【正文】 ”組合而成）。 　　為了要看見基模的實際效用，下兩章將運用“成長上限”與“舍本逐末”的基模，去觀察一家原具有很大成長潛力的公司，最后卻消失沉寂的例子。 　　認識基模是精通系統(tǒng)思考的起點，使用基模使我們開始看到許多圍繞著我們?nèi)粘；顒拥囊蚬P(guān)系環(huán)路，日久自然導致更整體性的思考與行動。（本章之后附錄為本書使用的所有基模的摘要，其中有些基模與“成長上限”或“舍本逐末”類同，但所強調(diào)的重點則不同。 　　　　　　　　　　　　　　學習應用系統(tǒng)基模 　　“成長上限”與“舍本逐末”只是兩個基本的系統(tǒng)基模。另外，就像成長的極限，一開始時最好以小的行動測試你的看法，并且給與時間等待結(jié)果產(chǎn)生。 　　識別舍本逐末結(jié)構(gòu)的能力將來自兩方面：區(qū)別不同類型解決方案的本質(zhì)，以及看出對癥狀解的依賴如何日益地加深。再找出一個或數(shù)個在一段時間中可以改善癥狀的癥狀解。 　　先找出問題癥狀，像是壓力的產(chǎn)生、市場占有率下降等?！　?　　如果某個問題常使你有“真正的問題從未被有效地解決過”的那種感覺，找找看你常依賴的“解”。 　　　　　　　　　　　　練習繪制“舍本逐末”基模 　　“舍本逐末”結(jié)構(gòu)通常有三個線索可循：第一，有個長期逐漸惡化的問題，雖然偶爾它似乎暫時好轉(zhuǎn)；第二，系統(tǒng)整體的“健康”漸漸惡化；第三，無助感與日俱增。人力資源專家是教練，幫助管理者發(fā)展自己的技能，而不是問題的解決者。戒酒、戒毒中心的做法，是一方面堅持人們要誠實地面對他們有酒癮或毒癮的事實，另一方面則提供專業(yè)醫(yī)護人員與訓練來幫助他們復健，借由結(jié)合同濟支援，幫助患者面對自己酗酒和吸毒的事實及原因，強迫患者坦承自己沉溺于酒癮之中無法自拔，進而幫助他們建立“問題能夠解決”的愿景。政府領(lǐng)導者必須先勇于承認，許多問題和拙劣的政策都是因為政府的腐敗所造成，才能跨出改革的第一步。 　　減弱治標的反應，需要誠實地說出那些“癥狀解”的真相。組織如果缺乏培養(yǎng)真正領(lǐng)導人才的愿景，便永遠不會投注足夠的時間與心力在重要的工作上。增強治本的反應總是需要一個長期與共有的“愿景”。 　　　　　　　　　　　　　　 如何尋找杠桿解 　　想要扭轉(zhuǎn)舍本逐末的情勢，需要增強治本的反應與減弱治標的反應。惡化的過程愈長，愈不引人注意；大家等待治本原因出現(xiàn)的時間愈長，往后要扭轉(zhuǎn)情況就愈難。當壓力的癥狀表面化時，通常是以更多的癥狀解來暫時化解危機。組織和整個社會也跟人一樣，會逐漸耽溺于許多癥狀解的“癮”。圖6—12亦顯示酗酒在解決工作壓力時，所形成的增強環(huán)路。例如當酗酒的人終于發(fā)現(xiàn)自己有了酒癮時，健康早已惡化。壓力減輕一段時間之后，過多的工作量繼續(xù)產(chǎn)生壓力，許多人又以喝酒來減輕壓力，其環(huán)路如圖6—12所示。（癥狀解如果不能減輕問題的癥狀，大家就不會選擇它。 　　　　　　　　　　　　　　　行為變化形態(tài) 　　我們之所以會選擇癥狀解，是因為它總能以某種方式奏效?！　?　　其他目標腐蝕的例子在組織中不勝枚舉，在下兩章中我們會討論企業(yè)的各種目標，諸如品質(zhì)、創(chuàng)新、員工成長，和組織改善等。不久以后，因預算削減顯然沒有跟上預定進度，目標因此改為1993年。另外，在六十年代初，3～4％的通貨膨脹被看作是嚴重的事情，但同樣的數(shù)字在八十年代初期，卻被認為是一次反通貨膨脹政策的勝利。如何處理這些壓力將是第九章“自我超越”修煉的核心課題，在人類社會中，原有的目標逐漸被腐蝕的情況常常發(fā)生。 　　舍本逐末最嚴重的后果是“目標腐蝕”。這家公司不論何時，只要有一個產(chǎn)品的業(yè)績下降，就做新的廣告促銷。有一家原本以不斷創(chuàng)新而成功的公司，后來因為擔心喪失市場優(yōu)勢，而逐漸以改良現(xiàn)有產(chǎn)品，來維持競爭優(yōu)勢，然而卻因此漸漸失去創(chuàng)新能力，偏離原來的策略及方向。一段時間之后，對人力資源專家的需要日深，人員成本上升，管理者解決類此問題的能力反而退化（圖6—10）。人力資源專家可能暫時解決問題，但是并沒有改善其他人事相關(guān)問題的能力。有些公司的管理者處理人事問題的過程中，就常含有舍本逐末的結(jié)構(gòu)。此時，潛在的問題不但沒解決，甚至可能惡化；有時癥狀解的副作用火上加油，使問題更嚴重。這種短期而立即見效的誘惑力很大。其中“反”字符號的總數(shù)是兩個，是偶數(shù)，所以是“增強環(huán)路”。使用藥品雖能使癥狀好轉(zhuǎn)，但其副作用常造成更大的健康問題，使原來的問題更難解決。發(fā)生這樣的情形時，副作用常使問題更難以解決。然而它可能是惟一持久見效的方式。上面的環(huán)路代表快速見效的癥狀解，它迅速解決問題癥狀，但只是暫時的。另外像食物救濟計劃、用殺蟲劑除蟲等措施，也是一種負擔暫時轉(zhuǎn)嫁，并非治本之道。又譬如，企業(yè)面臨國外強大的競爭，可能尋求關(guān)稅保護，久了以后就非保護不可，否則難以經(jīng)營。但是盡管看出那些有效的解，你仍總覺得不妥：問題似乎還是沒有充分解決。如果不能警覺而及早對癥下藥，組織或個人就會一直習于舍本逐末，無法根除此一惡習。然而問題會一再出現(xiàn)，酒也愈喝愈多了?？墒谴蟛糠值娜送胧裁炊技骖?，壓力就愈來愈大，于是上焉者以運動、靜坐，下焉者以酒精、毒品的方式解除壓力。這也許是一件棘手的事情，它可能是指放棄一個需要常出差的晉升機會；或者婉拒當?shù)貙W校董事會的一項職位。我們于是在工作、家庭與許多其他的活動中分身乏術(shù)。 　　以下是一個暫時使癥狀消失，卻引來更大問題的例子。 　　　　　　　　　　　　　在什么地方可以發(fā)現(xiàn)它 　　“舍本逐末”的結(jié)構(gòu)在個人以及組織中?？梢姷?。否則，個人或組織在短期間或許可以獲得效益，但長期而言，當問題再度浮現(xiàn)時，癥狀會更嚴重，面臨的壓力將更大?！氨灸┑怪谩薄ⅰ氨苤鼐洼p”、“轉(zhuǎn)嫁負擔”、“治標還是治本”，都是“舍本逐末”這個基模中常用的語匯。不幸較為容易的“解”經(jīng)常只能改善癥狀，并不能改變潛在的問題。但這正是難處，因為問題的根源常是隱晦不明。 　　一旦繪出了你的基模；接著要找出杠桿點；此時應該削弱或除去限制的狀況，不要更用力去推動成長，否則只會使抗拒變得更強。沒有說出來的數(shù)目便是限制因素，當接近限制因素的時候，成長自然會慢下來；這是因為這時調(diào)節(jié)環(huán)路開始發(fā)生作用。所以，第二個步驟是辨認出成長的限制因素與其調(diào)節(jié)環(huán)路。當女性擔任管理職務的百分比提高，對此項辦法的信心或承諾也提高，導致女性管理者進一步增加。它可能是一個企業(yè)中改善男女不平等情況的故事。一旦碰到這種情形，你應試著辨認其中增強與調(diào)節(jié)環(huán)路的要素（圖6—8）。最容易的識別方式是透過觀察行為的變化形態(tài)。愈勤于學習運用這些基模，將愈精于識別它們和找出杠桿解之所在。值得注意的是，除去限制來延續(xù)成長的努力，實際上有可能是反效果的；預先估算“末日”來臨的時間，并及早減緩成長的步調(diào)，或可防患未然，因為增強環(huán)路成長的速度往往比我們以為的快許多。 　　但是成長上限仍有另一個重要的概念：“上限”之外仍有“上限”，甚至“極限”。這些改變是極具潛力的，可以克服在傳統(tǒng)的目標背后，維持多個供應來源與多個客戶的那種不信任感。 　　品管圈的成功植基于勞資關(guān)系更廣泛的改變，尤其必須審慎地重新分配控制權(quán)，以消除工會與管理者的疑慮。另外公平分配具有挑戰(zhàn)性的工作給“伙伴”以外的同仁也相當重要。要使愛情關(guān)系歷久彌堅，需先放棄“完美伴侶”的想法，因為這個隱含的目標限制了任何關(guān)系的持續(xù)改善。這可能需要采取未曾考慮過的行動、從未注意到的選擇；對企業(yè)而言，或者需要在獎酬與規(guī)范方面有較大的改變。 　　但是還有另一個處理成長上限的方式，在這種情況中，杠桿解都在調(diào)節(jié)環(huán)路，而不是增強環(huán)路。但漸漸的，你愈是用力推動你所熟悉的做法，調(diào)節(jié)環(huán)路的反作用愈是強烈，使你的努力愈是徒勞無功。起初你確實看到改善，因此想要以相同的方式做得更多，因為它的效果這么好。例如在不能戒除自己的壞習慣時，你會變得更勤于監(jiān)督自己的行為；在人際關(guān)系有問題時，你會花更多的時間與他人相處或努力改善溝通；在員工不滿意時以擢升職位或加薪來取悅他們；如果新產(chǎn)品的銷售減緩，則開始創(chuàng)新產(chǎn)品，或提倡品管圈，來彌補產(chǎn)品滯銷的問題。因而，雙方更可能以固守多家供應來源與多家顧客的傳統(tǒng)做法來降低風險，結(jié)果逐漸破壞及時交貨系統(tǒng)所要求的信任。因為原料供應商會擔心制造商是否會向多家原料供應商訂購零件，然后突然取消對他們的訂單。制造商為了確保貨源不致短缺或中斷，向不同的原料供應商發(fā)出多重訂單，以確保零件的供應，制造商對及時交貨庫存系統(tǒng)的承諾因而動搖。及時交貨庫存系統(tǒng)的運作，要依賴原料供應商與制造商之間的信任關(guān)系。領(lǐng)導者愈是積極推動品管圈，人們愈覺得受到威脅，并采取消極的態(tài)度。他們和顏悅色地對工人的建議表示謝意，但是并未加以履行（圖6—6）?！保▓D6—5）　　 　　另一方面，管理者往往還沒準備好如何