【正文】 驟旨在明確中南輪轂薪酬管理的綜合策略，并指導(dǎo)中南輪轂當(dāng)前項目設(shè)計以及未來全面薪酬管理的實踐。成果：該步驟結(jié)束時，我們將最終確定中南輪轂的績效管理系統(tǒng)。我們將與各級別的部分人員召開一次研討會，由此來審核這些材料。該步驟結(jié)束時我們將設(shè)計出一個包括績效管理程序、績效管理工具箱、績效管理和評估表格和檢查清單在內(nèi)的績效管理系統(tǒng)，以及推行績效管理系統(tǒng)的溝通策略。我們還18 / 36將召開一至兩次設(shè)計會議。績效管理系統(tǒng)設(shè)計中將考慮下列關(guān)鍵要素：? 績效管理的目的及所涉及崗位；? 績效管理的目標(biāo)分類；? 績效管理周期和程序；? 績效規(guī)劃與評估方法；? 權(quán)重分配；? 績效指導(dǎo)與反饋；? 績效評估；? 數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)和負(fù)責(zé)人；? 績效管理系統(tǒng)的監(jiān)督者。在所有討論中，我們將引入平衡計分卡分析工具幫助理清與整合全體管理人員的思路。我們將對部門經(jīng)理自行完成的關(guān)鍵績效考核領(lǐng)域進(jìn)行指導(dǎo)17 / 36與培訓(xùn)。企業(yè)明確其對個人和部門的期望 ——確保員工能夠回答這一問題：在幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營結(jié)果和創(chuàng)造持久價值的過程中，我能夠發(fā)揮哪些作用？當(dāng)條件成熟時：? 企業(yè)內(nèi)部始終強(qiáng)調(diào)個人需求將與公司經(jīng)營目標(biāo)相匹配；? 企業(yè)中各部門能夠說明其對公司業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響；? 他們非常了解為取得成功需要投入哪些努力；? 理解和倡導(dǎo)績效目標(biāo)（其中包括彈性目標(biāo)）。? 加強(qiáng)績效與薪酬之間的聯(lián)系，以確保員工的績效得到正確的認(rèn)可和公平的回報。? 幫助員工和經(jīng)理放眼未來。? 個人目標(biāo)與公司經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配。成果：崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體、職務(wù)職能體系系、崗位價值評估手冊等。在此過程中應(yīng)充分展現(xiàn)中南輪轂的文化特性和價值取向。步驟四：崗位價值評價體系設(shè)計崗位價值評估是對組織內(nèi)所有崗位的相對價值進(jìn)行公平、理性的分析與評價過程。? 工作環(huán)境與工作規(guī)范。14 / 36? 工作成果與關(guān)鍵績效指標(biāo)。步驟三：明確職位要求，規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎(chǔ)上，與中南輪轂項目組對關(guān)鍵、有代表性的崗位編制職務(wù)描述、任職資格、能力模型。? 對中南輪轂參與項目的經(jīng)理人職務(wù)歸檔進(jìn)行培訓(xùn)? 在中南輪轂項目人員的配合下，對有代表性的崗位進(jìn)行問卷調(diào)查與面談。? 各職位的匯報關(guān)系。13 / 36步驟一：確定部門內(nèi)部的匯報關(guān)系與溝通鏈條根據(jù)與部門各職位人員的溝通與交流，以及各部門的職責(zé)與權(quán)限，確定下列事項：? 部門內(nèi)各職位的工作流（及工作信息的輸入，該崗位對信息的處理過程、經(jīng)加工后的成果流向等）。第三階段：崗位定位與分析目的：在階段二的工作基礎(chǔ)上，明確了部門的職能與責(zé)任，通過建立科學(xué)的部門溝通和匯報程序，結(jié)合崗位的現(xiàn)實與未來存在價值，設(shè)計科學(xué)合理的職務(wù)描述、任職資格、能力模型，進(jìn)而制定公正的職位評估體系。? 員工崗位調(diào)查表。? 核心業(yè)務(wù)流程圖。? 各部門現(xiàn)有崗位的工作內(nèi)容、責(zé)任等。? 各部門的工作程序與規(guī)范。我們將與各部門主管及關(guān)鍵核心人員進(jìn)行面談，以了解下列事項：? 各部門的工作內(nèi)容和特性。? 明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間“真空”與“重疊”。? 各部門在流程運(yùn)行中的作用、權(quán)限、職責(zé)等。11 / 36? 流程管理與保障措施。? 核心流程運(yùn)作圖。決策程序的理解有利于我們了解下面事項：? 各種經(jīng)營活動的決策放于什么層次？? 決策人員應(yīng)擁有怎樣的權(quán)利與責(zé)任？? 對各種決策活動應(yīng)采用怎樣的監(jiān)督與約束？? 不同種類的決策應(yīng)采用怎樣的決策形式？步驟二：核心價值流的理解與分析部門的職能、職責(zé)是由企業(yè)價值流來確定的，在這一步應(yīng)確認(rèn)下列事項：? 定義核心價值流。10 / 36第二階段：中南輪轂組織結(jié)構(gòu)設(shè)計目的：圍繞公司經(jīng)營戰(zhàn)略，對科技生產(chǎn)型企業(yè)流程進(jìn)行分析，挖掘核心增值價值流，確認(rèn)經(jīng)營決策程序；以價值流為導(dǎo)向，以專業(yè)分工為基本原則，明確部門職能與職責(zé)、部門工作流及工作量；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計。步驟四 ：確立中南輪轂人力資源管理策略在本步驟中碩旺公司的咨詢顧問將對收集的所有信息進(jìn)行系統(tǒng)、全面的整理與分析，以達(dá)到準(zhǔn)確理解中南輪轂的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略目標(biāo)、潛在問題與威脅等，從而為中南輪轂設(shè)計現(xiàn)階段人力資源管理的策略。? 員工對薪酬與福利政策、結(jié)構(gòu)、等級以及競爭性的看法。關(guān)鍵員工訪談：通過對關(guān)鍵員工的面談，了解其對組織的認(rèn)識和看法，以使項目咨詢更具針對性和實用性。? 了解組織各部門的運(yùn)作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。面談將涵蓋以下主要內(nèi)容：? 了解決策人員對中南輪轂經(jīng)營與組織運(yùn)作的認(rèn)識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。步驟三：中南輪轂決策層經(jīng)營理念規(guī)劃決策層訪談：根據(jù)碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經(jīng)驗，企業(yè)決策層的經(jīng)營理念對企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生著巨大的影響；同時對咨詢項目的推進(jìn)和有效實施十分重要。? 短期計劃進(jìn)人總數(shù)。? 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)圖和崗位設(shè)置情況。? 咨詢成果提交的內(nèi)容、格式以及鑒定的方式等。? 確定咨詢?nèi)藛T和中南輪轂項目參與者的職責(zé)與權(quán)限。? 咨詢內(nèi)容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責(zé)任。通過與中南輪轂的協(xié)商溝通會議，明確各階段的咨詢內(nèi)容、方法、相關(guān)人員的權(quán)責(zé)等。碩旺專家咨詢小組中南輪轂的人力資源改善項目的思路邏輯圖如下：人力資源體系核心模塊邏輯圖第一階段明確公司理念、文化與價值觀、經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)人力資源職能戰(zhàn)略的制定第二階段核心價值流程的分析與整合，組織設(shè)計價值流規(guī)范、組織設(shè)計、部門職能界定第三階段崗位職責(zé)定位崗位分析明確部門間的協(xié)作關(guān)系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關(guān)系建立職能匯報關(guān)系崗位描述、任職資格能力模型建立第四階段 B建立薪酬體系第四階段 A建立績效體系建立績效管理體系建立績效評估體系建立浮動薪酬體系建立固定薪酬體系建立長期激勵體系是 否是 否第五階段（體系支持模塊）人力資源政策及企業(yè)經(jīng)營管理政策體系第六階段實施與調(diào)整階段招聘體系、培訓(xùn)體系、員工發(fā)展體系、6 / 367 / 36改善內(nèi)容與工作步驟第一階段：明確中南輪轂經(jīng)營理念與思路，確認(rèn)中南輪轂的戰(zhàn)略目的：中南輪轂經(jīng)營理念和戰(zhàn)略對人力資源職能戰(zhàn)略具有指導(dǎo)和導(dǎo)向作用，充分認(rèn)識和理解中南輪轂的經(jīng)營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對集團(tuán)戰(zhàn)略的支持與服務(wù)作用?！詬徫粌r值評估為手段，建立公平、合理、有競爭力的薪酬管理體系，針對不同員工明確界定長期激勵和短期激勵?！粤鞒谭治鰹橹骶€，公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，搭建中南輪轂的整體組織架構(gòu)，使各職能部門和直線運(yùn)作部門形成有機(jī)的協(xié)調(diào)統(tǒng)一體。? 個人業(yè)績與個人利益的匹配? 個人利益與公司利益的平衡。人才是三大基本問題中最核心的問題；組織環(huán)境是搞好人才管理的前提條件，有了人才才能搞好市場開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)，而要搞好人才管理必須搞好崗位設(shè)置、員工績效管理與工資分配。經(jīng)過 4 月 11 日溝通交流，雙方一致認(rèn)為盡