【正文】 集團(tuán)部門年度考核表及說明集團(tuán)員工能力態(tài)度考核指標(biāo)量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊人力資源診斷管理咨詢實(shí)踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標(biāo)管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計(jì)劃考核表集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 職位評估 （ IPE 系統(tǒng) ） 指導(dǎo)手冊 二〇〇六年七月 集團(tuán)部門年度考核表及說明集團(tuán)員工能力態(tài)度考核指標(biāo)量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊人力資源診斷管理咨詢實(shí)踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標(biāo)管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計(jì)劃考核表集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 職位評估 指導(dǎo) 手冊 為 何 要 進(jìn)行職位評估？ 在企業(yè)里，人們常常需要確定一個職位的價值，或者想知道一名財(cái)務(wù)經(jīng)理和一名銷售經(jīng)理相比，究竟誰對企業(yè)的價值更大，誰應(yīng)該獲得更好的報酬。那么，究竟如何確定某個職位在企業(yè)里的地位呢？對不同職位之間的貢獻(xiàn)價值如何進(jìn)行衡量比較呢？這就需要進(jìn)行職位評估。 職位評估的意義： 職位評估（ Job Evaluation，或稱為崗位評價、崗位測評）是一種職位價值的評價方法。它 是在職位描述（ Job Description）的基礎(chǔ)上，對職位本身所具有的特性（比如職位對企業(yè)的影響、職責(zé)范圍、任職條件、環(huán)境條件等）進(jìn)行評價，以確定職位相對價值的過程。很顯然，它的評價對象是職位，而非任職者，這就是大家通常所說的“對崗不對人”原則。而且，它反映的只是相對價值，而不是職位的絕對價值（職位的絕對價值是無法衡量的）。 職位評估的具體作用： 確定職位級別的手段 職位等級常常被企業(yè)作為劃分工資級別、福利標(biāo)準(zhǔn)、出差待遇、行政權(quán)限等的依據(jù)，而職位評估則是確定職位等級的最佳手段。 有時 企業(yè)僅僅依 靠職位頭銜稱謂來劃分職位等級，而不是依據(jù)職位評估，這樣有失準(zhǔn)確和公平。舉例來說，在某企業(yè)內(nèi)部，盡管財(cái)務(wù)經(jīng)理和銷售經(jīng)理都是經(jīng)理，但他們在企業(yè)內(nèi)的價值并不相同，所以職位等級理應(yīng)不同。同理，在不同企業(yè)之間，盡管都有財(cái)務(wù)經(jīng)理這個職位，但由于企業(yè)規(guī)模不同、該職位的具體工作職責(zé)和要求不盡相同，所以職位級別也不相同，待遇自然也不同。 薪酬分配的基礎(chǔ) 在通過職位評估得出職位等級之后，就便于確定職位工資的差異了。當(dāng)然，這個過程還需要薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)做參考。國際化的職位評估體系（如 HAY系統(tǒng)、 IPE 系統(tǒng)），由于采用的是統(tǒng)一 的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，使不同公司之間、不同職位之間在職位等級確定方面具有可比性，在薪酬調(diào)查時也使用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的職位等級，為薪酬數(shù)據(jù)的分析比較提供了方便。 職位評估解決的是薪酬的內(nèi)部公平性問題， 通過職位評估獲得職位 價值 真實(shí) 反映其對公司的貢獻(xiàn) ， 它使員工 認(rèn)識和確認(rèn)職位的 差異 。而薪酬調(diào)查解決的是薪酬的外部公平性問題，即相對于其他公司的相似崗位，公司的薪酬是否具有外部競爭力。 員工確定職業(yè)發(fā)展和晉升路徑的參照系 員工在企業(yè)內(nèi)部跨部門流動或晉升時，也需要參考各職位等級。透明化的職位評估標(biāo)準(zhǔn)，便于員工理解企 業(yè)的價值標(biāo)準(zhǔn)是什么，員工該怎樣努力才能獲得更高的職位。 職位評估常見方法 ： 職位評估最常用的方法有兩種：排序法（ ranking method）和因素評分法（ point method）。 集團(tuán)部門年度考核表及說明集團(tuán)員工能力態(tài)度考核指標(biāo)量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊人力資源診斷管理咨詢實(shí)踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標(biāo)管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計(jì)劃考核表集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 排序法 排序法是比較傳統(tǒng)的方法，它首先列出企業(yè)內(nèi)的所有職位，然后按照類似高矮個站隊(duì)排序的方式，對這些職位做重要性比較，最后排列出各職位的相對 位置。這種方法的好處是操作簡單，容易實(shí)行，耗用的時間和資源較少， 但這種方法的弊端也很明顯，就是過于主觀，不精確，缺少說服力，并且，它只能得出職位高低順序，卻難以判斷兩個相鄰 職位之間實(shí)際差距的大小。通常，這種方法適用于規(guī)模較小的公司，因?yàn)樗鼈儫o力花費(fèi)更多時間和開支去開發(fā)或采用比較復(fù)雜但是相對精確的體系。 因素評分法 目前應(yīng)用最為廣泛、最精確、最復(fù)雜的職位評估方法是因素評分法，又稱要素計(jì)點(diǎn)法、點(diǎn)值法等。 因素評分法采用的是對評價因素進(jìn)行量化打分的辦法 ，由于它的操作比較復(fù)雜，主要步驟作些歸納 如下 ： 首先需要做好基礎(chǔ)工作，比如做好職位分析，撰寫職位說明書，同時對職位進(jìn)行分類（劃分職族），比如分成銷售職位、行政職位、生產(chǎn)職位等。 其次需要挑選并仔細(xì)定義影響職位價值的 共同因素，即付酬因素（ pensable factors），比如該職位對企業(yè)的影響、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、創(chuàng)造性）、對任職人的要求（包括專業(yè)技術(shù)要求、能力要求、生理要求等）、工作條件、工作飽滿程度等。 對每個付酬因素賦予不同的分?jǐn)?shù)（點(diǎn)值），分?jǐn)?shù)的大小視這個因素在全部的付酬因素中所占的重要性而定，換句話說，每個因素的權(quán)重是不同的。然后，對每一因素進(jìn)行分級（比如分成 5 檔），給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。當(dāng)然，對每個等級還要給出具體的定義。注意，每一相鄰等級必須是清晰可辨的。 根據(jù)上述定 義，確定每個職位在每一因素項(xiàng)上的得分；然后，把各項(xiàng)得分匯總，得出每個職位的總分；最后，按照一定的歸級標(biāo)準(zhǔn)（比如每 25 分相差一級），得出每一職位的具體等級。 因素評分法最大的優(yōu)點(diǎn)體現(xiàn)在它的公平性和準(zhǔn)確性。當(dāng)然，它的缺點(diǎn)也很明顯，就是實(shí)施復(fù)雜，周期長，所耗用的時間、費(fèi)用非常大。 在美國，有 60%～70%的公司采用此法。 選擇 IPE職位評估 系統(tǒng)在 金輝 推行意義： IPE 職位評估系統(tǒng) 是 在 世界最著名的人力資源顧問公司 美世兼并 CRG 后在 CRG 職位評估系統(tǒng) 上推出的 。在國 外 ， 得到大量的采用和推廣，被國內(nèi) 諸多 大型 企業(yè)和知 名企業(yè)成功應(yīng) 用， 結(jié)合了 中國國情和 許多 國內(nèi) 長期從事職位評估工作專家的經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)， 進(jìn)行了第三次 修訂，具有極高的權(quán)威性，易為 員工 理解和 接受 。 IPE 評價要素先進(jìn)，符合 金輝 的企業(yè)特征和發(fā)展要求。 IPE 含有可以對各行業(yè)所有職位進(jìn)行比較的必要因素 ，便于 金輝 企業(yè)以后的 職位 管理 和集團(tuán)化發(fā)展 。 進(jìn)行 職位評估 要求： 集團(tuán)部門年度考核表及說明集團(tuán)員工能力態(tài)度考核指標(biāo)量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊人力資源診斷管理咨詢實(shí)踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標(biāo)管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計(jì)劃考核表集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 在實(shí)施職位評估過程中， 要采取成立 一個職位評估委員會 方式 ，目的是全面了解職位內(nèi)容、審核職位評估方案、實(shí)施評估，并負(fù)責(zé)向員工解釋。委員會的成員代表各個職能領(lǐng)域，包括公司的主要管理層人員、人力資源專業(yè) 人士、外聘顧問等，以保證評估的客觀公正性。 要 保持科學(xué)準(zhǔn)確的職位評估結(jié)果，在評價標(biāo)準(zhǔn)上必須做到一致性， 即不管評價的對象是誰，參與評價的人是誰，都不能有意“偏向”；一切按標(biāo)準(zhǔn)行事，而不是先有結(jié)果，再找證據(jù)；同時，評估委員要對職位的工作內(nèi)容比較內(nèi)行。 美世 IPE（ International Position Evaluation） 職位評估系統(tǒng) 介 紹 美世咨詢 是三大人力資源咨詢機(jī)構(gòu)之一， 國際職位評估（ IPE）系統(tǒng)是 其推出的具有 國際權(quán)威 并 不斷更新的 職位評估 方法，在 長期企業(yè)實(shí)踐及 許多從事職位評估的人事專家的 經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運(yùn)用的系統(tǒng)。它包含了對各行業(yè)各種職位進(jìn)行比較的必要因素。美世咨詢 不斷地改進(jìn)系統(tǒng)并使之適應(yīng)組織變革的需求。本次評估使用的是 IPE 系統(tǒng)的第三版 。 IPE 系統(tǒng)是一個建立四因素基礎(chǔ)上的打分系統(tǒng)。這四個因素 （影響、溝通、創(chuàng)新、知識） 覆蓋了確定職位大小的最關(guān)鍵的決定因素。每個因素都有背景文字 介紹 ，使每一個因素的評估得以修正和確切定位。每一因素可分為兩至三方面，每一方面依此又有不同級別和相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單，只須為每一方面選擇適當(dāng)?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然 后把所有分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。 在本手冊的 附 有職位評估 表和 總結(jié)表 各一份 。 評估表 可在按一個一個因素評估不同職位時使用，可以根據(jù)總分進(jìn)行比較。 對本次未能評估 或新增 職位 ，可由 人力資源 部組織，委員會 評估，同 時 員工 可利用本手冊自評， 自我 衡量 。 集團(tuán)部門年度考核表及說明集團(tuán)員工能力態(tài)度考核指標(biāo)量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊人力資源診斷管理咨詢實(shí)踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標(biāo)管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計(jì)劃考核表集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 IPE 五因素（第五因素可為選項(xiàng)） 因素 影響 因素 溝通 貢獻(xiàn) 架構(gòu) 影響 溝通 組織 因素 創(chuàng)新 因素 知識 復(fù)雜性 團(tuán)隊(duì) 創(chuàng)新 知識 寬度 因素 危險性（可選項(xiàng)） 環(huán)境 危險性 集團(tuán)部門年度考核表及說明集團(tuán)員工能力態(tài)度考核指標(biāo)量化說 明績效管理制度員工評估表薪酬管理手冊客戶需求調(diào)查表 人力資源管理薪酬福利手冊能力素質(zhì)指標(biāo)管理手冊人力資源診斷管理咨詢實(shí)踐員工滿意度調(diào)查市場業(yè)務(wù)部年度 KPI 考核表現(xiàn)代企業(yè)企業(yè)文化經(jīng)典案例年度目標(biāo)管理報告企業(yè)文化建設(shè)調(diào)查問卷績效計(jì)劃考核表集團(tuán)化運(yùn)作及組織架構(gòu)調(diào)整方案 因素 影響 (1) 組織規(guī)模 組織類型 每一國家均有她自己的表，請參閱有關(guān)的機(jī)構(gòu)規(guī)模表。 為了確定組織規(guī)模的級別，要： 確定本身屬于以下那一類型的組織 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本 /預(yù)算 用經(jīng)濟(jì)表所列每個程度的范 圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別 人員表，根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外提供。）如需取整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得比重傾斜。 注意：如組織運(yùn)作少于 3 年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額 組織類型倍數(shù) 倍數(shù) 基于銷售額或費(fèi)用收入 制造和銷售 20 商業(yè)服務(wù) 20 投資銀行 20 組裝和銷售 8 保險 8 銷售