【正文】 創(chuàng)造出更好的流程績效。由于PEMM模型簡單易懂，人們可以自行應用，無須依靠專家或顧問。要想達到E3級別，團隊合作就必須成為企業(yè)的標準工作方式。例如，若組織文化處于E—1級別，就表示它肯定擁有一定的團隊合作經(jīng)驗。同流程能動因素的強度分級一樣，企業(yè)能力級別也分四級：E1，E2．E3和E4。如果企業(yè)能力欠缺，那么，即使企業(yè)高管能勉強確保部分能動因素符合要求，但流程的績效不會持久。最后，企業(yè)必須確保能夠管理各種項目和變革計劃，以免陷入混亂和沖突之中。因此，執(zhí)行跨部門業(yè)務流程的人必須擁有上述價值觀。如果沒有企業(yè)高層的支持，流程再造就可能前功盡棄。首先，企業(yè)高層必須支持基于業(yè)務流程的變革方法。通過能動因素分析，米其林還發(fā)現(xiàn)，由于公司的績效改進項目日益激增，D2C流程的實施可能受到影響．于是，公司高管決定，讓D2C流程負責人監(jiān)管所有可能影響該流程的項目，以確保該流程的執(zhí)行或全面推廣不至于受到干擾。這是因為米其林對人力資源經(jīng)理的工作和職責范圍界定得不夠明確。于是，在流程負責人的領導下，該小組對流程進行了評估，以確認是否所有能動因素都達到了該級別。米其林決定，2006年之前，將新流程推廣到公司在北美地區(qū)30％的運營企業(yè)，之后再向整個北美擴展。為了解決這個問題，米其林決定建立一個新的高績效流程，并稱之為“需求—收款”(Demand to Cash，D2C)流程．一年后，公司設計出了一個精簡、高效的流程，為大客戶提供一站式服務窗口，由熟悉客戶的員工為它們服務，并提供準確的信息。2004年，全球輪胎制造商米其林公司 (Michelin) 啟動了一項流程再造計劃，以強化客戶至上的理念并降低成本。企業(yè)如果對問題置之不理，或處理不當，通常就會面臨紅色方格中描述的情況，當然也就應該馬上著手處理。高管們常常會根據(jù)自己的評估，將那些方格分別用綠色、黃色和紅色來表示。(表格共有13行，因為我把五個能動因素做了進一步細分)企業(yè)在使用這張表格來評估流程成熟度時，不要把有關能動因素的級別說明(方格內(nèi)的描述)簡單視為“正確”或“錯誤”，而應該作出“大致正確”，“勉強正確”，或“不太正確”的評估。最后，P4級別的流程是最佳流程，它已經(jīng)能超越企業(yè)界限，延伸到上游供應商和下游客戶。容易預測，也就是說，運行穩(wěn)定。在P0級別，流程的運行無法保持穩(wěn)定狀態(tài)。但如果五個能動因素中只有四個達到某一級別，就不能說該流程也達到了該級別，而是應該屬于下一級。能動因素的強度決定了流程的成熟度，即流程持續(xù)創(chuàng)造高績效的能力。能動因素強度越高，流程的可持續(xù)性績效就越高。P3級別的員工能夠說明他們的工作會如何影響企業(yè)的績效。拿執(zhí)行者來說，P1級別的員工僅僅是知道有這么一個流程及其衡量指標。例如，很多企業(yè)遇到的問題往往不是有沒有指派流程負責人這樣簡單，而是在指派負責人后，卻沒有授予他們應有的權力，今后者無法實施所有必要的變革，流程也就無法發(fā)揮作用。還有一個例子是關于一家制藥企業(yè)的，該企業(yè)對銷售和營銷流程進行了改革，但是沒有相應調整衡量指標和獎勵制度，由于傳遞的信號相互矛盾，導致員工行為前后不一，最終該項目中途夭折。但是，企業(yè)卻沒有讓他們了解整個流程的運行。但是，流程負責人并沒有權力要求各部門主管執(zhí)行該流程，結果整個計劃付諸東流。我不止一次地看到由于能動因素缺失而導致流程失敗的情況。當然，就算所有能動因素都齊備了，也不能保證流程一定運行良好。流程負責人太弱勢，流程設計再好也無力推行；執(zhí)行者缺乏培訓，就沒有能力執(zhí)行流程設計；而如果流程設計不完善，那么不管流程指標有多周全，也無法優(yōu)化流程績效。一個流程如果具備了這些能動因素，就有可能取得高績效。還有，企業(yè)必須協(xié)調信息技術和人力資源系統(tǒng)等“基礎設施”(infrastructure)，以支持流程，為實現(xiàn)流程績效掃除障礙。其次，執(zhí)行流程的人，即“執(zhí)行者”(performer)，必須具備適當?shù)募寄芎椭R，否則就無法實施流程設計。幾年來，我對上述兩類因素進行了測試，最后篩選出五個在我看來是任何高績效流程所不可或缺的因素。高績效流程往往需要跨部門運行，因此必須要指定一個高管對整個流程進行監(jiān)管，否則，新流程就無法在組織內(nèi)順利推進。如果員工不清楚自己的工作環(huán)境，那么他們的決策往往就不符合整個流程的最大利益。例如，高管們可能鼓勵經(jīng)理建立跨部門的流程，但又不允許他們對企業(yè)的績效評估系統(tǒng)進行相應的調整。那就是，多數(shù)企業(yè)往往把新流程直接套到現(xiàn)有的職能型組織結構上。另外，它還有助于企業(yè)發(fā)現(xiàn)流程創(chuàng)新(參見《運營創(chuàng)新改變你的公司》，本刊2004年7月號)。但是要大幅提高績效，唯一途徑往往還是流程再造。我說的“設計”，是指確定由什么人執(zhí)行什么任務，按什么順序、在哪里、在什么情況下執(zhí)行，執(zhí)行這些任務需要哪些信息，具體細節(jié)又要精確到什么程度。下文將詳細討論這五個流程能動因素和四種企業(yè)能力，揭開流程變革的神秘面紗，說明企業(yè)如何擺脫對直覺的依幀，而利用PEMM順利推行流程變革，并對流程進行衡量，評估、改進和推廣。2004年，我向鳳凰財團的成員提交了該模型的初始版本，由他們進行廣泛測試和修改。我的研究表明，并非所有企業(yè)都在上述能動因素上做好了準備．即使做好了準備，企業(yè)還需具備重要的“企業(yè)能力”(enterprisewide capabilities)，即企業(yè)高管支持和關注流程；員工十分重視客戶，團隊合作和個人責任；企業(yè)優(yōu)先招募流程再造能手；企業(yè)的組織結構完善，有利于實施各種復雜的項目。我們稱這組指標為“流程能動因素”(process enabler)，它們決定了一個流程的長期運行效果。不久我發(fā)現(xiàn)，運行良好的業(yè)務流程和穩(wěn)定卓越的績效水平，有賴于兩組指標的實現(xiàn)(參見副欄“流程和企業(yè)成熟度模型”)。該財團由多家領先企業(yè)組成，我常與它們密切合作。然后根據(jù)評估結果規(guī)劃基于流程的企業(yè)變革，并評估變革進展。治理：管理復雜項目和變革計劃的機制。個人責任感及變革意愿等價值觀。文化：客戶至上。衡量指標：企業(yè)用來跟蹤流程績效的指標。負責人：對流程及其結果負責的高管。五個流程能動因素：設計：詳盡地規(guī)定流程的執(zhí)行過程。 流程和企業(yè)成熟度模型企業(yè)需要確保其業(yè)務流程日趨成熟——換句話說．它們需要持續(xù)提升流程績效。管理者的心境往往也像坐過山車一樣，有時極度樂觀，認