【正文】 時 ,才值得被企業(yè)采用。 共享服務(wù)的適用范圍 共享服務(wù)管理模式可以提高部分企業(yè)經(jīng)營效率 ,降低其成本 ,但并不是所有的企 業(yè)都能取得滿意的效果。 :共享服務(wù)中心之所以能提高效率、降低成本 ,關(guān)鍵在于其對集中起 來的不同業(yè)務(wù)單位的非標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)流程進行標(biāo)準(zhǔn)化 ,建立統(tǒng)一的操作模式 ,運作統(tǒng)一 8 北京理工大學(xué)工商管理碩士 (MBA)學(xué)位論文 的流程 ,執(zhí)行統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn) ,這樣既可降低管理成本 ,又有利于企業(yè)的規(guī)模擴張。 :共享服務(wù)中心很大程度上都要依賴于高效率、高度集成的軟件系統(tǒng) 和電子通訊。 :以顧客需求為導(dǎo)向 ,以提高客戶滿意度為宗旨 ,為集團公司內(nèi)部客 戶及外部客戶提供服務(wù) ,并按照事先簽訂的服務(wù)協(xié)議收取費用。它通過將企業(yè)各業(yè)務(wù)單位“分 散式”進行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進行處理 ,使得企業(yè)可以將有限的 資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù) ,創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢 ,并達到整合資源、降 低成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。 專業(yè)化分工、規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)、流程再造、內(nèi) 部客戶服務(wù)共同構(gòu)成了共享服務(wù)模式 的理論支撐。有的企業(yè)還引入了競爭機制 ,內(nèi)部客戶并不限于非要從公司共享服務(wù)中 心采購服務(wù) ,假如內(nèi)部提供的服務(wù)水平無法與外部服務(wù)者的水平媲美 ,那么內(nèi)部客戶 將會購買外部供應(yīng)商的服務(wù)代替內(nèi)部服務(wù)。當(dāng)有了 這么一套協(xié)議 ,就可以保證服務(wù)的質(zhì)量 ,可以使所集中起來的職能更加流程化、標(biāo)準(zhǔn) 化 ,同 時也可使得借助預(yù)先雙方對服務(wù)水平標(biāo)準(zhǔn)的界定 ,實現(xiàn)對服務(wù)質(zhì)量的衡量和監(jiān) 控。一般這些服務(wù)是非正式、非協(xié)議的。整合供應(yīng)商和客戶的資源等。例如 :組建一個系列任務(wù)的團隊 ,從而完成單個成員無法完成的任務(wù) ,最 大限度的滿足顧客需要 。 (3)整合。 (2)簡化。業(yè)務(wù)流程重組 過程中要符合以下幾點內(nèi)容 : (1)清除。 業(yè)務(wù)流程重組能夠為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程 ,提升企業(yè)的核心競爭力。 6 北京理工大學(xué)工商管理碩士 (MBA)學(xué)位論文 圖 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 3. 業(yè)務(wù)流程再造 業(yè)務(wù)流程再造 (簡稱 BPR)是由美國麻省理工學(xué)院 的計算機教授 Michael Hammer 和 CSC 管理顧問公司董事長 James Champy 提出。 (3) “共享服務(wù)中心”能馬上為這些新建的分支公司提供服務(wù) ,并減少企業(yè)管理 人員在復(fù)雜的非核心業(yè)務(wù)中的工作。信息技術(shù)的迅速發(fā)展 , 打破了各分支機構(gòu)間的距離限制 ,同時通過相關(guān)軟件代替財務(wù)人員進行一些重復(fù)性勞 動 ,使 得共享服務(wù)中心可以從以下幾個方面實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) : (1)避免了重復(fù)的組織建設(shè) ,降低了成本投入 。 2. 規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng) 規(guī)模經(jīng)濟效益是指適度的規(guī)模所產(chǎn)生的最佳經(jīng)濟效益 ,它是指由于生產(chǎn)規(guī)模擴大 而導(dǎo)致的長期平均成本下降的現(xiàn)象。而且分工會讓人專精一行 ,從而可 以節(jié)省反復(fù)培訓(xùn)帶來的費用。 專業(yè)化分 工 ,可提高勞動熟練程度 ,節(jié)約勞動轉(zhuǎn)換時間 ,節(jié)約培訓(xùn)成本。最優(yōu)秀的工人是適合這項作業(yè)而又愿意努力工作的 人。他通過觀察發(fā)現(xiàn) ,人 與人之間的最主要差距不是在智力 ,而是在意志上的差異。泰勒在科學(xué)管理的基本思想方面 ,提出了標(biāo)準(zhǔn)化、 專業(yè)分工、最優(yōu)化等一些管理思想。 1. 專業(yè)化分工 亞當(dāng) ?斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點 ,并在文中全面系統(tǒng)地 闡述了勞動分工對增加國民財富和提高勞動生產(chǎn)率的巨大作用。共享服務(wù)中心提供的服務(wù)范圍涵蓋了財務(wù)、 [6]19 人力資源、信息管理、法律咨詢、采購和研發(fā)等 。 陳虎、董皓在《財務(wù)共享服務(wù)》一書也給出了一種解釋 :“共享服務(wù)中心是一種 創(chuàng)新的管理模式 ,它以顧客需求為導(dǎo)向 ,根據(jù)市場價格和服務(wù)水平協(xié)議為企業(yè)內(nèi)部各 業(yè)務(wù)單位及外部企業(yè)提供專業(yè)化的共享服務(wù)?！? 該業(yè)務(wù)單元就叫共享服務(wù)中心 (Shared Services Center,縮 寫為 SSC)。 4 北京理工大學(xué)工商管理碩士 (MBA)學(xué)位論文 第 2 章 財務(wù)共享服務(wù)基本理論 共享服務(wù) 共享服務(wù)的概念 對于“共享服務(wù)”學(xué)者們目前并沒有一個統(tǒng)一的概念。 其次 ,分析影響 A 公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)的環(huán)境因素 ,主要從監(jiān)管環(huán)境、行 業(yè)環(huán)境和金融支持環(huán)境等方面分析。本文通過對 A 公司財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)現(xiàn)狀的研究分析 ,為該公 司的財務(wù)共享服務(wù)中心下一步建設(shè)提供建議 ,同 時供其他將建立財務(wù)共享服務(wù)中心的 公司參考。 研究內(nèi)容 現(xiàn)在 ,越來越多的中國公司開始通過選擇建立財務(wù)共享服務(wù)中心來降低公司的經(jīng) 營成本 ,加強公司的內(nèi)部管理 ,提高后臺服務(wù)質(zhì)量。 在《談如何建立企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)中心》一文中 ,張興彥認為“盡管財務(wù)共享服 務(wù)中心多應(yīng)用于像 GE、美國運通、海爾之類的大公司 ,但這并不 意味著中小公司就 不能從中獲益”。 在《財務(wù)共享服務(wù)中心運作模式分析》一文中 ,吳一平以實施財務(wù)共享服務(wù)中心 之后企業(yè)應(yīng)付賬款處理流程為例 ,說明財務(wù)共享服務(wù)中心的運作模式及對企業(yè)未來的 管理帶來的改變。 在《對財務(wù)共享服務(wù)中心實施績效考核的應(yīng)用初探》一文中 ,何濤通過采用平衡 積分卡的方法 ,從四個維度設(shè)計了財務(wù)共享服務(wù)中心的績效指標(biāo)體系。 在《財務(wù)共享服務(wù)中心的績效管理及評估》一文中 ,陳虎、董皓又通過如何評價 財務(wù)共享服務(wù)中心的績效這個問題提出了多維績效管理的概念。以顧客需求為中心意味 2 北京理工大學(xué)工商管理碩士 (MBA)學(xué)位論文 著只有擁有明確的顧客群 ,公司后臺部門的工作才能得到保障。近年來 ,共享服務(wù)的管理思想迅速傳入我國 ,許多企業(yè)結(jié)合本國的情況已經(jīng)開 始對共享服務(wù)管理模式進行實踐 ,并得到了 迅速的發(fā)展。因此 ,在我國 公司中逐步加強研究財務(wù)共享服務(wù)模式具有深遠意義。為了達到控制公司財務(wù)風(fēng)險、降低經(jīng)營成 本、提高公司財 務(wù)管理水平的目的。 研究意義 20 世紀(jì) 90 年代以來 ,隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展 ,經(jīng)濟全球化進程越來越快 ,公 司間的競爭也日益激烈 ,集團公司原有的各分支機構(gòu)獨自進行財務(wù)管理的經(jīng)營模式存 在著資金管理松散、財務(wù)信息的準(zhǔn)確性較低、反映時效性較差以及公司內(nèi)部控制力度 不夠等問題 ,已經(jīng)不符合公司資源整合的需要?；荻质紫瘓?zhí)行官約翰 ?惠特曼認為 : “獲得長期競爭優(yōu)勢的唯一方法就是在全球 范圍充分運用企業(yè)的各種能力 ,從而使得企業(yè)整體的運作能夠比其各分散部門的獨立 [4] 運作更加有效” 。此外 ,隨 著中國經(jīng)濟的飛速發(fā)展 ,越來越多的西方跨國公司選擇把 共享服務(wù)中心設(shè)立在中國 ,中國的本土企業(yè)也不甘落后。 1 北京理工大學(xué)工商管理碩士 (MBA)學(xué)位論文 在亞洲 ,印度依靠國內(nèi)的使用英語和廉價勞動力的優(yōu)勢 ,先一步代理了很多發(fā)達 國家跨國公司的財務(wù)外包業(yè)務(wù) ,在印度的班加羅爾 ,到處可以見到跨國公司建設(shè)的共 享服務(wù)中心。輝瑞財務(wù)共享服務(wù)中心亞太分部成立后 ,亞太地區(qū)各個國家 的會計流程處理業(yè)務(wù)都集中在大連 ,使大連成為此項業(yè)務(wù)的唯一平臺。在正式更名 為摩托羅拉全球會計服務(wù)中心后 ,該中心已經(jīng)承擔(dān)起了整個公司 90%的全球應(yīng)付賬款 業(yè)務(wù)、 80%以上的公司間往來業(yè)務(wù)、 80%以上的旅行和費用報銷業(yè)務(wù)、 70%以上的固 [2] 定資產(chǎn)業(yè)務(wù) 。時至今日 , [1] 超過 86%的財富 500 強公司已經(jīng)或正在建立財務(wù)共享服務(wù)中心 ,如杜邦DuPont 的 GSBGlobal Services Business 和 GEGeneral Electric 的 FSOFinancial Services Operation 等。 福特公司是世界上公認的第一個建立共享服務(wù)中心的公司 ,其將下屬公司簡單 的、共同的、標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到財務(wù)共享服務(wù)中心 ,提供整個集團的財務(wù)共享 服務(wù)。這時出現(xiàn)了怎樣 才能保障大型集團公司的總部與各個分支機構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持 一致 ,怎樣才能加強對各個分支機構(gòu)的內(nèi)部控制 ,以及怎樣才能降低公司的經(jīng)營成本 等一系列問題。s management difficulty With the increasingly fierce petition, panies try to reduce the operating cost, strengthen financial management, improve the work efficiency and enhance the internal customer service satisfaction. Therefore, panies have taken one kind of new management pattern Financial Sh