海爾新體制：3萬(wàn)sbu-文庫(kù)吧資料
2025-05-22 06:28本頁(yè)面
【正文】 作日均達(dá)到了100％。該部門(mén)雖然受另外一個(gè)大部門(mén)——海爾集團(tuán)的五大推進(jìn)本部之一物流推進(jìn)本部，但由于配車的不及時(shí)以及車輛到位的不及時(shí)也是影響直發(fā)率的一個(gè)很重要的原因，所以李偉每天定時(shí)在ＳＡＰ系統(tǒng)中查看配車情況以及到周轉(zhuǎn)區(qū)查看車輛到位情況，若在規(guī)定的時(shí)間未配出車或者車輛不到位則馬上對(duì)物流配車員以及車隊(duì)調(diào)度進(jìn)行催促。除了調(diào)整裝車方法之外，李偉還解決了周轉(zhuǎn)區(qū)現(xiàn)場(chǎng)亂的問(wèn)題：找訂單執(zhí)行處領(lǐng)導(dǎo)對(duì)周轉(zhuǎn)區(qū)的區(qū)域進(jìn)行了重新劃分，將成品定置擺放；同時(shí)，結(jié)合周轉(zhuǎn)區(qū)的實(shí)際情況將發(fā)貨流程作了調(diào)整，建立了“三個(gè)四”發(fā)貨平臺(tái)。后來(lái)，海爾彩電周轉(zhuǎn)區(qū)的搬運(yùn)工人在李偉的建議下被撤換掉了，因?yàn)橛绊懼苻D(zhuǎn)區(qū)發(fā)貨速度首當(dāng)其沖的原因就是搬運(yùn)工太懶散、裝卸速度太慢?！ 懊胺浮比说氖虑槿匀焕^續(xù)發(fā)生。雖然她表述這個(gè)事情的時(shí)候是從發(fā)現(xiàn)自己不足的角度入手的——“我從自身找原因，發(fā)現(xiàn)我與生產(chǎn)計(jì)劃聯(lián)系不夠緊密，與定單執(zhí)行處處長(zhǎng)的溝通不及時(shí)”，但是，她對(duì)問(wèn)題實(shí)質(zhì)的理解和決絕卻毫不客氣——“（以前）我和定單執(zhí)行處處長(zhǎng)是上下級(jí)的關(guān)系，我只是從服從領(lǐng)導(dǎo)安排的角度去做，事情的好壞與我無(wú)關(guān)，可現(xiàn)在不一樣了，我為企業(yè)節(jié)省資金的同時(shí)我的收入也提高了，而我與陳處長(zhǎng)在工作上的關(guān)系是咬合關(guān)系，他必須保證提供給我及時(shí)的信息，否則我就會(huì)去索賠他”。這樣，李偉就能沖破以前的權(quán)力壁壘和利益壁壘，用市場(chǎng)的手段真正科學(xué)地、充分地利用和調(diào)動(dòng)這些市場(chǎng)資源。除了“用戶需求”之外，李偉還將“市場(chǎng)部ＳＢＵ”、“訂單執(zhí)行經(jīng)理ＳＢＵ”、“周轉(zhuǎn)區(qū)ＳＢＵ”、“人力資源ＳＢＵ”、“物流配送經(jīng)理ＳＢＵ”等列入了自己的“經(jīng)營(yíng)資源圖”（見(jiàn)圖1），這些ＳＢＵ都是公司承諾的、李偉在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中可以支配的市場(chǎng)資源。這種管理模式對(duì)李偉的直接影響就是“我分析并找出了影響直發(fā)率的原因——生產(chǎn)計(jì)劃的變更、周轉(zhuǎn)區(qū)的發(fā)貨速度以及物流的車輛到達(dá)情況，以前我認(rèn)為這些因素不是我所能控制的，因此造成的倒短也是理所當(dāng)然的，可現(xiàn)在我的觀念轉(zhuǎn)變了，就像我們?cè)谕饷娼?jīng)營(yíng)一個(gè)小公司一樣，其主要目的就是要盈利，為了達(dá)到這個(gè)目標(biāo)就要克服一切困難”。為保證李偉能夠盈利，公司提供相關(guān)資源，如果掌握這些資源的部門(mén)沒(méi)有提供到位的支持從而造成李偉這個(gè)ＳＢＵ的損失，李偉可以向這個(gè)部門(mén)索賠，所得費(fèi)用亦歸入“營(yíng)業(yè)收入”一項(xiàng)?！ ‘?dāng)然“營(yíng)業(yè)收入”的分配要按照一定的比例進(jìn)行。李偉和公司達(dá)成協(xié)議：將自己變成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，就是ＳＢＵ。定單推進(jìn)本部的史炳剛和周亮還有李偉的上級(jí)陳永龍一起整合洗衣機(jī)事業(yè)部的成功案例資源，幫李偉理順流程，建立ＰＴＤ發(fā)貨平臺(tái)?！ 『柤瘓F(tuán)定單推進(jìn)本部了解到這個(gè)情況，決定把
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