【正文】 供應(yīng)商，可以減輕供應(yīng)商對(duì)企業(yè)的壓力，降低成本，減少風(fēng)險(xiǎn)。進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)的企業(yè)可以充分依靠企業(yè)設(shè)備的共用性來(lái)確定多元化經(jīng)營(yíng)的方向，可以最大限度節(jié)省投資，挖掘企業(yè)現(xiàn)有設(shè)備能力。如方正集團(tuán)涉足的漢字激光照排系統(tǒng)，計(jì)算機(jī)、顯示器、終端、激光打印機(jī)、信息通訊系統(tǒng)等多種業(yè)務(wù)與其核心能力相關(guān)性非常高，它們都是以電子技術(shù)為依托而拓展開(kāi)來(lái)的，相互補(bǔ)充、促進(jìn)，結(jié)果使方正成功。核心能力是企業(yè)賴以生存的獨(dú)占的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從方正和巨人的對(duì)比分析中我們不難得出下面結(jié)論。企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)必須具備一定的素質(zhì)。由于資金，技術(shù)，管理上的差別，導(dǎo)致了同樣戰(zhàn)略模式的兩種不同結(jié)果。到1996年下半年，資金緊張時(shí)，由于缺乏與銀行的信貸聯(lián)系，加上正趕上國(guó)家宏觀調(diào)控政策的影響，巨人陷入了全面的金融危機(jī)。更嚴(yán)重的后果是，在決策時(shí)沒(méi)有人能制約史玉柱，以至于形成家長(zhǎng)制的絕對(duì)權(quán)威，導(dǎo)致史玉柱在重大決策上出現(xiàn)了一系列失誤。巨人集團(tuán)的董事會(huì)形同虛設(shè)，史玉柱手下的幾位副總都沒(méi)有股份，在集團(tuán)討論重大決策時(shí)，他們很少堅(jiān)持自己的意見(jiàn)，他們也無(wú)權(quán)干預(yù)史玉柱的錯(cuò)誤決策，在巨人集團(tuán)的高層沒(méi)有一種權(quán)力制約，巨人集團(tuán)實(shí)際上實(shí)行提一個(gè)人說(shuō)了算的管理機(jī)制。實(shí)現(xiàn)了科學(xué)決策。近300名研究人員中，高級(jí)研究人員30余名，其中4名院士、博士10余名、碩士100余名；管理上建立起善待員工、吸引英才、人盡其才的機(jī)制，輸入先進(jìn)的CI管理模式，創(chuàng)造了和諧的人文環(huán)境。方正于1995年成立了投資有限責(zé)任公司，在銀企結(jié)合、企業(yè)收購(gòu)、兼并方面作出了英明決策，為后來(lái)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。2．多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功必須有資金、技術(shù)和管理等方面支持。因?yàn)楫?dāng)時(shí)的巨人集團(tuán)在軟件產(chǎn)業(yè)上，無(wú)論從技術(shù)、人才和市場(chǎng)運(yùn)作上都積累了相當(dāng)實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)。但是，企業(yè)調(diào)整的方向與實(shí)際情況不符，無(wú)異于藥不對(duì)癥，資源投入越多，損失越大。因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略所具有長(zhǎng)期性和方向性等屬性，決定了一個(gè)企業(yè)一旦選擇某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，將在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期規(guī)范和限定資源投入領(lǐng)域。因此，戰(zhàn)略時(shí)機(jī)的選擇對(duì)企業(yè)的至關(guān)重要，可以說(shuō)成也戰(zhàn)略，敗也戰(zhàn)略。另外，企業(yè)的擴(kuò)張也必須有具備一定競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品作基礎(chǔ)即優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)或處于價(jià)值鏈戰(zhàn)略環(huán)節(jié)產(chǎn)位的產(chǎn)品作基礎(chǔ)。在公司規(guī)模實(shí)力（對(duì)于高科技產(chǎn)業(yè)而言、主要是技術(shù)、管理）不夠強(qiáng)大時(shí)，本應(yīng)集中于自己的主產(chǎn)業(yè)，集中于價(jià)值鏈中的某一環(huán)節(jié)，實(shí)行積聚戰(zhàn)略或在實(shí)力增強(qiáng)時(shí)進(jìn)行整合，使自己不斷發(fā)展壯大。而巨人集團(tuán)起初能以較快速度發(fā)展，也是因?yàn)榻?jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇的正確，能夠集中資源在軟件一條產(chǎn)業(yè)鏈上不斷創(chuàng)新，如1992年開(kāi)發(fā)巨人漢卡一年銷售收入就達(dá)1億元多。正方之所以能不斷創(chuàng)造輝煌，是因?yàn)樗冀K堅(jiān)持公司創(chuàng)立之初所選擇的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，當(dāng)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生變化（國(guó)際新入侵者相威脅，國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈，產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速，產(chǎn)品生命周期縮短，買(mǎi)方日漸成熟）的時(shí)候。方正和巨人的不同結(jié)果說(shuō)明了什么？1．企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素是戰(zhàn)略選擇。但巨人大廈未能如期完工，債主因此登門(mén)討債。巨人大廈的興建是巨人危機(jī)的直接導(dǎo)火索。這一多元化戰(zhàn)略的選擇是后來(lái)巨人集團(tuán)走向衰落的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。為了擺脫原有單一電腦產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的壓力和風(fēng)險(xiǎn)，1994年8月，巨人提出了二次創(chuàng)業(yè)的構(gòu)想，其總體目標(biāo)是跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。隨著西方16國(guó)組成的巴黎統(tǒng)籌委員會(huì)的解散，西方國(guó)家向中國(guó)出口計(jì)算機(jī)禁令失效，“康柏”、“惠普”、AST、IBM等國(guó)際著名電腦公司，開(kāi)始向中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)大舉進(jìn)軍，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)更加激烈甚至殘酷，給國(guó)內(nèi)企業(yè)帶來(lái)巨大壓力。1991年春，珠海巨人新技術(shù)公司成立。一年之后史玉柱又拿出了新產(chǎn)品M6402文字處理軟件系列產(chǎn)品?！本奕恕?989年8月，史玉柱用全部的4000元錢(qián)為自己研制的產(chǎn)品M6401桌面排版印刷系統(tǒng)在《計(jì)算機(jī)世界》報(bào)刊登了一個(gè)廣告，這個(gè)廣告為他帶來(lái)了10萬(wàn)元的回報(bào)。正如王選院士說(shuō)：“從收音機(jī)到電視機(jī)、從計(jì)算機(jī)到信息網(wǎng)絡(luò)、從模擬到數(shù)字等變化說(shuō)明，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)的每一次進(jìn)步、文化知識(shí)的每一次積累，都推動(dòng)著人類車輪的前進(jìn)。方正產(chǎn)品的相關(guān)性很強(qiáng)，人力、技術(shù)、設(shè)備的共用性和通用性高，并以北大基礎(chǔ)研究和開(kāi)發(fā)研究為基礎(chǔ)，作為電子信息產(chǎn)業(yè)的高科技企業(yè)集團(tuán)，它開(kāi)辟的是一條知識(shí)經(jīng)濟(jì)的道路。為此，企業(yè)進(jìn)行了多元化和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。前5年的目標(biāo)已實(shí)現(xiàn)，后5年的目標(biāo)也已基本實(shí)現(xiàn)。這樣，一家以“方正”命名的高科技產(chǎn)業(yè)就應(yīng)運(yùn)而生。在這種情況下，北京大學(xué)決定把開(kāi)發(fā)任務(wù)交給新技術(shù)公司。1988年5月，北大理科技術(shù)公司更名為北大新技術(shù)公司。1985年，張玉峰、樓濱龍等5人各湊3000元?jiǎng)?chuàng)辦了北大科技開(kāi)發(fā)部，旨在把科技成果轉(zhuǎn)化為商品。為什么創(chuàng)業(yè)初期條件十分相似，在發(fā)展上都采取了相同的戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略，卻出現(xiàn)了兩種截然不同的結(jié)果？方正——70年代中期，學(xué)數(shù)學(xué)出身的王選，在計(jì)算機(jī)領(lǐng)域運(yùn)用數(shù)學(xué)方法首創(chuàng)漢字?jǐn)?shù)字化存儲(chǔ)和高倍率信息壓縮新技術(shù)，獲得專利。創(chuàng)業(yè)之初都曾很輝煌，但隨著企業(yè)發(fā)展，方正日益狀大，一躍成為高科技跨國(guó)公司，其主導(dǎo)產(chǎn)品——激光照排系統(tǒng)目前占世界中文市場(chǎng)80%以上。思考題：1．簡(jiǎn)述該公司戰(zhàn)略策劃的內(nèi)容?？傊?，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要從多角度入手，立足企業(yè)自身，考慮多種因素，注意未來(lái)市場(chǎng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的要求，以科學(xué)決策為指導(dǎo)進(jìn)行企業(yè)的管理。第三，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要清晰地確定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。拉姆伯公司的戰(zhàn)略策劃我們可以看出：第一，企業(yè)戰(zhàn)略策劃本身的特點(diǎn)決定了企業(yè)在戰(zhàn)略策劃前必須考慮和分析一些關(guān)鍵因素。作為構(gòu)成企業(yè)總體戰(zhàn)略一部分的新產(chǎn)品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等，同樣要緊緊圍繞著一個(gè)中心來(lái)確定，要為總體戰(zhàn)略服務(wù)。在這些產(chǎn)品的某些問(wèn)題上，產(chǎn)品經(jīng)理可以超越廠長(zhǎng)的權(quán)限。拉姆伯公司還專門(mén)設(shè)立了產(chǎn)品經(jīng)理制度。為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，該公司每年都要對(duì)戰(zhàn)略策劃或方案進(jìn)行一次修改。在戰(zhàn)略策劃過(guò)程中，沃納決定投資方向和數(shù)額的是投1萬(wàn)美元能賺回多少利潤(rùn)。（2）各種投資在總投資中所占比例。按照美國(guó)的政策，醫(yī)藥新產(chǎn)品問(wèn)世后要等3年才能獲得批準(zhǔn)。戰(zhàn)略策劃大體上包括以下內(nèi)容：（1）新產(chǎn)品在全部產(chǎn)品中所占比例。例如，一個(gè)國(guó)家本月醫(yī)生所開(kāi)處方是公司的藥多還是外公司聽(tīng)藥多，相差多少；本公司藥品在超級(jí)市場(chǎng)上的銷售額與其他公司相比怎樣。包括當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通貨膨脹程度和物價(jià)控制政策等。要了解該國(guó)或地區(qū)在投資和貿(mào)易方面有哪些規(guī)章、條例和法律規(guī)定。如在一個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資建廠，要了解那里的政治局勢(shì)是否穩(wěn)定。在進(jìn)行策劃前，首先要考慮到一些關(guān)鍵因素。該公司生產(chǎn)的藥用膠囊，銷售額占全球銷售總額的52%，口香糖產(chǎn)量居全球第一位。每年35億美元的銷售額中，一半來(lái)自國(guó)內(nèi)。拉姆伯公司是美國(guó)最大的制藥公司之一，同時(shí)又是一個(gè)大型跨國(guó)公司。思考題：1．伯瑞爾公司是怎樣運(yùn)作市場(chǎng)進(jìn)入策略占領(lǐng)美國(guó)市場(chǎng)的？2．伯瑞爾公司在中國(guó)市場(chǎng)上應(yīng)該怎么做？3．沃納同期，占該產(chǎn)品領(lǐng)域市場(chǎng)份額從幾乎為零擴(kuò)大到80%左右。納寧認(rèn)為，新的產(chǎn)品系列將提高伯瑞爾水作為低卡路里飲料和有利健康的軟飲料替代品的市場(chǎng)地位。除此以外，伯瑞爾公司還在產(chǎn)品差別化上做文章。除了這些以外，該機(jī)構(gòu)還為伯瑞爾尋找新的零售點(diǎn)如超級(jí)市場(chǎng)、餐廳等。它仍繼續(xù)用軟飲料和啤酒批發(fā)商把商品推銷給零售商這條分銷渠道。隨著一些小地方競(jìng)爭(zhēng)者的加入，促銷轉(zhuǎn)而強(qiáng)調(diào)對(duì)零售商的激勵(lì)機(jī)制，越來(lái)越多的裝瓶批發(fā)商直接把產(chǎn)品賣給零售商，以降低成本和保持零售商有較高的利潤(rùn)，從而保持了伯瑞爾在原有銷售渠道上的成本優(yōu)勢(shì)。伯瑞爾公司認(rèn)為，該行業(yè)一個(gè)成熟的標(biāo)志就是除了產(chǎn)品分銷渠道的增加以外，促銷手段也發(fā)生了變化。同時(shí)由于在美國(guó)喜歡喝軟飲料的人口在收縮，所以整個(gè)80年代軟飲料的銷售增長(zhǎng)緩慢，但因礦泉水對(duì)健康有益，所以礦泉水的消費(fèi)在80年代仍會(huì)持續(xù)上漲。結(jié)論是：美國(guó)瓶裝水市場(chǎng)從1976年到1985年已發(fā)生了很大變化。蒙特萊爾的管理人員聲稱，和伯瑞爾水相比，消費(fèi)者更偏愛(ài)蒙特萊爾水，這也是他們決定進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)的原因。蒙特萊爾在法文中的意思是“清山”，該飲料和伯瑞爾水一樣含有二氧化碳。但就在伯瑞爾在美國(guó)市場(chǎng)份額直線上升的時(shí)候，它受到了另一家來(lái)自加拿大的蒙特萊爾公司的挑戰(zhàn)。電視廣告的主持人向美國(guó)觀眾介紹天然含二氧化碳的伯瑞爾水，在印刷品上做的廣告則強(qiáng)調(diào)伯瑞爾水只含有少量卡路里和人工添加劑。與此同時(shí)，伯瑞爾發(fā)動(dòng)了強(qiáng)大的廣告攻勢(shì)，開(kāi)始的廣告等促銷活動(dòng)主要集中在紐約和洛杉磯兩大城市，花費(fèi)達(dá)到200萬(wàn)美元。1976年，伯瑞爾在美國(guó)的銷售還不足100萬(wàn)美元，并且局限在幾個(gè)較大的城市，當(dāng)時(shí)采取的是把伯瑞爾水直接運(yùn)到零售商手中的辦法。伯瑞爾公司制訂了詳盡的計(jì)劃，通過(guò)大量的出口把運(yùn)輸費(fèi)用減少了20%～30%，以便同其他較貴的飲料進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。布魯斯盡管許多年前伯瑞爾礦泉水就曾小批量出口到美國(guó)作為一種軟飲料和生產(chǎn)軟飲料的原料，但是這對(duì)以1美元或更低一點(diǎn)的價(jià)格銷售23盎司水的伯瑞爾公司來(lái)講太少了。伯瑞爾沒(méi)有希望在這一市場(chǎng)上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，從法國(guó)到這里的運(yùn)費(fèi)使飲水的價(jià)格太高了。美國(guó)瓶裝水的主要市場(chǎng)在西部，由于含有硫磺和其它礦物質(zhì)，使當(dāng)?shù)氐乃茈y喝。但直到70年代，伯瑞爾都沒(méi)有登陸美國(guó)市場(chǎng)。由于該礦泉水有藥物功能，例如它能防治心臟病，使它大受歡迎。它第一次被商家銷售是在1863年。伯瑞爾瓶裝天然礦泉水就已經(jīng)在歐洲一些高級(jí)餐廳和商店里成為人們熟悉的飲料了。伯瑞爾公司是一家法國(guó)礦泉水生產(chǎn)廠家，該公司自1976年打入美國(guó)市場(chǎng)，在其后的10年內(nèi)在美國(guó)的市場(chǎng)份額一路攀升，80年代末期達(dá)到了頂點(diǎn)。2．評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。1998年收購(gòu)安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門(mén)實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬(wàn)美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類產(chǎn)品25%。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開(kāi)始的趨勢(shì)。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng)。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫(kù)套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見(jiàn)的。國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了最低谷。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。 戰(zhàn)略規(guī)劃與市場(chǎng)營(yíng)銷管理過(guò)程在50年代，像索尼公司這樣在紐約經(jīng)銷自己產(chǎn)品的還有許多其他的日本公司，很多在紐約的日本公司都依賴國(guó)內(nèi)規(guī)模很大的貿(mào)易公司做生意，這些貿(mào)易公司了解海外市場(chǎng)，并在各地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，可是對(duì)盛田而言，這些貿(mào)易公司都不夠理想，因?yàn)樗麄冎泻芏喽疾涣私馑髂峁镜漠a(chǎn)品和盛田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無(wú)意將索尼公司的電視機(jī)的代銷權(quán)授于他們。分歧后來(lái)就發(fā)展到了危機(jī)。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機(jī)，這樣，他們便可以極大的折扣進(jìn)行大量銷售。按盛田的想法，這時(shí)更應(yīng)注重質(zhì)量問(wèn)題。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國(guó)際公司的合作關(guān)系還不錯(cuò)，可是后來(lái)就出現(xiàn)了分歧。結(jié)果可謂兩全其美。美國(guó)商人看了報(bào)價(jià)單，半天沒(méi)說(shuō)話，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個(gè)告訴我買(mǎi)的越多單價(jià)也越高的人，這合理嗎？”盛田對(duì)他解釋了自己的理由。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現(xiàn)有生產(chǎn)條件生產(chǎn)收音機(jī)，產(chǎn)品數(shù)量的增加會(huì)降低生產(chǎn)成本，因此價(jià)格下降；但當(dāng)數(shù)量進(jìn)一步增加，超過(guò)公司現(xiàn)有能力以至要新增投資時(shí)，公司就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此價(jià)格不是下降而是開(kāi)始上升。再者，如果美國(guó)經(jīng)銷商要購(gòu)10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)（考慮到數(shù)量折扣，10萬(wàn)臺(tái)的報(bào)價(jià)一般比1萬(wàn)臺(tái)要低），但先只進(jìn)1萬(wàn)臺(tái)的貨，而價(jià)格還是按10萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量計(jì)算，如果銷售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個(gè)報(bào)價(jià)單。日本公司對(duì)員工都負(fù)有長(zhǎng)期責(zé)任，不能因?yàn)闆](méi)有訂單就隨便解雇員工。如果接下10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的訂單，就要擴(kuò)建廠房，增加設(shè)備，招收新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。但是盛田仔細(xì)一考慮，卻又發(fā)現(xiàn)了其他問(wèn)題。為此，他要盛田分別開(kāi)出5千、1萬(wàn)、3萬(wàn)、5萬(wàn)和10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)，最重要的是他沒(méi)有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號(hào)。但盛田卻一直認(rèn)為，這是他最成功的一次決策。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來(lái)50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚(yáng)四海。當(dāng)他知道盛田不是開(kāi)玩笑時(shí)，便不可理解地說(shuō)道：“我們的公司已有50年的歷史，名聲響亮。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌。一次，一個(gè)經(jīng)銷商同意經(jīng)銷索尼的收音機(jī)，并且要買(mǎi)10萬(wàn)臺(tái)，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機(jī)上打上他們的商標(biāo)?！睗u漸地，很多人都覺(jué)得盛田說(shuō)的有道理，開(kāi)始與盛田討論收音機(jī)的經(jīng)銷問(wèn)題。我們收音機(jī)的收音效果雖然比不上大的好，但方便實(shí)用。他說(shuō)：“美國(guó)有許多廣播2電臺(tái)，僅在紐約就有20多家。（1）為創(chuàng)名牌而努力索尼公司研制開(kāi)發(fā)的這種晶體管收音機(jī)體積小，輕便實(shí)用?！景咐伎肌縏CL的經(jīng)營(yíng)理念是否適應(yīng)我國(guó)當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境的要求？試評(píng)價(jià)這種觀念對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)的作用。1990年以來(lái)，TCL集團(tuán)快速成長(zhǎng)。90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)，強(qiáng)化了以“主動(dòng)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)”為基本任務(wù)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。TCL集團(tuán)在上述觀念指導(dǎo)下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導(dǎo)體制，自主經(jīng)營(yíng)、權(quán)責(zé)一致的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，靈活機(jī)動(dòng)、以一當(dāng)十的資本營(yíng)運(yùn)機(jī)制，舉賢任能、用人所長(zhǎng)的用人機(jī)制，統(tǒng)籌運(yùn)作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機(jī)制。1996年。認(rèn)為在現(xiàn)階段我國(guó)家電領(lǐng)域生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場(chǎng)，商機(jī)也在市場(chǎng)，誰(shuí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰(shuí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿足消費(fèi)者需要，誰(shuí)就擁有發(fā)展的先機(jī)。以追求世界先進(jìn)水平為目標(biāo)，實(shí)施產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和管理高水平綜合的全面質(zhì)量管理，保證消費(fèi)者利益?；ù罅鈩?chuàng)品牌、保品牌，不斷使品牌資產(chǎn)增值。在具體的營(yíng)銷管理工作中，集團(tuán)重點(diǎn)培育和貫徹了四項(xiàng)支持性觀念：1．品牌形象觀念。為此，他們