【正文】 : 1吳曉明：《 BPR，業(yè)務(wù)流程再造》，《重慶工業(yè)管理學(xué)院學(xué)報》， 1999，（ 2） ,第4647頁。企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式 ，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地 “組裝 ”回去。企業(yè)再造之所以要從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手，是因為原有的業(yè)務(wù)流程是組織低效率的根源所在。在一個企業(yè)中，業(yè)務(wù)流程決定著組織的運行效率，是企業(yè)的生命線。 第四，企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程著手。哈默和錢皮為 “顯著改善 ”制定了一個目標(biāo)，即 “周轉(zhuǎn)期縮短 70%，成本降低 40%，顧客滿意度和企業(yè)收益提高 40%，市場份額增長 25%”。 第三，企業(yè)通過再造工程可以取得顯著的（ Dramatic）進(jìn)步。企業(yè)再造不是對組織進(jìn)行膚淺的調(diào) 整修補，而是要進(jìn)行脫胎換骨式的徹底改造，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習(xí)，另起爐灶。企業(yè)進(jìn)行再造的第一步，就是要先決定自己應(yīng)該做什么以及怎樣做，而不能在既定的框架內(nèi)實施再造。例如，企業(yè)不能這樣來自問： “我們怎樣才能提高審核顧客信用的效率？ ”因為這樣的自問方式設(shè)立了一個前提，即必須審核顧客信用。一般來說，向傳統(tǒng)的經(jīng)營理念挑戰(zhàn)，必須跳出傳統(tǒng)的思維框 1 Michale Hammer amp。企業(yè)在準(zhǔn)備進(jìn)行再造時，必須自問一些最根本性的問題。 第一，企業(yè)再造需要從根本上（ Fundamental）重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考 。其中，衡量績效的關(guān)鍵指標(biāo)包括產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、顧客滿意度、成本、員工工作效率等。《再造公司》出版后，在管理學(xué)界引起了巨大的震動，連 續(xù) 8周被美國《時代》雜志評為全美最暢銷書，被認(rèn)為是企業(yè)流程再造的權(quán)威著作，幾十萬本隨即售空。錢皮（ James Champy）合著的《再造公司 ——企業(yè)革命的宣言》 (Reengineering The Corporation—A Manifesto For Revolution)一書的出版，一場蔚為壯觀的企業(yè)流程再造革命掀起了高潮。由此揭開了流程再造的序幕。H哈默（ Michael Hammer）。利用信息技術(shù)能夠有效地幫助企業(yè)實施 BPR，譬如利用建模仿真工具可以重新設(shè)計經(jīng)營過程；采用計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)、數(shù)據(jù)庫和多媒體等技術(shù)建立企業(yè)級、地區(qū)級乃至全球級網(wǎng)絡(luò) ,能夠加快信息傳遞，實現(xiàn)信息共享 ,其結(jié)果是將傳統(tǒng)的串行工作方式變?yōu)椴⑿泄ぷ鞣绞?，將企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的層次由垂直變?yōu)樗?，使企業(yè)成為協(xié)同工作的組織；利用專家系統(tǒng)和決策支持系統(tǒng)，可以使原來只能由專業(yè)技術(shù)人員和領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鬓D(zhuǎn)為由一般員工也可以擔(dān)當(dāng)?shù)鹊取? 。此外，由于員工職責(zé)明確，對他們的監(jiān)督與控制也就變得更加簡單，只有在符合經(jīng)濟(jì)利益的情況下，新流程中才會出現(xiàn)監(jiān)督與控制的環(huán)節(jié)。事實上，企業(yè)流程再造理論就是經(jīng)過對人性的重新審視而產(chǎn)生的。員工所提出的上述要求正是當(dāng)今企業(yè)所需求的。 不希望干太容易的活。 能看到自己工作的最終結(jié)果。 為那些能傾聽自己意見的人工作。 工作出色能受到表揚。美國公眾議事日程基金會在1983 年的一份調(diào)查報告中指出，當(dāng)今員工對工作有 10 種要求： 和尊重自己的人一起工作。上述弊端表明，制度化管理思想與分工理論對企業(yè)中人的因素的認(rèn)識，或者說對員工人性的認(rèn)識，依然停留在 20 世紀(jì)初的科學(xué)管理階段。 3. 制度化管理思想與分工理論假定：一般人寧愿接受指揮，不愿承擔(dān)責(zé)任，缺乏進(jìn)取心；處于第一線的員工既沒有能力，也缺乏意愿作出決定。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)為了防范員工的瀆職，在業(yè)務(wù)流程中設(shè)置了許多審核與監(jiān)督的環(huán)節(jié)。根據(jù)這一假設(shè)，企業(yè)將整體流程過于精細(xì)地分割為一道道工序，雖然每道工序的工作大大簡化了，但是，將每道工序的工作整合起來的工作極其繁瑣，從而導(dǎo)致效率低下、成本高昂；并且，更為重要的是，精細(xì)的分工增加了員工工作的單一性，使員工成為業(yè)務(wù)流程中的 “零件 ”，束縛了員工人性的正常發(fā)展，壓抑了員工的積極性和創(chuàng)造性。但是，由于忽視企業(yè)中人的因素的改變所造成的深刻影響，上述思想和 “核心技術(shù) ”日益顯現(xiàn)出不利于提高和發(fā)揮員工積極性與 創(chuàng)造性的弊端。源于泰勒科學(xué)管理理論的制度化管理思想主導(dǎo)著美國企業(yè)的管理實踐。能否提高員工的素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，從來都是決定企業(yè)管理思想、組織結(jié)構(gòu)、運作方式及業(yè)務(wù)流程的重要因素。可能使公司徹底失敗的原因就是那些難以預(yù)測和出人意料的變化，這變化也正是當(dāng)今企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變幻莫測的重要原因。事實證明，是公司的訂貨支付過程得罪了零售商，是零售商的報復(fù)行為減少了他們的產(chǎn)品擺在貨架上的數(shù)量。奇怪的是，調(diào)查結(jié)果總是給他們帶來好消息，但市場份額卻急劇下降。企業(yè)的高級管理者往往認(rèn)為他們的公司已經(jīng)裝備了對變化敏感的觀測系統(tǒng)或報警器，因而可以預(yù)測各方面的變化，事實上并非如此。 第三，難以預(yù)料和出人意料的變化。過去，福特汽車公司所生產(chǎn)的 T 型黑色轎車為整整一代人所用；而現(xiàn)在所推出的計算機(jī)產(chǎn)品的生命周期只有兩年，或許還不到兩年。美國英特爾公司總裁安德魯 管理學(xué)家湯姆 其次，變化的速度在加快。除了產(chǎn)品方面的變化，企業(yè)在服務(wù)上的創(chuàng)新也層出不窮，金融 機(jī)構(gòu)為企業(yè)融資而推出的不斷花樣翻新的金融工具就是典型。電的發(fā)明，汽車的發(fā)明，電報、電話、電視的發(fā)明，直至計算機(jī)的發(fā)明，無不深刻地改變了整個社會形態(tài)。顧客在變化，競爭在變化，而變化本身的性質(zhì)也在變化，變化無處不在，變化持續(xù)不斷、永無休止。現(xiàn)代市場、競爭的一個顯著特點是結(jié)果殘酷，不管多大規(guī)模的企 業(yè)，一旦在重大經(jīng)營決策上出現(xiàn)失誤，結(jié)果往往是災(zāi)難性的，很少有機(jī)會緩過勁，卷土重來。新興或新建企業(yè)最大的特點是不墨守成規(guī)，他們常常以嶄新的管理法則、經(jīng)營法則和對新技術(shù)的開創(chuàng)性應(yīng)用而一躍成為新星。老公司龐大的組織規(guī)模不再是牢不可破的優(yōu)勢。競爭規(guī)則是在長期的市場競爭中逐步確立起來并被市場參與者認(rèn)同的，但是現(xiàn)代市場中層出不窮的新技術(shù)和隨 之而來的新興競爭手段已經(jīng)使許多舊規(guī)則失去作用，特別是那種掌握著嶄新技術(shù)的企業(yè)，一旦進(jìn)入市場就帶來了全新的競爭法則。依靠技術(shù)革新，諸如奧的斯這樣的公司，提高了顧客對其他公司的產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，把競爭的標(biāo)桿又升高了一級。高新技術(shù)使企業(yè)常常能在合作、服務(wù)等方面創(chuàng)造出令同行企業(yè)瞠目結(jié)舌的新的競爭形式。 第二， 競爭手段越來越多。任何一個有良好前景的行業(yè)，只要一出現(xiàn)，就會有許多企業(yè)進(jìn)入，資本不再是瓶頸，每天有超過 2萬億美元的游資在尋找投資機(jī)會。某個企業(yè)，如果不能肩并肩地與世界上最好的企業(yè)站在領(lǐng)導(dǎo)世界新潮流的企業(yè)行業(yè)之內(nèi)，便會很快地在市場上失去立足之地。隨著我國加入 WTO，中國的經(jīng)濟(jì)開放程度會有很大提高，在我國企業(yè)可以自由進(jìn)入國際市場的同時，也面臨著外國企業(yè)在海外和中國市場上的直接挑戰(zhàn)。概括起來，現(xiàn)在的競爭存在以下幾個顯著的特點： 第一， 競爭范圍空前擴(kuò)大?，F(xiàn)代企業(yè)競爭不僅是要靠質(zhì)量、靠產(chǎn)品的品種、靠交貨速度和銷售前后的服務(wù)。競爭從來都是市場的法則。如今企業(yè)不了解這 一點，就不能生存，更談不上發(fā)展。大規(guī)模市場已經(jīng)分解成細(xì)小的市場，有的小到單個顧客，企業(yè)已經(jīng)從面向市場轉(zhuǎn)向面向顧客。新的通訊技術(shù)使顧客坐在家里便可以了解許多商業(yè)信息。不僅如此，今天的消費者還可以通過互聯(lián)網(wǎng)查閱各個知名廠家、商家提供的產(chǎn)品和服務(wù)的詳細(xì)資料，而近來取得高速發(fā)展的網(wǎng)上商場、網(wǎng)上購物更為消費者提供低成本高效率的渠道和手段。除了琳瑯滿目的各色 商品可以選擇，現(xiàn)代消費者的另一大優(yōu)勢在于信息靈通。向后一體化的威脅不僅來源于工業(yè)消費者，而且也來源于消費者。 第三， 向后一體化的威脅同樣也推動了市場決定性力量從生產(chǎn)者向消費者轉(zhuǎn)移。今天的中國消費者，就像他們曾經(jīng)羨慕的外國百姓一樣，有許多的產(chǎn)品可以選擇，每一個品牌都提供幾十至上上百種不同規(guī)格、不 同性能和檔次的產(chǎn)品，以爭取客戶的青睞。一時間，在發(fā)達(dá)國家早已成為淘汰品的小黑白電視、單 聲道收錄機(jī)、單開門冰箱等等，全都成為緊俏商品，需要憑票購買，也正是在這樣旺盛的市場需求下，各地紛紛引進(jìn)電視、冰箱、洗衣機(jī)生產(chǎn)線，以至在 1985年時全國的家電品牌有數(shù)百個之多。市場的需求飽和了，顧客自然就更挑剔，更有討價還價的資本。 20 世紀(jì)的 30 年代到 70 年代，美國的消費品一直供不應(yīng)求，在二次世界大戰(zhàn)之后的 30 年里，旺盛的需求更是給廠商創(chuàng) 造了極大的發(fā)展機(jī)會，以至有人說，就算是 “夢之田 ”，只要你造得出，就會有人買。這種新形勢使得那些只適應(yīng)大規(guī)模市場的公司十分不安。自從 20世紀(jì) 80年代以來，廠商 —顧客關(guān)系中的決定性力量就發(fā)生了轉(zhuǎn)移。 一、 企業(yè)外部環(huán)境的變化 1. 顧客。因此，需要從一個嶄新的角度來重新審視并變革基于傳統(tǒng)分工理論的企業(yè)運作方式。如今，由于經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展，科學(xué)技術(shù)與管理模式日臻完善，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。但是，任何理論的存在與運用都具有一定的客觀條件。 7 以上幾個問題嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存與發(fā)展，人們迫切需要新的管理理論，借助它的力量在企業(yè)中進(jìn)行一場根本性的管理革命，使企業(yè)再度在市場競爭中成為強(qiáng)者。 員工技能單一，適應(yīng)性差。當(dāng)今，人事負(fù)擔(dān)已成為美國各大企業(yè)難以承受的重負(fù)。 組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng)。各部門按專 業(yè)職能劃分 ,每個部門尤如 “鐵路警察 ，各管一段，結(jié)果是各部門只關(guān)心本部門的工作 ,并以達(dá)到上級部 門滿意為準(zhǔn)。例如美國一家大型保險公司，隨著業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展和管理工作的日益復(fù)雜化，客戶索賠竟然要經(jīng)過 250 道程序 ,結(jié)果客戶怨聲載道 ,客戶數(shù)量不斷下降。一個經(jīng)營過程往往要經(jīng)過若干個部門、環(huán)節(jié)的處理，整個過 程運作時間長、成本高。其結(jié)果是各部門的工作可能都是有效的，但整個流程的運作卻是低效的。 在基于分工理論的職能型組織中，完整的業(yè)務(wù)流程常常被割裂得肢離破碎，每一個部門所從事的工作，對于一個完整的流程來說只是其中的一部分，但對于這些部門來說卻是其工作的全部。在這類企業(yè)中，一些顧客的訂單落實業(yè)務(wù)流程被銷售部、財務(wù)部和生 產(chǎn)部三大職能部門的若干個單位分割為一個個片段，各部門之間存在著頻繁的協(xié)調(diào)與溝通。然而，在基于分工理論的職能型工作群體組織中，一個完整的工作流程要跨越多個職能部門。對于企業(yè)的活動，可以有兩種不同的方式進(jìn)行整合，一是按活動的相同性或相近性，將從事相同或相近活動的人合在一起形成職能型群體，即基于分工理論的職能型群體，如將從事財務(wù)工作的人合在一起形成財務(wù)部門；二是按活動的相關(guān)性，將從事相關(guān)活動的人合在一起形成 流程型群體，即基于流程的群體，如將某一產(chǎn)品的設(shè)計、工藝、生產(chǎn)、檢驗等人員合在一起形成該產(chǎn)品開發(fā)的流程小組。但是隨著時代的變遷和人們思想認(rèn)識的變化，尤其是進(jìn)入 20世紀(jì) 80年代以后，分工理論及根據(jù)這一理論所產(chǎn)生的企業(yè)流程，日益顯現(xiàn)出不利于企業(yè)的生存與發(fā)展的弊端。斯隆的這套管理 5 分工方法逐漸發(fā)展成在現(xiàn)代大企業(yè)中所常見的分工極細(xì)、以職能階層為基礎(chǔ)的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理體制，并成為了各個國家、各個行業(yè)及各個企業(yè)的通行模式。在精密的分工下，工作性質(zhì)單一，管理階層容易確保員工工作的一貫性和正確性，從而可以確保企業(yè)在龐大的組織體系下能夠有