【正文】 ，加油打折；每天都有特價(jià)商品銷售；不滿意就退貨；商品高堆賤賣；設(shè)置五件以下商品收銀臺(tái)，節(jié)省小件顧客的結(jié)帳時(shí)間；大件商品免費(fèi)送貨上門；免費(fèi)提供購(gòu)物小推車和籃子，商品價(jià)格自動(dòng)查詢服務(wù)。目前，消費(fèi)者可以在任何一家家樂(lè)福超市買到貼著家樂(lè)福商標(biāo)和無(wú)商標(biāo)的廉價(jià)商品。由于降價(jià)的潛力和空間越來(lái)越小，為了保持和保證廉價(jià)形象，家樂(lè)福開始實(shí)行無(wú)商標(biāo)自由產(chǎn)品戰(zhàn)略或者貼牌戰(zhàn)略，開發(fā)物美價(jià)廉的無(wú)商標(biāo)自由產(chǎn)品，或者經(jīng)營(yíng)貼著“家樂(lè)福”牌子的商品。如1992年，家樂(lè)福要求在其所有超市上柜的供貨商以特別貢獻(xiàn)的名義向家樂(lè)福再返回營(yíng)業(yè)額的2%。其次，進(jìn)入家樂(lè)福設(shè)置貨柜的經(jīng)銷商必須付出一定的進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。折扣花樣繁多，有銷售總額折扣和銷售數(shù)量累積折扣，限時(shí)折扣，促銷折扣。成本殺價(jià)(COSTSKILL)和打壓供貨商的利潤(rùn)空間是家樂(lè)福降低成本，實(shí)現(xiàn)折扣銷售的主要手段。 ２、價(jià)格定位 家樂(lè)福從創(chuàng)業(yè)之初到現(xiàn)在，始終堅(jiān)持統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)原則：商品實(shí)行折扣銷售，縮短消費(fèi)流程，加快資金回籠，降低流通領(lǐng)域成本，同時(shí)加快庫(kù)存周轉(zhuǎn)，減少庫(kù)存費(fèi)用；采用購(gòu)物自選方式，既方便顧客又可以減少員工開支，壓縮工資費(fèi)用；降低商品的利潤(rùn)，實(shí)現(xiàn)薄利多銷，追求銷售額和營(yíng)業(yè)額，帶來(lái)總利潤(rùn)的擴(kuò)大；降低管理費(fèi)用，控制管理成本，避免非經(jīng)營(yíng)性開支，將管理開支壓縮到最低狀態(tài)。另外，家樂(lè)福加油站的油價(jià)低廉，其宗旨是：“你來(lái)‘家樂(lè)?！?gòu)物，我給您報(bào)銷汽油費(fèi)。由于70年代汽車工業(yè)的騰飛，超級(jí)市場(chǎng)一般將其營(yíng)業(yè)地點(diǎn)選擇在郊區(qū)，這不僅可以滿足營(yíng)業(yè)面積的需要，減少土地使用費(fèi)用，而且還能夠開設(shè)大型停車場(chǎng)，方便市區(qū)的顧客開車購(gòu)物。為了促銷，他們還向顧客提供簡(jiǎn)便、靈活的商品貸款。家樂(lè)福里開設(shè)有快餐店、理發(fā)店、游戲場(chǎng)，甚至還有賭博場(chǎng)，集吃、購(gòu)物和娛樂(lè)為一體。如1990年 6月在巴黎南部孟里斯商業(yè)中心開的家樂(lè)福店，銷售面積為15000平方米，設(shè)收銀臺(tái)70個(gè)。家樂(lè)福為加速客流的滾動(dòng)，方便顧客付帳，避免排隊(duì)給顧客帶來(lái)的不便和不快，盡最大限度地設(shè)置收銀臺(tái)。超級(jí)市場(chǎng)面對(duì)的消費(fèi)層是大眾消費(fèi)，不同于專業(yè)商店或者奢侈品需要通過(guò)介紹和推薦來(lái)帶動(dòng)和促動(dòng)銷售，所以盡管它也強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷的服務(wù)功能，但更強(qiáng)調(diào)購(gòu)物環(huán)境和購(gòu)物方式的輕松方便，讓顧客購(gòu)物時(shí)感到有更大的自由空間對(duì)大商品進(jìn)行挑選和有更多的時(shí)間對(duì)價(jià)格進(jìn)行比較，是一種準(zhǔn)確把握消費(fèi)心理的營(yíng)銷手段。創(chuàng)辦伊始，家樂(lè)福就大膽嘗試美國(guó)零售商的經(jīng)營(yíng)理念，采用自選購(gòu)物方式。這樣的經(jīng)銷模式不僅方便了現(xiàn)代化家庭的購(gòu)物，使他們節(jié)省購(gòu)物時(shí)間(一次購(gòu)物能夠滿足一個(gè)星期甚至一個(gè)月的基本生活要求)，而且使商場(chǎng)能夠推銷更多的商品，增加營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)，更有效地利用了設(shè)施和空間。法國(guó)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)模式一般都采用家庭式的商鋪形式，無(wú)論是商店的規(guī)模還是商品的品種均有限。2002年家樂(lè)福集團(tuán)的全球銷售額達(dá)到780億歐元，繼續(xù)保持全球第二大零售商的地位。其中，開設(shè)20家分店以上的國(guó)家和地區(qū)就有巴西、馬達(dá)加斯加、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、新加坡、印度尼西亞、日本、香港、韓國(guó)和中國(guó)。在短短的40多年里，家樂(lè)福堅(jiān)持以“提供各種周到的專業(yè)服務(wù)和盡可能價(jià)廉物美的商品”為宗旨，不斷擴(kuò)張壯大。1984年，家樂(lè)福開始從事金融服務(wù)；1985年，家樂(lè)福推出了自己的品牌產(chǎn)品；1995年，家樂(lè)福進(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)，幾年來(lái)不斷開設(shè)超市和全球采購(gòu)中心。后由于法國(guó)政府對(duì)在本土開設(shè)超市限制較多，家樂(lè)福在本土擴(kuò)張不盡如意，1973年開始走出法國(guó)，在西班牙巴塞羅那開設(shè)了第一家國(guó)外超市。次年，在法國(guó)開設(shè)了第一家超市。前十名排行如下：；；3. Berkshire Hathaway；；；；；；；。截止2002年底，沃爾瑪在中國(guó)已開設(shè)了25家分店，其中19家購(gòu)物廣場(chǎng)（深圳6家、東莞1家、昆明2家、大連2家、汕頭1家、福州2家、廈門2家、沈陽(yáng)1家、哈爾濱1家，長(zhǎng)春1家）、4家山姆會(huì)員店（深圳、福州、昆明、長(zhǎng)春）、2家社區(qū)店（深圳2家）。2001年初，家樂(lè)福由于涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，在向中國(guó)政府道歉之后不得不放慢開店的速度。此外，沃爾瑪努力搞好政府關(guān)系，堅(jiān)持遵紀(jì)守法，進(jìn)行公益活動(dòng)。在深圳的商店里，本地的經(jīng)理人員舉行乒乓球比賽、時(shí)裝表演，銷售人員叫賣產(chǎn)品，他們甚至有自己的歌。中國(guó)員工入職前的培訓(xùn)量一般都不少于３個(gè)月，以使員工培訓(xùn)后對(duì)本崗位的知識(shí)能全面掌握。盡管目前沃爾瑪?shù)臎Q策層仍然是美國(guó)人，但希望在今后幾年，創(chuàng)建基本上能夠自治的、由本地人員管理的團(tuán)隊(duì)，這些本地管理人員將負(fù)責(zé)當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、財(cái)務(wù)及營(yíng)運(yùn)。沃爾瑪公司一直以其良好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)及對(duì)員工的有效培訓(xùn)著稱。沃爾瑪在中國(guó)的本土化戰(zhàn)略已初見成效，《華爾街日?qǐng)?bào)》寫到：在中國(guó)登陸５年后，沃爾瑪已不再像初來(lái)乍到時(shí)那樣手足無(wú)措了。近來(lái)，沃爾瑪新開設(shè)的分店和最初進(jìn)入中國(guó)開設(shè)的店鋪已經(jīng)有較大的變化，調(diào)整的范圍不僅包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，還涉及到經(jīng)營(yíng)方式，沃爾瑪在深圳華僑城和大連新開設(shè)的店鋪都出現(xiàn)了專柜（國(guó)外沃爾瑪?shù)隂](méi)有專柜）。這將為沃爾瑪?shù)牟少?gòu)提供更為便捷的服務(wù)，進(jìn)一步提高沃爾瑪?shù)娜蚋?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。采購(gòu)總部移師深圳。據(jù)悉，沃爾瑪僅在廣東一年的采購(gòu)額就達(dá)80億美元。中國(guó)低廉的成本優(yōu)勢(shì)和世界工廠的發(fā)展，為沃爾瑪提供了大量?jī)r(jià)廉物美的商品。沃爾瑪采購(gòu)總部移師中國(guó) 采購(gòu)中國(guó)商品。不容忽視的是，沃爾瑪非常擅長(zhǎng)資本運(yùn)作，在它的多次并購(gòu)活動(dòng)中已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)。這種模式在發(fā)展初期會(huì)帶來(lái)較高的營(yíng)運(yùn)成本，同時(shí)也會(huì)制約跨區(qū)域的店鋪發(fā)展速度。山姆會(huì)員店是倉(cāng)儲(chǔ)式會(huì)員制商店，大包裝、低價(jià)位是其經(jīng)營(yíng)特色，服務(wù)對(duì)象以團(tuán)體，大家庭、小店鋪為主。隨著各區(qū)域中心店的開業(yè)，沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)鋪開。2001年，沃爾瑪在中國(guó)開了４家店，分布在福州、昆明、大連、沈陽(yáng)。至于在其他城市擴(kuò)大投資，則要看沃爾瑪能否在當(dāng)?shù)乇M快培養(yǎng)出合格的管理層。2000年10月，沃爾瑪公司總裁兼ＣＥＯ李斯閣來(lái)到中國(guó)。沃爾瑪亞洲地區(qū)總裁喬伊一位深圳的政府官員估計(jì)，1999年沃爾瑪在深圳的5家分店的收入達(dá)到了1億美元。沃爾瑪進(jìn)軍中國(guó)采用深圳單點(diǎn)進(jìn)入，然后全國(guó)鋪開的方式，雖然發(fā)展速度慢，但風(fēng)險(xiǎn)較低。早在1992年7月，沃爾瑪就獲得中國(guó)國(guó)務(wù)院的批準(zhǔn)，并在香港設(shè)立辦事處，專門從事中國(guó)市場(chǎng)的調(diào)查工作，包括中國(guó)的經(jīng)濟(jì)政策、官方支持、城市經(jīng)濟(jì)、國(guó)民收入、零售市場(chǎng)、消費(fèi)水平、消費(fèi)習(xí)慣等。德國(guó)人認(rèn)為沃爾瑪商店門口的歡迎人員很蹩腳，幫助人員也是對(duì)自己隱私空間的一種侵犯?！蔽譅柆斣诘聡?guó)遇到了根基已經(jīng)很牢固的連鎖店的挑戰(zhàn)，尤其是在百貨領(lǐng)域。斯科特說(shuō)“我們可以根據(jù)在德國(guó)的經(jīng)歷寫一本訓(xùn)練手冊(cè)。在墨西哥，沃爾瑪現(xiàn)已成為最大的零售商，沃爾瑪收購(gòu)了日本Seiyu公司34%的股份，該公司在日本有很好的定位?！?　　有報(bào)道說(shuō)，家樂(lè)福已被沃爾瑪列入了可能兼并的目標(biāo)，如果家樂(lè)福不采取自衛(wèi)行動(dòng)，很有可能被沃爾瑪吃掉。2001年，沃爾瑪歐洲分部與歐洲有名的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)公司AOL UK簽定了為期四年的市場(chǎng)戰(zhàn)略協(xié)議，憑借后者的網(wǎng)絡(luò)資源進(jìn)行網(wǎng)上營(yíng)銷。近年來(lái)，沃爾瑪?shù)难劬σ恢本o盯歐洲市場(chǎng)，尤其是歐盟三大國(guó)——德國(guó)、法國(guó)和英國(guó)的市場(chǎng)，試圖通過(guò)擴(kuò)大市場(chǎng)規(guī)模來(lái)增加利潤(rùn)。沃爾瑪海外投資相當(dāng)穩(wěn)健，直至最近才逐步涉足加拿大、南美、亞洲和歐洲國(guó)家，海外銷售額不足銷售總額的１％。在店鋪數(shù)量上沃爾瑪少于凱馬特，但實(shí)際銷售額上的優(yōu)勢(shì)使其成為行業(yè)公認(rèn)的領(lǐng)袖。在產(chǎn)品和價(jià)格決策上，沃爾瑪以低價(jià)銷售全國(guó)性知名品牌，從而贏得了顧客的青睞。沃爾瑪理智的擴(kuò)張：沃爾瑪有整套的擴(kuò)張策略?！蔽譅柆斕峁┍＝「＠瑢?duì)很多低收入員工來(lái)說(shuō)，其股票期權(quán)是一大收入來(lái)源，至少在股市暴跌之前。2001年9月以來(lái)，沃爾瑪還28次遭到了“國(guó)家勞動(dòng)力關(guān)系委員會(huì)”（NIRB）的投訴，認(rèn)為沃爾瑪從事了反工會(huì)活動(dòng)，如解雇有接近工會(huì)嫌疑的員工。沃爾瑪計(jì)劃對(duì)此提出上訴，表示員工被鎖在商店里只是因?yàn)樘砹?，出于安全的考慮。沃爾瑪員工抱怨最多的兩個(gè)問(wèn)題是低工資和商店經(jīng)理扼殺士氣。卡利什表示，沃爾瑪?shù)某?jí)中心在價(jià)格上能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便宜15%，這部分是因?yàn)槠湫矢?，部分是因?yàn)樗麄児陀梅枪?huì)員工。沃爾瑪對(duì)于降低成本的追求近乎可笑，員工要喝咖啡都需要在旁邊的儲(chǔ)錢罐里放上10美分。沃頓以前經(jīng)常乘坐一架螺旋槳飛機(jī)訪問(wèn)商店，現(xiàn)在，他們有20架飛機(jī)，專門供管理人員與商店保持接觸?？偛啃枰私庹l(shuí)不聽話、誰(shuí)表現(xiàn)好，還要知道原因?？挤蛄直硎疚譅柆敳粫?huì)在“本地最了解”模式方面走得太遠(yuǎn)。沃爾瑪很早就努力把責(zé)任和信息下放到最低層，各部門（如體育用品、女裝等）經(jīng)理仍然能得到該地區(qū)詳細(xì)的銷售和利潤(rùn)報(bào)告，他們?cè)诒３趾畏N商品的庫(kù)存方面有發(fā)言權(quán)?！比绻顿M(fèi)過(guò)程緩慢，價(jià)格優(yōu)勢(shì)對(duì)消費(fèi)者的意義就大大降低了?！薄皟H僅在保持合適的商品庫(kù)存方面，凱馬特就遇到了巨大的困難，此外還有點(diǎn)貨付帳等問(wèn)題”。沃爾瑪商店運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人湯姆１０．逆流而上，另辟蹊徑，藐視傳統(tǒng)的觀念。如果你這樣做了，他們將會(huì)成為你的回頭客。７．傾聽公司中每一位員工的意見。５．感激你的同事為公司所做的每一件事。４．交流溝通。３．激勵(lì)你的合伙人。２．與所有同事分享你的利潤(rùn)，把他們視為合伙人。五、沃爾瑪成功的十大規(guī)則１．敬業(yè)。草根會(huì)議和基層調(diào)查：每隔一段時(shí)間，店里都會(huì)舉行“草根會(huì)議”，隨意抽取各部門員工了解情況。SWAS店中店管理：在部門管理方面，沃爾瑪提倡每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)店，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理。這樣，發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題馬上在周末就可以及時(shí)解決，而不必等到下星期。公司經(jīng)常在星期六晨會(huì)后舉行聯(lián)誼活動(dòng)，喊口號(hào)、鼓勁、聯(lián)歡，減輕每一個(gè)員工的負(fù)擔(dān)，使員工身心得到愉悅，同時(shí)也增強(qiáng)了凝聚力、團(tuán)結(jié)了隊(duì)伍。沃爾頓說(shuō)，星期六晨會(huì)是沃爾瑪文化的核心。結(jié)果，沃爾瑪?shù)膿p耗只是行業(yè)平均水平的一半。３．損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。２．雇員購(gòu)股計(jì)劃。公司保證每一個(gè)在公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000小時(shí)以上的員工都有資格分享利潤(rùn)。公司對(duì)員工利益的關(guān)心并不只是停留在口頭上或是幾條標(biāo)語(yǔ)式的企業(yè)文化理論，而是有一套詳細(xì)而具體的實(shí)施方案。山姆全球外包使沃爾瑪具有了向法國(guó)的家樂(lè)福、荷蘭的Royal Ahold、德國(guó)的Makro發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的能力。對(duì)于一個(gè)營(yíng)業(yè)面積上萬(wàn)平米的大型超市來(lái)說(shuō)，整個(gè)盤點(diǎn)過(guò)程一般只需要一個(gè)晚上左右的時(shí)間就可以完成，頂多影響半天的銷售。（盤點(diǎn)公司：在美國(guó)，有