【正文】 的形式對(duì)員工做思想工作，做好溝通工作；采取優(yōu)勝劣汰的用人機(jī)制，建立人事數(shù)據(jù)庫，重新評(píng)估員工，建立健全的人才梯隊(duì)；推出適當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制等。②及時(shí)與并購后的人員溝通。僅這一點(diǎn)就會(huì)給雙方帶來差異并購后的沃爾沃人獨(dú)立經(jīng)營，這是吉利為降低成本而采取的措施。案例：吉利汽車是低端品牌，信奉企業(yè)理念，其管理層無高端品牌管理經(jīng)驗(yàn)。優(yōu)勢企業(yè)的先進(jìn)管理模式與目標(biāo)企業(yè)的內(nèi)部管理制度有機(jī)融合，并使優(yōu)勢企業(yè)的管理優(yōu)勢在目標(biāo)企業(yè)生根、開花、結(jié)果。案例：吉利收購沃爾沃本身是屬于以弱收強(qiáng)的反向收購，必然會(huì)導(dǎo)致經(jīng)營戰(zhàn)略和管理上的巨大差異，整合這種差異，避免出現(xiàn)重大分歧則十分必要。在供銷策略上要從整體利益出發(fā)進(jìn)行調(diào)整和安排。經(jīng)營整合可以降低企業(yè)的生產(chǎn)成本、存貨成本、銷售成本等，從長期來看，它對(duì)企業(yè)的整體利益非常有用。3. 支付風(fēng)險(xiǎn)防范案例：2010年3月28日，吉利汽車在瑞典哥德堡與福特汽車正式簽約，以18億美元成功收購沃爾沃汽車100%的股權(quán)及相關(guān)資產(chǎn)。（2）、主動(dòng)與債權(quán)人達(dá)成償還債務(wù)協(xié)議：為了防止陷入不能按時(shí)支付債務(wù)資金的困境，企業(yè)對(duì)已經(jīng)資不抵債的企業(yè)實(shí)施并購時(shí)必須考慮被并購企業(yè)債權(quán)人的利益，與債權(quán)人取得一致的意見時(shí)方可并購。以預(yù)算為依據(jù)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)并購資金的支出時(shí)間，制定出并購資金支出程序和支出數(shù)量，并據(jù)此做出并購資金支出預(yù)算。2. 融資風(fēng)險(xiǎn)防范。尤其是企業(yè)在進(jìn)行多元化經(jīng)營為目的的混合并購中要保持清醒的頭腦，對(duì)新進(jìn)入的行業(yè)一定要做到心中有數(shù)，有把握后才可以實(shí)施并購，避免盲目進(jìn)入新領(lǐng)域而進(jìn)退兩難，背上沉重的包袱。案例：吉利請(qǐng)老朋友洛希爾公司出面，聯(lián)合全球頂尖的律師事務(wù)所富爾德、會(huì)計(jì)師事務(wù)所德勤、著名汽車咨詢公司羅蘭貝格以及著名企業(yè)并購公關(guān)公司博然思維，組建了多達(dá)幾百人的“外腦”團(tuán)隊(duì)，對(duì)政策法規(guī)方面是很熟悉的。對(duì)待并購目標(biāo)的資產(chǎn)狀況等問題，一定要高度警惕。所以這個(gè)時(shí)期進(jìn)行并購成功率相對(duì)大些，成本也相對(duì)較低。通常在一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期的啟動(dòng)初期和調(diào)整末期，企業(yè)并購的成功率相對(duì)大些，成本也相對(duì)較低。經(jīng)濟(jì)景氣度的研究包括宏觀經(jīng)濟(jì)的研究和行業(yè)波動(dòng)的分析。這就為吉利的并購提供的戰(zhàn)略時(shí)機(jī)。面對(duì)以上這種情形，福特公司進(jìn)行了大規(guī)模的戰(zhàn)略調(diào)整，確定了“ONE FORD”戰(zhàn)略。全面搜索和分析目標(biāo)企業(yè)信息及對(duì)自身并購能力進(jìn)行評(píng)價(jià)行業(yè)戰(zhàn)略形勢分析、競爭戰(zhàn)略形勢分析、自身并購能力分析在選擇目標(biāo)企業(yè)的時(shí)候，企業(yè)要大量搜集信息，包括目標(biāo)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)環(huán)境信息（產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等）、財(cái)務(wù)狀況信息（資本結(jié)構(gòu)、盈利能力）、高層領(lǐng)導(dǎo)信息（能力品質(zhì)）、生產(chǎn)經(jīng)營、管理水平、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化、市場鏈價(jià)值鏈等，以改善并購方所面臨的信息不對(duì)稱。 符合戰(zhàn)略布局，有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的，即便其價(jià)格不菲，也值得收購不符合戰(zhàn)略布局，只有短利可圖的，即便其價(jià)格低廉，也不可輕易涉足特別在跨行業(yè)混合并購中， 更要對(duì)新行業(yè)從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行宏、微觀審慎地考察，對(duì)目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢、弱點(diǎn)和增長潛力進(jìn)行客觀評(píng)估和判斷。三、風(fēng)險(xiǎn)防范措施及案例分析并購的各個(gè)環(huán)節(jié)、各個(gè)階段都是相互關(guān)聯(lián)的，針對(duì)企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的機(jī)理和具體環(huán)節(jié)，企業(yè)可以采取以下具有針對(duì)性的措施加以有效的控制：（一）并購前期明確并購的戰(zhàn)略目標(biāo) 從增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力這一戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)選擇是否并購和目標(biāo)企業(yè)企業(yè)并購的根本價(jià)值在于通過并購獲得對(duì)方的核心資源，增強(qiáng)自身的核心競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，這就要求企業(yè)注重戰(zhàn)略并購。案例：沃爾沃被吉利全資收購已經(jīng)兩年有余，卻依然無法入籍中國。經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（由其他風(fēng)險(xiǎn)引起）為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)上的互補(bǔ)性，達(dá)到規(guī)模經(jīng)營，謀求經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，并購后的企業(yè)還必須改善經(jīng)營方式，甚至生產(chǎn)結(jié)構(gòu)，加大產(chǎn)品研發(fā)力度嚴(yán)格控制產(chǎn)品質(zhì)量，調(diào)整資源配置，否則就會(huì)出現(xiàn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。”李書福用一“國”兩“制”避免了整合性并購帶來的文化沖突。人權(quán)保障方面的文化、兩公司重視的核心競爭力、文化與品牌的差別。企業(yè)文化是否相近，能否融合，對(duì)并購成敗的影響是極其深遠(yuǎn)的，特別是在跨國、跨地區(qū)的并購案中。2012年3月9日，雙方就沃爾沃汽車公司向吉利控股集團(tuán)旗下公司轉(zhuǎn)讓技術(shù)達(dá)成協(xié)議。案例：能否利用其研發(fā)平臺(tái)、現(xiàn)金技術(shù)來生產(chǎn)新產(chǎn)品。范圍經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)并購方在完成并購后，不能夠?qū)崿F(xiàn)核心技術(shù)的共同利用，無法依托核心技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)多種產(chǎn)品，不能實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，而是低水平的重復(fù)建設(shè)。吉利的品牌目前屬于整個(gè)中國汽車產(chǎn)業(yè)的中低端，而沃爾沃卻是高端品牌。案例：可以擴(kuò)大沃爾沃在中國銷量。管理團(tuán)隊(duì)是分開的，只有李書福身兼兩家公司的董事長，李書福在其中起協(xié)調(diào)作用，讓兩個(gè)品牌避免沖突和重復(fù)，一方面保持沃爾沃全球品牌高端路線，一方面吉利繼續(xù)立足于本土大眾化品牌形象。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，并購后的企業(yè)必須要實(shí)現(xiàn)經(jīng)營、管理等諸多方面的協(xié)同，然而在企業(yè)并購后的整合過程中，未必一定達(dá)到這一初衷，導(dǎo)致并購未必取得真正的成功，存在巨大的風(fēng)險(xiǎn)：管理風(fēng)險(xiǎn)并購之后管理人員、管理隊(duì)伍能否的得到合適配備，能否找到并采用得當(dāng)?shù)墓芾矸椒?，管理手段能否具有一致性、協(xié)調(diào)性，管理水平能否因企業(yè)發(fā)展而提出更高的要求，這些都存在不確定性，都會(huì)造成管理風(fēng)險(xiǎn)。這對(duì)國內(nèi)大型車企來說并非難事，然而對(duì)于一個(gè)自主品牌的民營企業(yè)來講就頗為費(fèi)力了。具體來說，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要來自幾個(gè)方面：籌資的方式的不確定性、多樣性；籌資成本的高增長性；外匯匯率的多變性等。企業(yè)無論選擇哪種融資途徑，都存在著一定的融資風(fēng)險(xiǎn)，如果收購方在收購中所付代價(jià)過高，可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)在收購活動(dòng)后，資本結(jié)構(gòu)惡化，負(fù)債比例過高，付不出本息而破產(chǎn)倒閉。此外，資產(chǎn)評(píng)估部門也有可能在多方干預(yù)或自身利益的驅(qū)動(dòng)下不顧職業(yè)道德，出具虛假的評(píng)估報(bào)告。一些并購活動(dòng)因?yàn)槭孪葘?duì)被并購對(duì)象的盈利狀況、資產(chǎn)質(zhì)量（例如有形資產(chǎn)的可用性、無形資產(chǎn)的真實(shí)性、債權(quán)的有效性）、或有事項(xiàng)等可能缺乏深入了解，沒有發(fā)現(xiàn)隱瞞著的債務(wù)、訴訟糾紛、資產(chǎn)潛在問題等關(guān)鍵情況。由于信息不對(duì)稱和道德風(fēng)險(xiǎn)的存在，被并購企業(yè)很容易為了獲得更多利益而向并購方隱瞞對(duì)自身不利的信息，甚至杜撰有利的信息。（二）企業(yè)并購實(shí)施過程中的操作風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)實(shí)施并購的主要目標(biāo)是為了協(xié)同效應(yīng)，具體包括：管理協(xié)同、經(jīng)營協(xié)同和財(cái)務(wù)協(xié)同，然而從實(shí)際情況來看，協(xié)同就如同鼓動(dòng)，非常罕見。一般都需要較多的資金投入，其目的是為了取得預(yù)期的回報(bào)。能否將吉利對(duì)本土市場的熟稔嫁接到沃爾沃上。雙方唯一可能達(dá)到協(xié)同的就是沃爾沃變成一個(gè)以中國投資者為主要股東的公司后，可以大規(guī)模的擴(kuò)大其在中國的市場份額，同時(shí)降低成本。4. 市場風(fēng)險(xiǎn)據(jù)表現(xiàn)形式，企業(yè)并購市場風(fēng)險(xiǎn)分為四大類，即行業(yè)競爭風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品競爭風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)營銷風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃工會(huì)開出了“至少需要再投資14億美元”的賬單，很多人對(duì)吉利是否具有收購的實(shí)力提出了質(zhì)疑。從我國一些實(shí)例看，一些企業(yè)看到了競爭中歷史企業(yè)的軟弱地位，產(chǎn)生了低價(jià)買進(jìn)大量資產(chǎn)的動(dòng)機(jī)，但卻沒有充分估計(jì)到自身改造這種劣勢企業(yè)的能力的不足，如資金能力、技術(shù)能力、管理能力等，從而做出錯(cuò)誤的并購選擇，陷入了低成本擴(kuò)張的陷阱。案例：動(dòng)機(jī)明確（進(jìn)軍海外、技術(shù)及銷售網(wǎng)絡(luò)） （2）信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)案例：有風(fēng)險(xiǎn)、但聘請(qǐng)了多加機(jī)構(gòu)評(píng)估（3）盲目自信夸大自我并購能力而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)有的企業(yè)善于并購，有的企業(yè)不善于并購，可以說是基于提升和完善核心競爭力的的要求，但并購本身也是一種能力。3．戰(zhàn)略選擇風(fēng)險(xiǎn)（包括動(dòng)機(jī)風(fēng)險(xiǎn)、信息不對(duì)稱風(fēng)險(xiǎn)）（1）并購動(dòng)機(jī)不明確而產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)一些企業(yè)并購一動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生，不是從企業(yè)發(fā)展的總目標(biāo)出發(fā)，通過對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件進(jìn)行研究，在分析企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略需要形成的，而是受輿論宣傳的影響，只是在概略的意識(shí)到并購可能帶來的利益，或是因?yàn)榭吹礁偁帉?duì)手或其他企業(yè)實(shí)施了并購，就非理性地產(chǎn)生了進(jìn)行并購的盲目沖動(dòng)。我國目前還沒有統(tǒng)一的《企業(yè)并購法》，有關(guān)并購的規(guī)定在《企業(yè)法》、《證券法》、《上市公司章程指引》、《關(guān)于規(guī)范上市公司重大購買或出售資產(chǎn)行為的通知》及《上市公司收購管理辦法》中有所體現(xiàn)。得到了商務(wù)部和發(fā)改委的批準(zhǔn)，才實(shí)現(xiàn)了并購。福特公司一直鼓勵(lì)該后者，而沃爾沃對(duì)歐美市場有排外想法、因?yàn)楫?dāng)時(shí)歐美市場情況不理。在并購前，重點(diǎn)分析那些難以預(yù)測并可能使經(jīng)營環(huán)境突然改變的各種主要政治力量，特別是東道國與中國、東道國國內(nèi)的主要利益集團(tuán)、民族語宗教集團(tuán)之間的關(guān)系發(fā)展趨勢。（一）企業(yè)并購實(shí)施前的決策風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)企業(yè)的選擇和對(duì)自身能力的評(píng)估是一個(gè)科學(xué)、理智、嚴(yán)密謹(jǐn)慎的分析過程，是企業(yè)實(shí)施并購決策的首要問題。企業(yè)并購中存在各種不確定因素，有顯性與隱性的；存在與實(shí)施并購活動(dòng)前、并購過程中、與并購后。界定企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的目的：是為了識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)，了解風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性、風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)，是分析風(fēng)險(xiǎn)形成的機(jī)理前提。二、企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)類型及案例分析廣義的并購風(fēng)險(xiǎn)：指由于企業(yè)并購未來收益的不確定性，造成的未來實(shí)際收益與預(yù)期收益之間的偏差狹義的并購風(fēng)險(xiǎn)：是指企業(yè)在實(shí)施并購行為時(shí)遭受損失的可能性。（2）一國兩制的融合策略（3）技術(shù)轉(zhuǎn)讓與深入合作。其次是文化背景的整合。在后來的并購交易中，2億美元來自中國銀行倫敦分行，2億美元來自福特賣方融資，11億美元來自該融資平臺(tái)。在正式談判過程中，李書福組建了以并購融資為目的上海吉利兆圓國際投資有限公司，該公司總注冊(cè)資金81億元人民幣，約11億美元。2. 并購過程中主要是資金的籌集。 期間面臨的問題主要是：沃爾沃工會(huì)的質(zhì)疑，兩家財(cái)團(tuán)同吉利競爭收購權(quán)。2009年8月，吉沃雙方達(dá)成了初步并購意向。2008年12月福特決定出售沃爾沃，以縮減生產(chǎn)成本，2009年4月公開宣布出售沃爾沃。（二）并購過程1. 并購前吉利2007年開始就聘請(qǐng)專業(yè)機(jī)構(gòu)及人員對(duì)沃爾沃收購事宜進(jìn)行評(píng)估。（4）在通過自主發(fā)展還是并購的方式進(jìn)軍國際市場的選擇上，吉利確定采取超常規(guī)的并購方式，以迅速實(shí)現(xiàn)進(jìn)軍國際市場的目標(biāo)。意圖在2008年進(jìn)軍歐美乃至國際市場。吉利方面：（1）2008年經(jīng)融危機(jī)，中國與其他西方國家相比市場風(fēng)景獨(dú)好。（3）高端品牌、技術(shù)和全球銷售網(wǎng)絡(luò)是沃爾沃的優(yōu)勢；規(guī)模、成本、市場是沃爾沃的軟肋。汽車企業(yè)海外并購風(fēng)險(xiǎn)及防范——以吉利并購沃爾沃為例組員：曹上、張華、李丹丹、馮巖一、案例簡介（一）背景介紹福特方面：（1）低碳經(jīng)濟(jì)使汽車產(chǎn)業(yè)面臨挑戰(zhàn)，金融危機(jī)導(dǎo)致巨虧。 ●看中中國車市場吉利背后的中國市場的確是塊誘人的蛋糕，沃爾沃認(rèn)識(shí)到要走出困境,眼下最大的機(jī)遇就是借助中國市場，但中國有個(gè)政策：海外并購都要在發(fā)改委備案,不允許自相殘殺?！窀Ｌ?fù)?dān)心技術(shù)為競爭對(duì)手所用福特和沃爾沃擁有大量共享技術(shù)和專利，由于擔(dān)心技術(shù)為競爭對(duì)手所用，因此福特并不熱衷于將沃爾沃出售給大型汽車集團(tuán)，以免增強(qiáng)對(duì)手競爭實(shí)力。福特選擇吉利的原因 ●吉利的尊重福特是