中，由于主施工合同中存在漏洞，經(jīng)營(yíng)管理人員對(duì)合同內(nèi)容不能完全理解，就工期延誤這一項(xiàng)被蘇丹業(yè)主一次性要求賠償高達(dá)13億之多，為了避免此次巨大損失，五七聯(lián)營(yíng)體以年薪100萬(wàn)美金的高價(jià)聘請(qǐng)了一位國(guó)際上知名的經(jīng)營(yíng)管理人員，通過(guò)他對(duì)主施工合同的研究，做了一份高達(dá)20億反索賠報(bào)告，并得到國(guó)際合同管理專家們的認(rèn)可，從而才避免了巨額損失。 合同經(jīng)營(yíng)管理不完善、漏洞大，變更索賠不及時(shí)合同經(jīng)營(yíng)管理是施工企業(yè)項(xiàng)目管理的核心，一旦合同出現(xiàn)問(wèn)題，將會(huì)給施工企業(yè)帶來(lái)巨大虧損。在施工過(guò)程中，即不能嚴(yán)格按照施工組織設(shè)計(jì)及工期要求進(jìn)行施工，又以各種理由東扯西扯，時(shí)常罷工，再加上項(xiàng)目部對(duì)他們的管理措施不到位，合同約束力又小，造成施工任務(wù)一拖再拖，項(xiàng)目部工料機(jī)費(fèi)用、質(zhì)量成本、安全成本、管理成本等大幅上升。 對(duì)分包商的管理不到位2004年以來(lái)，隨著國(guó)內(nèi)水利水電工程的大量開(kāi)發(fā)修建，施工企業(yè)的工程項(xiàng)目越來(lái)越多，工程管理人員匿乏，很多的技術(shù)人員走上管理崗位，技術(shù)工人逐漸減少，再加上市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，大部分的水利水電施工企業(yè)走向管理型，管理型項(xiàng)目施工就需要引進(jìn)大量的分包商。 成本競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄、控制能力弱目前水利水電企業(yè)在成本控制上普遍存在諸如重投標(biāo)輕管理、重事后輕事前、重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)、重進(jìn)度輕質(zhì)量、重經(jīng)營(yíng)輕機(jī)物、重財(cái)務(wù)輕結(jié)算等弊端，在項(xiàng)目監(jiān)督檢查和考核中弄虛作假、欺上瞞下、夸大效益、迷惑領(lǐng)導(dǎo)，不對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行成本分析，只關(guān)心盈虧與否，不知盈虧在何處，忽視市場(chǎng)調(diào)查，缺乏成本競(jìng)爭(zhēng)管控意識(shí)，導(dǎo)致大量無(wú)效成本增加，企業(yè)潛虧嚴(yán)重，發(fā)展緩慢。 內(nèi)部缺乏溝通，部門之間相互支持力度小水利水電施工項(xiàng)目部因?yàn)楣こ淌┕ば枰绑w制所限，不得不設(shè)置多個(gè)部門和單位，但各部門及單位彼此獨(dú)立，各自為政，各部門及單位工作量大小、工作性質(zhì)、工作方式方法、職責(zé)和工作任務(wù)等都不相同，但各責(zé)任人工資待遇基本一致，故而，各部門、單位之間相互埋怨，彼此指責(zé)，各自有各自的算盤，領(lǐng)導(dǎo)交給你的任務(wù)我不參與，領(lǐng)導(dǎo)交給我的任務(wù)你不管不問(wèn)，信息溝通不及時(shí)，你做你的，我做我的，從而造成很多資源閑置，利用率低，工作重復(fù)做、漏洞大，無(wú)效勞動(dòng)多，經(jīng)濟(jì)效益上不去。顯然，如果調(diào)度人員為了搶工期而盲目增加資源投入，勢(shì)必會(huì)導(dǎo)致資源浪費(fèi)；如果工程技術(shù)人員圖紙審查不仔細(xì)，各項(xiàng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不精確，勢(shì)必會(huì)造成設(shè)備材料的二次倒運(yùn)；如果質(zhì)量管理人員為了確保工程質(zhì)量，采用費(fèi)用較高的新型材料，勢(shì)必會(huì)使成本增大；如果安全環(huán)保人員為了確保施工安全，過(guò)度增添安全措施，勢(shì)必造成費(fèi)用增加。長(zhǎng)期以來(lái)大家誤認(rèn)為成本管理是機(jī)物部和財(cái)務(wù)部的事，甚至有些項(xiàng)目經(jīng)理將成本管理責(zé)任劃給機(jī)物主管和財(cái)務(wù)主管，其結(jié)果就是工程技術(shù)人員只負(fù)責(zé)施工技術(shù)，質(zhì)量管理人員只負(fù)責(zé)工程質(zhì)量，調(diào)度人員只負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度和施工進(jìn)度，經(jīng)營(yíng)管理人員只負(fù)責(zé)結(jié)算，安全環(huán)保人員只負(fù)責(zé)施工安全等。然而現(xiàn)在不少施工企業(yè)仍受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，在成本管理方面各部門、各單位和崗位之間責(zé)任不清、權(quán)限不明、利益不分，企業(yè)無(wú)法實(shí)施“量化”考核，在利益分配上搞平均主義，吃“大鍋飯”，“干與不干一個(gè)樣，干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣”，工程項(xiàng)目成本管理根本就無(wú)法有效實(shí)施。 責(zé)權(quán)利不明目前很多水利水電施工企業(yè)為得到監(jiān)理、業(yè)主的好評(píng)，一味的追求施工進(jìn)度和安全，資源過(guò)剩投入，在項(xiàng)目管理過(guò)程中又沒(méi)有形成一套完善的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系，成本控制“高唱低行”，資源浪費(fèi)較大。同時(shí)項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目施工過(guò)程中無(wú)人事罷免權(quán)、經(jīng)濟(jì)權(quán)，他無(wú)權(quán)選擇、聘任和解聘項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子成員及項(xiàng)目員工，無(wú)權(quán)選用和辭退分包隊(duì)伍，更無(wú)權(quán)分配領(lǐng)導(dǎo)班子成員工資待遇。另外，每年新招聘學(xué)生心高氣傲，無(wú)職稱，待遇低，又不愿去干技術(shù)，相互攀比，工作積極性也不高，同時(shí)也導(dǎo)致管理人員和技術(shù)工人嚴(yán)重失衡，年輕人管不了年齡大、資格老的人，管理難度增大。 水利水電工程項(xiàng)目成本管理存在問(wèn)題目前我國(guó)水利水電施工企業(yè)仍在執(zhí)行原來(lái)的計(jì)劃成本控制指標(biāo)，它是以企業(yè)計(jì)劃利潤(rùn)為基礎(chǔ)與實(shí)際利潤(rùn)對(duì)比計(jì)算的，所以盲目性大，缺乏伸縮性，統(tǒng)計(jì)的成本數(shù)據(jù)欠準(zhǔn)確，員工的積極性不高，成本管理中存在的問(wèn)題很多，主要有以下幾個(gè)方面?？⒐そY(jié)算成本是項(xiàng)目施工成本的一個(gè)重要組成部分，它指的是施工項(xiàng)目部的實(shí)物工作量已經(jīng)全部完成，工程進(jìn)入竣工結(jié)算階段后發(fā)生的成本費(fèi)用支出。另外，由于工程量變更，業(yè)主投資成本增大，有時(shí)工程項(xiàng)目資金還不到位就勉強(qiáng)開(kāi)工，在項(xiàng)目承建過(guò)程中，業(yè)主資金運(yùn)轉(zhuǎn)就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，如果再加上施工項(xiàng)目工程結(jié)算資料不能及時(shí)準(zhǔn)備齊全，這就導(dǎo)致對(duì)上結(jié)算不及時(shí)，對(duì)下結(jié)算就無(wú)從談起，長(zhǎng)期下去形成惡性循環(huán)，施工成本無(wú)法控制，最終導(dǎo)致施工項(xiàng)目部被迫更換項(xiàng)目經(jīng)理或者直接崩潰瓦解。 資料搜集準(zhǔn)備工作的及時(shí)完善性工程項(xiàng)