【正文】 間的嶄新的關(guān)系。人們可能會(huì)認(rèn)為，這些資源已經(jīng)存在，只要將它們投入使用來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)就可以了。為此，公司需要更有效地使用我們的品牌、系統(tǒng)、資本及人員等基本資源。公司的目標(biāo)是：擴(kuò)展全球業(yè)務(wù)系統(tǒng)，使欣賞我們品牌和產(chǎn)品的消費(fèi)者人數(shù)越來(lái)越多。 公司目標(biāo)以可口可樂(lè)為核心，公司、專(zhuān)賣(mài)店，以及其他合作伙伴將利用全球最卓越的品牌和服務(wù)系統(tǒng)為客戶(hù)和消費(fèi)者提供滿(mǎn)意和價(jià)值。我們的業(yè)務(wù)系統(tǒng)是唯一能在全球范圍內(nèi)利用這一機(jī)會(huì)的生產(chǎn)和銷(xiāo)售系統(tǒng)。20世紀(jì)90年代初，Goizueta 以小冊(cè)子方式公開(kāi)了公司使命，這一小冊(cè)子的標(biāo)題是“邁向2000年的業(yè)務(wù)系統(tǒng)：可口可樂(lè)在90年代的使命”?！靶驴蓸?lè)”受到消費(fèi)者空前未有的抵制，娛樂(lè)業(yè)務(wù)部賣(mài)給了索尼，掙了一大筆。” 到20世紀(jì)80年代末，可口可樂(lè)公司經(jīng)受了一些困難的考驗(yàn)。在每一業(yè)務(wù)領(lǐng)域，公司都集中于最大程度地提高銷(xiāo)售量，進(jìn)行有效的資產(chǎn)管理，提高分銷(xiāo)系統(tǒng)的利用率。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，公司及其子公司制定了全面的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，包括：增加產(chǎn)量和盈利；在高回報(bào)領(lǐng)域投資，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期現(xiàn)金流量最大；撤出低回報(bào)資產(chǎn)；維持恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)政策等。雖然可口可樂(lè)公司在20世紀(jì)80年代中期開(kāi)始進(jìn)入影視娛樂(lè)業(yè)，但其1986年的使命仍保持了簡(jiǎn)短和保密的特點(diǎn)：“可口可樂(lè)公司是全球軟飲料業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，也是全球影視娛樂(lè)業(yè)的制造和分銷(xiāo)者，美國(guó)桔子汁和果汁產(chǎn)品的領(lǐng)先者。在1978年的公司文件中，對(duì)業(yè)務(wù)作了一個(gè)簡(jiǎn)短的說(shuō)明，在其后的一份文件中，增加了一些非常籠統(tǒng)的目標(biāo)，由此構(gòu)成了當(dāng)時(shí)的公司使命：“可口可樂(lè)公司是全球最大的生產(chǎn)和銷(xiāo)售軟飲料濃縮液和糖漿的企業(yè)”。對(duì)秘方保密使公司連帶著對(duì)其他經(jīng)營(yíng)方面也采取了保密的態(tài)度。同時(shí)整頓產(chǎn)品系列，最好將瘦狗產(chǎn)品與其它事業(yè)部合并，統(tǒng)一管理。對(duì)這類(lèi)產(chǎn)品應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略：首先應(yīng)減少批量，逐漸撤退，對(duì)那些銷(xiāo)售增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率均極低的產(chǎn)品應(yīng)立即淘汰。它是處在低增長(zhǎng)率、低市場(chǎng)占有率象限內(nèi)的產(chǎn)品群。對(duì)問(wèn)題產(chǎn)品的管理組織，最好是采取智囊團(tuán)或項(xiàng)目組織等形式，選拔有規(guī)劃能力，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)、有才干的人負(fù)責(zé)。即首先確定對(duì)該象限中那些經(jīng)過(guò)改進(jìn)可能會(huì)成為明星的產(chǎn)品進(jìn)行重點(diǎn)投資，提高市場(chǎng)占有率，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品”；對(duì)其它將來(lái)有希望成為明星的產(chǎn)品則在一段時(shí)期內(nèi)采取扶持的對(duì)策。例如在產(chǎn)品生命周期中處于引進(jìn)期、因種種原因未能開(kāi)拓市場(chǎng)局面的新產(chǎn)品即屬此類(lèi)問(wèn)題的產(chǎn)品。前者說(shuō)明市場(chǎng)機(jī)會(huì)大，前景好，而后者則說(shuō)明在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在問(wèn)題。對(duì)于這一象限內(nèi)的銷(xiāo)售增長(zhǎng)率仍有所增長(zhǎng)的產(chǎn)品，應(yīng)進(jìn)一步進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，維持現(xiàn)存市場(chǎng)增長(zhǎng)率或延緩其下降速度。對(duì)這一象限內(nèi)的大多數(shù)產(chǎn)品，市場(chǎng)占有率的下跌已成不可阻擋之勢(shì)，因此可采用收獲戰(zhàn)略：即所投入資源以達(dá)到短期收益最大化為限。其財(cái)務(wù)特點(diǎn)是銷(xiāo)售量大，產(chǎn)品利潤(rùn)率高、負(fù)債比率低，可以為企業(yè)提供資金，而且由于增長(zhǎng)率低，也無(wú)需增大投資。 現(xiàn)金牛產(chǎn)品（cash cow）代表：可口可樂(lè)又稱(chēng)厚利產(chǎn)品。采用的發(fā)展戰(zhàn)略是：積極擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以長(zhǎng)遠(yuǎn)利益為目標(biāo)，提高市場(chǎng)占有率，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)地位。SWOT分析根據(jù)行業(yè)狀況和可口可樂(lè)內(nèi)外環(huán)境的分析，我們可以得出結(jié)論，可口可樂(lè)公司在各方面還是比較有優(yōu)勢(shì)的，仍然是市場(chǎng)上的領(lǐng)跑者。而統(tǒng)一、康師傅作為第二集團(tuán)，也十分具有潛力，在近幾年的發(fā)展中十分迅速，雖然離可口可樂(lè)、百事可樂(lè)還有一段距離，但是由于自身規(guī)模相對(duì)也沒(méi)有其大，因此平均表現(xiàn)依然很好。廣告宣傳投入量巨大，廣告設(shè)計(jì)富有創(chuàng)意并貼近百姓，廣告影響力較為理想。公司內(nèi)部運(yùn)作效率較高，可以較低成本高效生產(chǎn)，生產(chǎn)流程的組織方式較靈活，各部門(mén)通力協(xié)作，也十分重視人才的選拔和培訓(xùn)。百事可樂(lè)由于其雄厚的資金技術(shù)支持以及自身在國(guó)際市場(chǎng)上的號(hào)召力，配合中國(guó)政府給予的優(yōu)惠條件和合理的本土化結(jié)構(gòu)，處于領(lǐng)先地位，而統(tǒng)一、康師傅作為臺(tái)灣企業(yè)同樣受到了大陸的政策優(yōu)勢(shì)，在群雄混戰(zhàn)中占據(jù)一方，而麒麟、三得利由于目標(biāo)市場(chǎng)較小，和一些歷史社會(huì)因素的干擾，其在中國(guó)發(fā)展的外部環(huán)境受到一定限制。重視環(huán)境保護(hù)，重視對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)，以自身的優(yōu)勢(shì)延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生命周期，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利地位。飲料企業(yè)對(duì)包裝成本的嚴(yán)格控制，使得飲料包裝受到上游產(chǎn)業(yè)(原料)、同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)以及下游企業(yè)(客戶(hù))三個(gè)層面的利潤(rùn)擠壓，飲料包裝行業(yè)利潤(rùn)很低，其討價(jià)還價(jià)能力變?nèi)酢４送?，用于包裝的PET瓶，具有單位價(jià)值小、重量輕、體積大、生產(chǎn)廠(chǎng)商集中使用的特點(diǎn)，使得其運(yùn)輸成本較高，一度導(dǎo)致PET供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)能力強(qiáng)。 　?。?）供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力供應(yīng)商威脅手段主要是提高供應(yīng)價(jià)格，或者降低供應(yīng)產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。其次，從零售終端來(lái)看，對(duì)于像沃爾瑪、家樂(lè)福這樣的大賣(mài)場(chǎng)，其鋪路費(fèi)、進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等很高，對(duì)PET瓶果汁飲料的上架挑選很?chē)?yán)格，大多選擇的是具有相當(dāng)品牌效應(yīng)的果汁飲品，這類(lèi)賣(mài)場(chǎng)還要根據(jù)自身利益，參與對(duì)產(chǎn)品零售價(jià)的制定。首先，從銷(xiāo)售模式來(lái)看，在一線(xiàn)大城市里，經(jīng)銷(xiāo)商掌握信息較多，且產(chǎn)品差異化小，因此，經(jīng)銷(xiāo)商的討價(jià)還價(jià)能力比較大。替代產(chǎn)品價(jià)格越有吸引力，限制作用就越大，對(duì)飲料市場(chǎng)構(gòu)成的壓力也就越大，這無(wú)疑將加劇行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。 （3）替代品的威脅飲料行業(yè)的替代品不僅僅是其他類(lèi)型的飲料，還面臨其他類(lèi)別飲品的沖擊。與此同時(shí)，市場(chǎng)進(jìn)入需要大量投資構(gòu)成了一種進(jìn)入壁壘。軟飲料巨大的市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿?，吸引越?lái)越多的新進(jìn)入者，市場(chǎng)領(lǐng)先者利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行反擊，如對(duì)原材料的控制，增加新進(jìn)入者的成本?；蛘唛L(zhǎng)期忍受產(chǎn)品高成本劣勢(shì)，以小規(guī)模進(jìn)入。軟飲料行業(yè)的新進(jìn)入者威脅有以下幾個(gè)方面：第一，規(guī)模經(jīng)濟(jì)。本地競(jìng)爭(zhēng)者主要是非常可樂(lè)及其他替代性飲品。目前的現(xiàn)狀是：在杭州等城市，兩樂(lè)都有一定的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，這種相對(duì)優(yōu)勢(shì)指的是兩樂(lè)各自對(duì)于自己的平均市場(chǎng)狀況來(lái)說(shuō)的。而壟斷的存在，決定了這兩個(gè)消費(fèi)群體是比較穩(wěn)定的。對(duì)于兩家寡頭來(lái)說(shuō)，互相之間的爭(zhēng)奪在所難免。外來(lái)的百事可樂(lè)是可口可樂(lè)最大的現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者?？煽诳蓸?lè)經(jīng)營(yíng)的主要對(duì)手是飲料市場(chǎng)的其它現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。少數(shù)強(qiáng)勁競(jìng)爭(zhēng)者，如百事可樂(lè)等，對(duì)可口可樂(lè)產(chǎn)品構(gòu)成較大威脅?！★嬃现圃鞓I(yè)－利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)－利潤(rùn)總額軟飲料制造業(yè)－企業(yè)單位數(shù)時(shí)間(千元)(千元)(個(gè))2007051666683462430651105200708288316831101415811452007113853409913594164120020080283330502948153128220080522498329783570213172008083615098613253556137120081146833568161284861433200902908224130342911525　飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)軟飲料制造業(yè)資產(chǎn)總計(jì)飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入銷(xiāo)售收入比上年同期增長(zhǎng)率軟飲料制造業(yè)產(chǎn)品銷(xiāo)售收入　時(shí)間(千元)(千元)(千元)(%)(千元)200705428924067125718240185315418714253472007084509090401363260123185613011251052302007114742213911441622664472819981709429082008024976241911525567668807878232918630200805513399167160323130233181365891246742008085425128871733125314020244931567240322008115671444021812746825541977232115057442009025586886641738520609967872636791286軟飲料制造業(yè)－人均銷(xiāo)售率飲料制造業(yè)－人均銷(xiāo)售率軟飲料制造業(yè)－銷(xiāo)售利潤(rùn)率時(shí)間(元)(元)(%)20070520070820071120080220080520080820081120090296680波特五力分析模型（1） 現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)從行業(yè)生命周期來(lái)看，隨著人們生活水平和消費(fèi)能力的提高，飲料行業(yè)已進(jìn)入快速發(fā)展期，產(chǎn)品被大眾所認(rèn)識(shí)，市場(chǎng)需求較大?？傮w來(lái)說(shuō)，軟飲料行業(yè)以較快的速度在不斷發(fā)展。在包裝技術(shù)方面，瓶裝技術(shù)和罐裝技術(shù)在近幾年也有了較大的發(fā)展，為整個(gè)飲料行業(yè)的發(fā)展也提供了便利條件。技術(shù)因素隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和對(duì)飲料開(kāi)發(fā)技術(shù)投入的加大，很多在位企業(yè)都開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品或?qū)υ挟a(chǎn)品在口味和成分等方面進(jìn)行了改進(jìn)，如康師傅最近推出了新款鐵觀(guān)音口味的茶飲料等，也有很多公司通過(guò)這種方式進(jìn)入了飲料行業(yè)。廣告宣傳，各種促銷(xiāo)手段，各種活動(dòng)都擴(kuò)大了其在華影響，培養(yǎng)了一批忠實(shí)的品牌消費(fèi)者。此外，持續(xù)的投資，用其資金與技術(shù)在大陸扶植了一大批原料供應(yīng)商，包括易拉罐的生產(chǎn)商等，這就為起今后在中國(guó)的發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。經(jīng)濟(jì)社會(huì)因素可口可樂(lè)剛進(jìn)入中國(guó)時(shí)，中國(guó)消費(fèi)者的收入水平很低，消費(fèi)不起，銷(xiāo)售量自然有限。政府支持外資，尤其是支持國(guó)際知名片牌在中國(guó)發(fā)展的政策一直相對(duì)穩(wěn)定，政府的產(chǎn)業(yè)政策和稅收政策也相對(duì)穩(wěn)定，這給可口可樂(lè)在中國(guó)的發(fā)展壯大提供了良好的政治法律和社會(huì)環(huán)境?，F(xiàn)階段中國(guó)的經(jīng)濟(jì)制度是以公有制為主體，多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。（三） 外部宏觀(guān)環(huán)境分析對(duì)可口可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的外部宏觀(guān)環(huán)境分析，確認(rèn)和評(píng)價(jià)政治法律因素、經(jīng)濟(jì)社會(huì)因素、技術(shù)因素、和社會(huì)人文因素等宏觀(guān)因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略選擇的影響，有利于找出外部環(huán)境為企業(yè)提供的可以利用的發(fā)展機(jī)會(huì)以及外部環(huán)境對(duì)企業(yè)發(fā)展所構(gòu)成的威脅，以此作為公司在中國(guó)市場(chǎng)制定戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)、依據(jù)和限制的條件。協(xié)同優(yōu)勢(shì)可口可樂(lè)公司的各項(xiàng)產(chǎn)品之間并非相互獨(dú)立的，它們之間形成宣傳上的互補(bǔ)，也能夠在業(yè)務(wù)上提供資金支持，供應(yīng)鏈系統(tǒng)之間也互相協(xié)同，使得公司內(nèi)部有著較高的運(yùn)作效率。同時(shí)強(qiáng)勢(shì)行銷(xiāo)能力,體系及企業(yè)廣告，公司的通路布建也相當(dāng)完整（可口可樂(lè)具體銷(xiāo)售渠道見(jiàn)附錄）。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可口可樂(lè)公司作為全球最大之軟性飲料業(yè)巨人,擁有大廠(chǎng)優(yōu)勢(shì)及強(qiáng)大之全球競(jìng)爭(zhēng)力。另外，公司重視人才的錄用和培訓(xùn)，使企業(yè)賦有持久的生命力。