【正文】 量化的評(píng)價(jià)和比較，分析基準(zhǔn)企業(yè)績(jī)效優(yōu)秀的原因，在此基礎(chǔ)上確定改進(jìn)的最優(yōu)策略 。綜合流程系統(tǒng)和其他系統(tǒng)一樣，具有層次性，可分解多個(gè)子流程，子系統(tǒng)可再分解為許多更小（次階層）的子系統(tǒng)，直至分解成單一流程，從而不能再分解出流程為止。下圖是本企業(yè)高階層的流程圖，該圖是一種面向目標(biāo)的流程設(shè)計(jì)，圖中描繪了內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司的 運(yùn)作情況，綜合流程由 5 個(gè)流程組成： ? 企業(yè)決策管理流程 ? 產(chǎn)品開發(fā)流程 ? 制造流程 ? 銷售流程 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 13 ? 客戶關(guān)系流程 高層階流程（綜合流程）是企業(yè)重組流程的依據(jù)。以流程為核心是 BPR 理論的精髓，它徹底打破了 200 多年來的分工理論框架的基礎(chǔ)。 4. 企業(yè)新管理模式 設(shè)計(jì) 基于設(shè)計(jì)出的新的業(yè)務(wù)處理流程，需要建立企業(yè)的組織架構(gòu)，以支撐新業(yè) 務(wù)流程的高效運(yùn)行。確保 BOM 的正確性與統(tǒng)一性以及今后對(duì) BOM 動(dòng)態(tài)維護(hù)將是北重人近年的主要任務(wù)之一，是理順信息流、物流、資金流第一源泉，也是減少冗余、浪費(fèi)、流程斷點(diǎn)的重要方面，更是企業(yè)獲得較大效益的重要基礎(chǔ)工作。財(cái)務(wù)與庫房脫節(jié) ? 有的國產(chǎn)化件已經(jīng)過批準(zhǔn)，但 Terex 仍發(fā)件過來，如水箱，成本沒有降下來 ? 備件銷售為了贏得客戶，采用賒銷政策，大部分企業(yè)賒帳 2~3 年，應(yīng)回?cái)n資金達(dá)到 億 ? 帳齡分析工作薄弱，不利資金運(yùn)作 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 11 ? 目前產(chǎn)品實(shí)際核算不準(zhǔn)確、信息滯后，缺少差異分析和成本控制的手段 ? BOM 不準(zhǔn)確帶來廢品及索賠的舊件庫物品量大（供應(yīng)部的索賠件廢品庫需清理） ,需要物資回收和再利用，以便轉(zhuǎn)化成資金 ? 由于企 業(yè)資金運(yùn)作狀況良好，財(cái)務(wù)許多問題被掩蓋，如成本問題 內(nèi)外供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的暢通性 問題 A：客戶對(duì)產(chǎn)品的多樣化與生產(chǎn)面向客戶快捷化的矛盾 問題 B：國外采購、國產(chǎn)化與自制件能否滿足生產(chǎn)周期的需要 現(xiàn)象： ? 產(chǎn)品品種越來越多，客戶對(duì)交貨期、質(zhì)量、服務(wù)要求越來越高 ? 銷售計(jì)劃形同虛設(shè)，一訂合同就要車，沒有給采購、制造留出余地 ? 制造缺乏合理的生產(chǎn)周期，加工車間要加工時(shí)，鑄毛坯沒有來，刀、卡、量具等工裝不齊，要總裝時(shí)，缺少零件，如缺輪胎。 漢普管理咨詢 8 歷史形成（物流構(gòu)成）的 BOM 渠道線 信息流形成的 BOM 渠道線 目前實(shí)際正在進(jìn)行的，下一步建議取消的渠道線 BOM TEREX 裝配 國內(nèi)采購 （含國產(chǎn) 化件） 自制 國外采購 計(jì)劃 設(shè)計(jì) 工藝 國產(chǎn)化 外方技術(shù)主管 供應(yīng)、 計(jì)劃 國外 采購 自制 國內(nèi)采購（含國產(chǎn)化件） ECN 散件 ECN Skea BOM 渠道示意圖 外方技術(shù)主管 現(xiàn)場(chǎng)處理 工藝 ECN 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 9 ? 從 TEREX 備件訂貨缺乏動(dòng)態(tài)信息，如某備件，何時(shí)訂貨，是否發(fā)出等，以便用戶了解和向客戶解釋，散件情況也如此，對(duì)訂貨的進(jìn)展情況也不了解 ? 售前有關(guān)技術(shù)資料沒有或不全，全是英文沒有翻譯過來，使用不方便，售后的用戶手冊(cè)與出廠的車不匹配，維修找不到零件號(hào)， 而且也是英文的，給客戶造成不便 ? 國產(chǎn)化部的最新國產(chǎn)化明細(xì)其他部門不了解，不能信息共享 ? 有的裝配工藝中的編號(hào) CAL******缺乏與設(shè)計(jì) OPL 的對(duì)應(yīng) ? 商務(wù)部對(duì)客戶定單產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度不了解 ? 生產(chǎn)控制部計(jì)劃與制造部的生產(chǎn)件之間信息尚存在較大的差異，據(jù)制造部反映，月生產(chǎn)計(jì)劃，每月漏件 10% ? 作生產(chǎn)計(jì)劃的部門無法獲得國內(nèi)外采購定單執(zhí)行信息，影響排產(chǎn) ? 具體操作上的問題，引起信息不暢 如：入庫件信息填寫不全，缺少計(jì)劃單號(hào)，無法跟蹤到貨狀態(tài) 如：出廠整車中的關(guān)鍵件的系列號(hào)沒有標(biāo)記，沒有建立相關(guān)文檔，維修缺乏依據(jù) 如：一批產(chǎn) 品，幾個(gè)令號(hào)，工作時(shí)分辨不清 ? 商務(wù)部已積累的有關(guān)用戶信息，如某臺(tái)車上的發(fā)動(dòng)機(jī)編號(hào)，應(yīng)讓有關(guān)部門共享 物流 問題 A：物流暢通性差 問題 B：生產(chǎn)參數(shù)（如生產(chǎn)提前期）憑經(jīng)驗(yàn)多、定量少 問題 C：業(yè)務(wù)流程中有些環(huán)節(jié)不嚴(yán)密，漏洞多 現(xiàn)象： ? 零件加工過程中必要的刀、卡、量具、模具與其他工裝沒有時(shí)間準(zhǔn)備，影響加工進(jìn)行 ? 庫房的退貨的發(fā)運(yùn)，國內(nèi)配套件，在庫房滯留時(shí)間長(zhǎng)，如需國產(chǎn)化部提供單據(jù)，才能完成退貨，是工作協(xié)調(diào)的問題 ? 散件到廠后，應(yīng)及時(shí)按批錄入，有的件產(chǎn)品已下線，散件還未辦理 入庫 ? 索賠庫房?jī)?nèi)返回件越堆積越多，索賠件發(fā)運(yùn)要有考核（備件部對(duì)備件有索賠發(fā)運(yùn)時(shí)間） ? 生產(chǎn)計(jì)劃中的總裝配套計(jì)劃、配套程序應(yīng)按裝配先后程序下庫房出庫計(jì)劃，如下 10 臺(tái)車，在時(shí)間上、先后程序上沒有規(guī)定，應(yīng)與技術(shù)性的部門配合給予指令 （倉庫管理部門要求按不同的生產(chǎn)提前期投料?。? ? 缺乏較為接近生產(chǎn)提前期，生產(chǎn)提前期依靠經(jīng)驗(yàn)，缺乏積累與專門的修正 ? 通用工具、量具、刃具計(jì)劃的編制，目前是按以往常用品種作計(jì)劃，自制件與國產(chǎn)需要的非以往品種，要預(yù)提需求，納入計(jì)劃 ? 庫房和三個(gè)車間（機(jī)加、結(jié)構(gòu)件、總裝）的零件流通卡（零件控制卡），當(dāng)漢普管理咨詢 10 有外協(xié)工序（如淬火、鍍鉻等）時(shí)，計(jì)算機(jī)打印的為主卡，外協(xié)用的零件控制卡（手工書寫）為副卡，由于主副卡之間沒有聯(lián)系，（主卡有編號(hào)，副卡沒有編號(hào)及分號(hào)）使零件位置、數(shù)量造成混亂 ? 國產(chǎn)化件外驗(yàn)后，經(jīng)過偏差批準(zhǔn)同意入庫，裝配發(fā)生問題，沒有人簽字（沒有責(zé)任人），由于沒有人來判定該件不合格，又回到庫房，產(chǎn)生往復(fù)循環(huán)的過程，造成冗余工作 ? 總裝時(shí)覺得輪胎不合格，在庫房提走一個(gè)（用借條），該輪胎還在帳上，并未及時(shí)補(bǔ)辦出庫手續(xù)，造成庫房管理混亂，占用庫存資金，同時(shí)還給計(jì)劃造成模糊 ? 庫存管理的職能：收、發(fā)、存、報(bào)還要加上物資回收 和綜合利用功能，并需要對(duì)消耗進(jìn)行監(jiān)控，目前只有前四個(gè)職能 ? 低值易耗品驗(yàn)收，如刀具、量具、設(shè)備配件由保管員自檢，質(zhì)量取決于保管員的水平，有的質(zhì)量問題檢不出來，在使用部門發(fā)現(xiàn)時(shí)，但已入庫已入帳，再處理很難。 E. 國產(chǎn)化問題上與 BOM 的關(guān)系要理清，國產(chǎn)化圖紙編號(hào)要規(guī)范化，由設(shè)計(jì)歸口 。 D. 暴露了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)管理工作有薄弱的一面。當(dāng)時(shí)外方代表 W. Mashall內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 7 在為期 5 年的在北重的工作期間，對(duì)英國 Terex 發(fā)來的 ECN 及微縮膠卷沒有下達(dá)技術(shù)部，而是放進(jìn)兩個(gè)柜子里。為了保證產(chǎn)品出廠，于是根據(jù)已到公司的散件，經(jīng)過分析對(duì) 照形成了由物流構(gòu)成的實(shí)際新 的 BOM，并據(jù)此編制生產(chǎn)計(jì)劃。 另外幾個(gè)客觀情況包括 ECN 通知不按改動(dòng)的先后順序；從英國來的 ECN 通知，不僅僅有北重的，還有的是別的國家的，需要挑選；英方為解決 ECN 及時(shí)性所提供的帳號(hào)看不到內(nèi)容等等。 BOM 的歷史形成與目前狀態(tài)形成渠道： A. 合資初期，北重引進(jìn) Terex 全套技術(shù)時(shí)，初始 BOM 來自 Terex，后來隨著 ECN 的修改情況出現(xiàn)了變化。設(shè)計(jì) BOM 不能用，生產(chǎn)計(jì)劃和工藝共同形成新的實(shí)際BOM，經(jīng)過裝配，汽車出了廠，裝配車間卻往往留下了幾十件無處可歸的零件。 重組的問題依據(jù) 信息流 問題 A：企業(yè)內(nèi)外部信息流不暢通 問題 B：企業(yè)內(nèi)部數(shù)據(jù)共享性差 現(xiàn)象： ? 企業(yè)用作制造產(chǎn)品的最初依據(jù) BOM 的準(zhǔn)確性非常差， BOM 信息不能共享，目前企業(yè)使用名義上的和實(shí)際上的 BOM 基本有四套：設(shè)計(jì)（ Terex）、工藝、計(jì)劃、制造。 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 5 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司正常供應(yīng)鏈應(yīng)為： 供應(yīng)鏈上伴隨物流、資金流、信息流、工作流和增值流。 漢普公司北重項(xiàng)目組 調(diào)研了企業(yè)中目前存在的各類問題和 針對(duì)企業(yè)的問題來看，從現(xiàn)象反映來看，基本是供應(yīng)鏈上的物流問題，也就是原有業(yè)務(wù)流程中某些環(huán)節(jié)影響供應(yīng)鏈的暢通。 在此基礎(chǔ)上，經(jīng)過項(xiàng)目推進(jìn)辦公室和漢普北重項(xiàng)目組多次的討論，針對(duì)各部門流程對(duì)企業(yè)總流程的影響，致使企業(yè)總流程出現(xiàn)斷點(diǎn)、冗余等現(xiàn)象，找出影響企業(yè)運(yùn)行的綜合問題，分析其對(duì)企業(yè)運(yùn)行影響程度，并對(duì)當(dāng)前影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，“ BOM 的動(dòng)態(tài)維護(hù)流程 ”進(jìn)行多次專題研究，并按相關(guān)指標(biāo)和原則進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，優(yōu)化企業(yè)的目標(biāo)業(yè)務(wù)處理流程，以保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的暢通以及高效率、低成本、對(duì)客戶需求的快速響應(yīng)。所以認(rèn)為采用系統(tǒng)的再設(shè)計(jì)方法比較合理，在近期一、二年的一段時(shí)間內(nèi)，內(nèi)蒙古北方重型汽車股 份有限公司比較適合采用逐漸地、連續(xù)地、見效快的改進(jìn)。 “白紙”方法立足于根本的再思考，成功的流程再造必然能取得改革上的重大飛躍，但花費(fèi)的時(shí)間要長(zhǎng)些，風(fēng)險(xiǎn)也大，當(dāng)然其投資也多些。在這兩種方法中究竟選擇哪一種，主要取決于企業(yè)對(duì)變化的適應(yīng)性和可能花費(fèi)的時(shí)間。 ? “白紙”方法（ Clean sheet approach） 從根本上再思考產(chǎn)品和服務(wù)的交付方法，從零開始設(shè)計(jì)新流程。 原企業(yè)模型中的業(yè)務(wù)流程在面向客戶的過程中是否合理？是否有瓶頸？業(yè)務(wù)流程中有哪些不增值的環(huán)節(jié)？因此，首先需要對(duì)企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行描述，找出問題，為進(jìn)一步業(yè)務(wù)流程優(yōu)化和重新設(shè)計(jì)流程奠定基礎(chǔ)。 詳見附件《內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)成熟度評(píng)價(jià)指標(biāo)體系》。 B 類指標(biāo)為充分條件 ,它評(píng)價(jià)項(xiàng)目實(shí)施的難易程度 ,該項(xiàng)得分為 分，大于 40 分，說明項(xiàng)目能較好 實(shí)施，但有一定難度，如： ? 輸入數(shù)據(jù)完整、準(zhǔn)確、實(shí)時(shí)性和業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)是工作的重點(diǎn)與難點(diǎn)； ? 目前的組織結(jié)構(gòu)與新業(yè)務(wù)流程、新信息化管理的一致性較差，需要對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)新系統(tǒng)的要求并與新系統(tǒng)相匹配； ? 目前多數(shù)員工對(duì)流程重組和今后流程需要持續(xù)不斷的改進(jìn)缺乏認(rèn)識(shí)，對(duì)今后要自覺不斷參與流程改進(jìn)了解不夠。 BPR 及 ERP 重點(diǎn)解決企業(yè)內(nèi)部管理問題，并為下一步實(shí)現(xiàn)全程的供應(yīng)鏈管理及電子商務(wù)打下基礎(chǔ)。 ERP 計(jì)劃是提高企業(yè)管理水平的新舉措，是 改變企業(yè)管理面貌的有效手段。提高全員質(zhì)量意識(shí)為本，夯實(shí)基礎(chǔ)管理為根基，把北重建設(shè)成我國礦用汽車生產(chǎn)基地。 公司的質(zhì)量方針是“保持國際先進(jìn)、國內(nèi)領(lǐng)先水平為目標(biāo)。 公司推行整車銷售、備件供應(yīng)、維修保養(yǎng)“一條龍”服務(wù)，在鞍山、三峽、巴基斯坦設(shè)有分公司和備件供應(yīng)中心，可向用戶提供及時(shí)、可靠的備件服務(wù)。 17 種車型主要有： 3305D、 33 334 3307A、3308E、 3311E、 331000B、 3305DC、 3307AC、 3311EC、 TA2 TA TA3305DW、 3307W、 3311EW 等，產(chǎn)品技術(shù)性能處于國際先進(jìn)、國內(nèi)領(lǐng)先的水平。 公司從特雷克斯引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和裝備推行其完整的質(zhì)量保證體系，堅(jiān)持公司“外圓內(nèi)方”的管理模式，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，滿足國家大中型礦山、水利、煤炭等工程項(xiàng)目的需求。內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設(shè)計(jì) 1 目 錄 1. 企業(yè)概況 ..................................................................................................................... 2 2. 企業(yè)管理新水平計(jì)劃與實(shí)現(xiàn) ......................................................................................... 2 2. 1 企業(yè)資源計(jì)劃 ERP .................................................................................................... 2 企業(yè)信息系統(tǒng)建設(shè)成熟度分析 .................................................................................... 3 BPR