【正文】 理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 (經(jīng)濟表和人員表 )組織規(guī)模核對表 程度 表 A 銷售 /生產(chǎn) （高附加值的） 銷售額 表 B 銷售 /特殊服務(wù) /裝配加工 （中附加值的） 銷售額 表 C 銷售或貿(mào)易 （低附加值的） 銷售額 表 D 資 產(chǎn)管理公司 （低附加值的） 總資產(chǎn) 表 E 保險公司 保費收入 表 F 組織員工總數(shù) 1 18 45 72 358 45 10 2 18 36 45 90 72 143 358 717 45 90 10 25 3 36 72 90 179 143 287 717 1433 90 179 25 50 4 72 143 179 358 287 573 1433 2866 179 358 50 100 5 143 287 358 717 573 1147 2866 5733 358 717 100 200 6 287 573 717 1433 1147 2293 5733 11365 717 1433 200 400 7 573 1147 1433 2866 2293 4586 11365 22930 1433 2866 400 800 8 1147 2020 2866 5016 4586 8026 22930 40128 2866 5016 800 1400 9 2020 3511 5016 8778 8026 14045 40128 70224 5016 8778 1400 2500 10 3511 6145 8778 15362 14045 24578 70224 112892 8778 15362 2500 4000 11 6145 10753 15362 26883 24578 43012 112892 215061 15362 26883 4000 7000 12 10753 18818 26883 47045 43012 75272 215061 376358 26883 47045 7000 12020 13 18818 28227 47045 70567 75272 112907 376358 564536 47045 70567 12020 18000 14 28227 42340 70567 105851 112907 169361 564536 846805 70567 105851 18000 27000 15 42340 63510 105851 158776 169361 254041 846805 1270207 105851 158776 27000 40000 16 63510 95266 158776 238164 254041 381062 1270207 1905310 158776 238164 40000 60000 17 95266 142898 238164 357246 381062 571593 1905310 2857965 238164 357246 60000 100000 18 142898 214347 357246 535869 571593 857390 2857965 4286948 357246 535869 100000 150000 19 214347 321521 535869 803803 857390 1286084 4286948 6430422 535869 803803 150000 225000 20 321521 803803 1286084 6430422 803803 225000 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 因素 影響（ 2） 此因素考慮到職位的影響的性質(zhì)，并以貢獻作為修正。 為了確定組織規(guī)模的級別，要： 確定本身屬于以下那一類型的組織 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本 /預算 用經(jīng)濟表所列每個程度的范 圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別 人員表，根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供。 對本次未能評估 或新增 職位 ，可由 人力資源 部組織，委員會 評估，同 時 員工 可利用本手冊自評， 自我 衡量 。 在本手冊的 附 有職位評估 表和 總結(jié)表 各一份 。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同級別和相應(yīng)的權(quán)重分。這四個因素 （影響、溝通、創(chuàng)新、知識） 覆蓋了確定職位大小的最關(guān)鍵的決定因素。本次評估使用的是 IPE 系統(tǒng)的第三版 。它包含了對各行業(yè)各種職位進行比較的必要因素。 要 保持科學準確的職位評估結(jié)果，在評價標準上必須做到一致性， 即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標準行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。 進行 職位評估 要求： 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 在實施職位評估過程中， 要采取成立 一個職位評估委員會 方式 ，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實施評估，并負責向員工解釋。 IPE 評價要素先進，符合 金輝 的企業(yè)特征和發(fā)展要求。 選擇 IPE職位評估 系統(tǒng)在 金輝 推行意義： IPE 職位評估系統(tǒng) 是 在 世界最著名的人力資源顧問公司 美世兼并 CRG 后在 CRG 職位評估系統(tǒng) 上推出的 。當然，它的缺點也很明顯，就是實施復雜，周期長，所耗用的時間、費用非常大。 根據(jù)上述定 義，確定每個職位在每一因素項上的得分；然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標準（比如每 25 分相差一級），得出每一職位的具體等級。當然，對每個等級還要給出具體的定義。 對每個付酬因素賦予不同的分數(shù)（點值），分數(shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。 因素評分法采用的是對評價因素進行量化打分的辦法 ，由于它的操作比較復雜，主要步驟作些歸納 如下 ： 首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因為它們無力花費更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復雜但是相對精確的體系。 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 排序法 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對 位置。透明化的職位評估標準，便于員工理解企 業(yè)的價值標準是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。國際化的職位評估體系（如 HAY系統(tǒng)、 IPE 系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一 的職位評估標準，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標準的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。 薪酬分配的基礎(chǔ) 在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應(yīng)不同。 職位評估的具體作用： 確定職位級別的手段 職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標準、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。 職位評估的意義： 職位評估（ Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 職位評估 （ IPE 系統(tǒng) ） 指導手冊 二〇〇六年七月 集團部門年度考核表及說明集團員工能力態(tài)度考核指標量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標管理手冊人力資源診斷管理咨詢實踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計劃考核表集團化運作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 職位評估 指導 手冊 為 何 要 進行職位評估？ 在企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻價值如何進行衡量比較呢？這就需要進行職位評估。它 是在職位描述（ Job Description）的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進行評價，以確定職位相對價值的過程。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。 有時 企業(yè)僅僅依 靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準確和公平。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。當然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。 職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題， 通過職位評估獲得職位 價值 真實 反映其對公司的貢獻 ， 它使員工 認識和確認職位的 差異 。 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系 員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。 職位評估常見方法 ： 職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ ranking method）和因素評分法（ point method）。這種方法的好處是操作簡單，容易實行，耗用的時間和資源較少， 但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰 職位之間實際差距的大小。 因素評分法 目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計點法、點值法等。 其次需要挑選并仔細定義影響職位價值的 共同因素，即付酬因素（ pensable factors），比如該職位對企業(yè)的影響、職責大小、工作難度（包括解決問題的復雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。然后，對每一因素進行分級（比如分成 5 檔），給出每檔所對應(yīng)的分數(shù)。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 因素評分法最大的優(yōu)點體現(xiàn)在它的公平性和準確性。 在美國，有 60%～70%的公