【正文】 考核結(jié)果與支付系數(shù) 考核結(jié)果3分以下 3分 4分 5分 6分 6分以上支付系數(shù) 1 2．對于業(yè)績不能直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資＋獎金”的工資結(jié)構(gòu)。其余30％為績效工資，年終根據(jù)由績效考核結(jié)果支付系數(shù)確定支付額。 第十五條 薪酬等級調(diào)整 薪酬等級于每年年末調(diào)整，先調(diào)整薪級，當(dāng)其薪級達(dá)到本薪等的最高級（15級）時，在上一個薪等找對應(yīng)的薪值，該薪值所對應(yīng)的薪酬等級即為新的薪酬等級。如：由專業(yè)族III級，薪酬等級三等10級，降低到專業(yè)族II級，薪酬等級為三等1級。 如：由專業(yè)族III級，薪酬等級三等10級，晉升到專業(yè)族IV級，薪酬等級為四等1級。 3．員工工資的調(diào)整程序是，依據(jù)本年度績效考核的結(jié)果，確定其薪酬等級的升降（等級升降標(biāo)準(zhǔn)參見《人事考核制度》）；進(jìn)而確定其新的薪酬等級，薪酬等級所對應(yīng)的薪值，即為新的工資水平。第十三條 薪酬等級調(diào)整 1．員工工資每年年末調(diào)整一次。第十二條 薪酬等級進(jìn)入基準(zhǔn)新進(jìn)員工（含應(yīng)屆畢業(yè)生）試用期結(jié)束后，其薪酬等級的確定程序為：首先確定其職位族，然后按照職位評價標(biāo)準(zhǔn)確定其職等，最后根據(jù)其能力、經(jīng)驗和學(xué)歷等要素確定其薪等和薪級。 第十一條 薪酬等級表為職等和職級設(shè)計對應(yīng)的固定的薪值，形成了薪酬等級表（參見表三）。如V職等（包括研發(fā)IV級和專業(yè)IV級）的最高薪等為七等，最低為五等，詳見表二。第九條 薪酬等級區(qū)間根據(jù)職位等級的劃分以及各職位族的價值，確定各職等對應(yīng)的薪等區(qū)間。 表一 職位等級劃分表職位等管理族研發(fā)族專業(yè)族行政族研究類開發(fā)類VIII副總經(jīng)理VII總裁助理VI總監(jiān)/部門經(jīng)理研究V級V副經(jīng)理/項目經(jīng)理研究IV級開發(fā)V級專業(yè)V級IV研究III級開發(fā)IV級專業(yè)IV級III研究II級開發(fā)III級專業(yè)III級行政III級II研究I級開發(fā)II級專業(yè)II級行政II級I開發(fā)I級專業(yè)I級行政I級 第八條 薪酬等級 職位等級確定薪酬等級。各職等內(nèi)部的職位序列，形成“職級”。 行政族：包括人力資源管理、文秘、辦公室文員、接待、行政事務(wù)、檔案、總務(wù)、車輛、保安等職位。包括基礎(chǔ)研究、應(yīng)用研究、軟件開發(fā)、硬件開發(fā)、測試、技術(shù)工程、技術(shù)支持與維護(hù)等職位。第二章 薪酬等級第五條 薪酬等級確定 員工薪酬等級的確定依據(jù)是職位等級，即各類職位對集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的“相對價值”，職位等級越高，相對價值越大，薪酬等級越高。第五條 管理體制 為了保證人力資源政策的統(tǒng)一性和完整性，集團(tuán)實行集中統(tǒng)一的工資報酬管理體制。 對于業(yè)績可直接定量衡量的職位或職位族，采用“固定工資＋績效工資＋獎金”的工資結(jié)構(gòu)。在員工收入中，工資與獎金的比例原則上應(yīng)保持在7 : 3。通過工資報酬來吸引人才，留住關(guān)鍵人才，激活人力資源，提高集團(tuán)的核心競爭力。 3．可持續(xù)發(fā)展原則。 2．效率優(yōu)先，兼顧公平原則。 把績效考核的結(jié)果作為確定工資報酬的直接依據(jù)，員工工資的增長與業(yè)績考核的結(jié)果直接掛鉤。某集團(tuán)工資報酬制度（之三）第一章 總 則第一條 目的 本制度旨在建立適合集團(tuán)成長與發(fā)展的工資報酬體系和工資報酬政策，規(guī)范工資報酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價值分配機(jī)制和內(nèi)在激勵機(jī)制，實現(xiàn)集團(tuán)的可持續(xù)成長與發(fā)展。16. 本辦法自2002年5月1日起執(zhí)行。. 公司打印個人工資條，作為月度支付清單以備核查。. 新提職的員工，執(zhí)行一個月試崗期，試崗期內(nèi)薪資不作調(diào)整，試崗期滿，經(jīng)考核符合崗位要求后按照核定標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放薪資；. 新調(diào)入、新提職人員薪資的核定，一般由本級低檔起定；一般不超過中位值；. 初次定級或職務(wù)、崗位變更，其薪資自批準(zhǔn)之日的次月起執(zhí)行。 75%~100%為禁止建議范圍。 50%~75%為非建議范圍，但建議工資時不僅要說明理由，而且要說明不能晉升上一級的原因。 25%~50%為可建議范圍，但建議工資時要說明理由。 1%~25%為正常薪資建議范圍，即進(jìn)行薪資建議時原則上應(yīng)在該職位薪資范圍的1%~25%之內(nèi)建議工資。 進(jìn)入公司時間大于四個月少于八個月者，按照平均增長幅度的50%調(diào)薪；178。 年度病、事假累計三個月以上者，不參加調(diào)薪；178。 年度崗位（職務(wù)）變動，薪資相應(yīng)調(diào)整，年度內(nèi)因崗位（職務(wù)）變動調(diào)整薪酬不足六個月者，不參加調(diào)薪；178。 員工目前工資超過該職位薪資范圍上限的，停止加薪；178。 員工目前工資超過該職位薪資范圍中值，其增長幅度相應(yīng)減低；178。. 根據(jù)新的薪酬政策曲線調(diào)整工資表。 居民消費品價格指數(shù)178。 公司業(yè)績增長水平178。10. 薪資調(diào)整原則. 每年五月公司進(jìn)行工資調(diào)整。9. 薪酬管理. 薪酬預(yù)算管理根據(jù)公司組織架構(gòu)設(shè)置要求，按照人員配置和崗位工資標(biāo)準(zhǔn)核定工資額度。. 績效獎金—根據(jù)員工的工作績效及公司業(yè)績支付工資。. 基本工資—根據(jù)員工的崗位重要度、個人資質(zhì)、確定員工的薪資水平。. 人力資源部負(fù)責(zé)薪資表的制訂與薪資發(fā)放工作。. 員工對薪資的質(zhì)疑只能向人力資源部薪酬管理人員提出，不得與其它員工議論薪資，任何泄露或以了解其他員工的薪資為目的的行為，都會受到批評，直至給予降職、降薪處理。. 每年根據(jù)市場變化調(diào)整工資表，以保證薪資的競爭性。 25%~75%為二檔；178。. 每個級又劃分3個檔：178。工資級別的上限與下限的差值被稱為工資級別的幅寬。6. 工資級別. 公司工資標(biāo)準(zhǔn)以市場工資數(shù)據(jù)做參考，并依市場的變化做調(diào)整。. 每年春節(jié)可依公司營業(yè)狀況及效益發(fā)放雙薪，雙薪只能發(fā)給春節(jié)前一個月在冊的員工（有具體協(xié)議的按協(xié)議執(zhí)行）。直接薪酬由基本工資、績效獎金、綜合補(bǔ)貼資組成間接工資為員工福利 綜合補(bǔ)貼基本工資 績效獎金法定醫(yī)療保險法定養(yǎng)老保險薪酬結(jié)構(gòu)法定福利項目法定工傷保險法定失業(yè)保險住房公積金5. 工資結(jié)構(gòu). 員工的工資參照市場水平、公司的經(jīng)營業(yè)績、員工的自身能力、所擔(dān)任的工作崗位及員工的工作績效等幾方面因素確定. 一線生產(chǎn)和二線管理人員績效獎金分別為：固定工資與績效獎金建議比例一線生產(chǎn)人員二線管理人員100150元/月11．5月基本工資/年一線生產(chǎn)人員績效獎金按月考核發(fā)放，二線管理人員績效獎金考核期滿后一次性發(fā)放。4. 薪資體系結(jié)構(gòu). 薪資結(jié)構(gòu)：公司本著對內(nèi)公平、對外具有競爭力且合乎成本效益的原則規(guī)定薪酬組成，并支付員工薪酬。2. 適用范圍本辦法規(guī)定了公司的薪資體系、薪資結(jié)構(gòu)、薪資級別標(biāo)準(zhǔn)，薪資支付原則和支付方式，適用于公司內(nèi)所有正式員工。第八部分 附則三十四. 解釋權(quán)本說明為XX人力資源部與XX顧問公司聯(lián)合編制完成，如對本說明內(nèi)容有疑問或意見，請與人力資源部聯(lián)系。人力資源部應(yīng)告訴員工其本人薪資水平及相應(yīng)理由。每年根據(jù)市場變化及公司發(fā)展對薪資體系進(jìn)行一次調(diào)整并同時擬訂公司薪資調(diào)整預(yù)算2. 部門總經(jīng)理對崗位進(jìn)行分析，提供有關(guān)崗位的任職要求，在崗位評估時和確定崗位工資時提供重要依據(jù)3. 公司高管審核及批準(zhǔn)公司的薪酬戰(zhàn)略、薪資體系及實施細(xì)則。公司每個部門的利益都得到了明確而公平的保護(hù)2. 部門內(nèi)部的層次性在該套體系下，人力資源部將為部門每名員工確定大致的績效獎金范圍。另外，人力資源部還可以依照員工等級的不同，對每名員工最終確定的獎金系數(shù)進(jìn)行微調(diào)，從而確?？冃Оl(fā)放能夠體現(xiàn)合理的差別，以打破原有的固定水平式的發(fā)放模式3. 對于公司每名員工來說在一個考核期內(nèi)只能有一個績效得分，因此可以通過上表確定該員工在本考核期內(nèi)的績效獎金系數(shù)范圍三十. 績效獎金的最終確定在確定了每名員工的績效獎金額度及對應(yīng)的獎金發(fā)放系數(shù)后，人力資源部可以根據(jù)績效獎金發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)公式確定該員工在本考核期的績效獎金實際獲得數(shù)，并報送各部門總經(jīng)理確定后予以發(fā)放員工個人績效獎金=員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額x當(dāng)期績效得分獎金系數(shù)三十一. 特點分析項目小組設(shè)計的績效獎金體系，不僅涵蓋了全公司所有部門各等級員工的績效獎金計算，而且在一定程度上整合了各部門的績效獎金發(fā)放力度，達(dá)到了體系在全司范圍內(nèi)的完整性及統(tǒng)一性1. 部門發(fā)放力度的整合直接的作用就是可以將部門績效發(fā)放整合成一套比較完整的體系。2. “獎金系數(shù)”欄反映項目小組建議的該等當(dāng)期績效獎金系數(shù)。項目小組在每個得分等級中都確定了大致的獎金系數(shù)范圍，以供人力資源部設(shè)計整體統(tǒng)一的績效體系參考使用。職級圖 (示意)級別計劃部進(jìn)出口部生產(chǎn)部10987654321薪酬結(jié)構(gòu)Grade等級Minimum 最小值Midpoint 中位值Maximum 最大值109100 12400 15800 96100 8200 10300 84300 5600 6900 73000 3850 4700 62200 2750 3300 51650 2050 2400 41300 1550 1800 31030 1190 1360 2850 960 1080 1730 800 880 薪酬結(jié)構(gòu)第六部分 績效獎金二十七. 總體思路1. 績效獎金體系設(shè)計原則績效獎金發(fā)放的基本原則是以員工在本考核期內(nèi)績效考核得分情況作為發(fā)放獎金力度的標(biāo)準(zhǔn)，以員工本期個人固定工資作為發(fā)放獎金水平的依據(jù)二十八. 員工績效獎金標(biāo)準(zhǔn)額的確定固定工資與績效獎金建議比例一線生產(chǎn)人員二線管理人員100150元/月11．5月基本工資/年二十九. 績效獎金的設(shè)計項目小組在進(jìn)行績效獎金體系設(shè)計時，考慮公司是生產(chǎn)性企業(yè)，員工主觀能動性對公司生產(chǎn)影響較小，因此浮動比例設(shè)計較小，同時為了激勵員工進(jìn)取并整合各部門的績效考核獎金掛鉤方法，決定引入績效獎金系數(shù)。該套方案適用于公司各部門員工的實際薪酬發(fā)放安排。 績效排序位置相同情況下，薪資在其所屬等級中所處的百分位越低，加薪幅度越大252。 同時基于績效與個點在所處等級中的位置252。 公司因業(yè)務(wù)需要，必要時將人員調(diào)整至薪資等級較低的崗位，該員工將保持原薪資等級，視其為個人薪資等級，維持原薪資級別的薪資，一切調(diào)薪及有關(guān)事宜均依原等級薪資。 按兩牽涉級別的中位值差異率增長252。 由于晉升而產(chǎn)生的增長252。 現(xiàn)有基本工資位于其新薪資等級下限和上限之間的，基本工資可以保持不變2. 根據(jù)崗位或等級變動而調(diào)整216。 現(xiàn)有基本工資低于其新薪資等級下限的，可以考慮調(diào)整到該下限252。 公司根據(jù)薪資比率、消費物價指數(shù)及公司的預(yù)算負(fù)擔(dān)能力的變動確定整體薪資增長幅度216。 薪資比率是實際薪資與更新后市場化中位數(shù)值的比率，可以表示實際薪資與更新后市場競爭性薪資的比率216。我們建議參照現(xiàn)有薪點進(jìn)行調(diào)整：i. 現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣下方，則調(diào)整至該薪資等級最低點ii. 現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣內(nèi)，建議不降薪iii. 現(xiàn)有薪點位于薪資等級矩陣上方，則建議暫時凍結(jié)現(xiàn)有薪資的增長，在未來3至5年內(nèi)公司總體薪資水平普遍上調(diào)的情況下，以低于普遍水平的幅度進(jìn)行緩慢增長，以期通過幾年的調(diào)整，使其能夠達(dá)到正常的水平及增長二十. 調(diào)整的目的薪資體系是為公司經(jīng)營戰(zhàn)略服務(wù)的，因此隨著公司情況的不斷變化也應(yīng)作相應(yīng)的調(diào)整以適應(yīng)公司的進(jìn)一步發(fā)展需要。同時確保公司整體薪資狀況在市場上符合既定定位，保證公司薪資水平的對外競爭性2. 應(yīng)與公司實際情況緊密相連，保證公司內(nèi)部相對平衡，又對不同層次員工適當(dāng)拉開薪資比重以促進(jìn)員工優(yōu)秀表現(xiàn)3. 應(yīng)估算公司的實際承受能力，基本能夠達(dá)到公司正常年度人力資本預(yù)計開支程度第四部分 薪資體系調(diào)整十九. 薪資確定考慮到本次咨詢項目是XX第一次實行根據(jù)科學(xué)的崗位評價方法確定崗位在公司內(nèi)部的定位，并基于此對崗位進(jìn)行合理的薪酬定價工作，項目小組希望能就新、舊體系轉(zhuǎn)變的問題提出一點建議，僅供XX人力資源部同事參考使用1. 確定的原則：i. 建議按照“同職務(wù)等級員工的薪資等級排序與其在該職務(wù)等級的排序保持一致，但員工在該職務(wù)等級內(nèi)所處的百分位置并不直接對應(yīng)薪資等級內(nèi)百分位置”的原則確定初次轉(zhuǎn)換后各員工工資的大致水平ii. 根據(jù)員工所屬部門在發(fā)展戰(zhàn)略中的定位確定其部門大致薪資等級位置水平，再考慮部門內(nèi)設(shè)每一員工在該部門中的崗位設(shè)置情況確定該員工在符合部門薪資等級水平情況下的個人薪資等級位置。 在薪資增長與績效關(guān)聯(lián)的情況下薪資范圍較寬216。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)減少帶寬以減低同等級內(nèi)高薪水平ii. 調(diào)整原則216。 根據(jù)目前在職者的薪資水平調(diào)整帶寬，以使同等級內(nèi)的薪資差距能夠符合現(xiàn)實變動需要216。 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略調(diào)整各等級帶寬，體現(xiàn)公司對于不同層級員工的不同要求和晉升戰(zhàn)略216。 有必要重新評估216。 不能過低 252。如果不能承受，則應(yīng)適當(dāng)下調(diào)部分層級中位數(shù)值。 根據(jù)公司薪資戰(zhàn)略及內(nèi)部文化調(diào)整個別層級數(shù)據(jù)，以保證公司整體薪資趨勢符合要求(建議仍以市場數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，不宜改變過大以保證市場化水平)21