國際商務(wù)組織ppt課件-文庫吧資料
2025-05-18 07:30本頁面
【正文】 調(diào)適。有助于分部內(nèi)部在全球營運過程中轉(zhuǎn)移核心競爭力，有利于新產(chǎn)品在全球同步上市。 —— 適合全球戰(zhàn)略的公司 ? 總部 世界范圍的產(chǎn)品 集團或分部 A 世界范圍的產(chǎn)品 集團或分部 B 世界范圍的產(chǎn)品 集團或分部 C 地區(qū)甲（國內(nèi)） 地區(qū)乙（國內(nèi)） 職能單位 職能單位 ? 優(yōu)點：每個產(chǎn)品分部的各項價值創(chuàng)造活動都應(yīng)由該分部在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)。對于國內(nèi)產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)，每一分部都是一個自給自足、大體上自治的實體，并對其價值創(chuàng)造活動負(fù)全部責(zé)任。 這種結(jié)構(gòu)與多國戰(zhàn)略相一致， 適合采用多國戰(zhàn)略的公司?？偛縿t掌握公司總的戰(zhàn)略方向和財務(wù)控制權(quán)。它們有自己的一套價值創(chuàng)造活動（它們自己的生產(chǎn)、營銷、研究開發(fā)、人力資源和財務(wù)職能）。每一區(qū)域可以是一個國家或一組國家。 ? （三）世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu) —— 產(chǎn)品多樣化程度低而且國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)以職能為基礎(chǔ)的公司適合采用世界范圍的地區(qū)結(jié)構(gòu)。 ? 國內(nèi)運營與國外運營之間所隱含的缺乏協(xié)調(diào)。但國際分部的負(fù)責(zé)人卻被認(rèn)為要向總公司負(fù)責(zé)在各國的所有利益。 ? 缺點： 存在國內(nèi)和國外經(jīng)營間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。 ? 總部 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 A 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 B 國內(nèi)分部 總經(jīng)理 產(chǎn)品系列 C 國際分部 總經(jīng)理 區(qū)域（或地區(qū)） 甲國 總經(jīng)理 產(chǎn)品 A、 B、 C 乙國 總經(jīng)理 產(chǎn)品 A、 B、 C 職能單位 職能單位 ? 特點：通過把母國生產(chǎn)的產(chǎn)品出口到外國子公司銷售，以此向國際化發(fā)展。 （二）國際分部 —— 剛開始國際業(yè)務(wù)時，通常把所有的國際活動集中在一個國際分部。每一分部都建立獨立的、高度自治的實體，有其自己的職能部門。 組織通常被分為各個職能部門來公司的價值創(chuàng)造活動 典型的產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu) —— 每一分部負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品系列。 缺點：如果涉及多種產(chǎn)品領(lǐng)域，就會產(chǎn)生協(xié)調(diào)和控制的麻煩。把經(jīng)營決策權(quán)下放到國外子公司就顯得極為重要。它們必須抉擇如何在全球分布各種價值創(chuàng)造的活動，以實現(xiàn)區(qū)位和經(jīng)驗曲線效應(yīng)。 ? 如有關(guān)公司的整個戰(zhàn)略、重要的財務(wù)支出、財務(wù)目標(biāo)等決策權(quán)通常集中于公司總部；而經(jīng)營決策權(quán)，如生產(chǎn)、營銷、研究與開發(fā)、人力資源管理，則既可能集中，也可能下放，取決于公司的國際戰(zhàn)略。 ? 分權(quán)能在一個組織內(nèi)部建立相對自治、自我控制的子單位。 ? （二）分權(quán)的好處 ? 能把一些日常事宜下放給下層管理者，使得高層管理者能把時間集中在關(guān)鍵問題上。意味著： ? ①把組織正式劃分為各子單位 —— 水平差異化；②在組織結(jié)構(gòu)中決策職責(zé)的落實（如集權(quán)和分權(quán)） —— 垂直差異化；③建立整合機制以協(xié)調(diào)各子單位的活動。 ? 組織構(gòu)架和公司的戰(zhàn)略相匹配 ? 戰(zhàn)略和構(gòu)架不僅應(yīng)相互一致，而且它們也須與公司市場中普遍的競爭條件相符合。 ? 組織文化 —— 組織中職工共享的準(zhǔn)則和價值體系。 ? 獎勵 —— 用以獎賞適當(dāng)管理行為的手段，是與績效標(biāo)準(zhǔn)非常緊密相連的。 國際企業(yè)的組織構(gòu)架包含以下要素： ? 組織結(jié)構(gòu)。產(chǎn)品的大小和包裝協(xié)調(diào)一致以削減采購成本并使之與泛歐統(tǒng)一
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