【正文】 錄、描點(diǎn)、連線——最近連續(xù)七天(扣除雙休日)的趨勢(shì)表明，朋友抵家的時(shí)間曲線一路上揚(yáng)，甚至最近兩天都是在七點(diǎn)之后才到家的，證據(jù)確鑿——按照休哈特控制圖的原則和美國(guó)三大汽車公司聯(lián)合編制的SPC(Statistical Quality Control，統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制)手冊(cè)的解釋，連續(xù)7點(diǎn)上升已絕對(duì)表明過(guò)程發(fā)生了異常，必須分析導(dǎo)致異常的原因并做出必要的措施(比如準(zhǔn)備搓衣板)，使過(guò)程恢復(fù)正常。 俗話說(shuō)宴無(wú)好宴。 從網(wǎng)上看到一個(gè)經(jīng)典的SPC應(yīng)用的例子，與大家共賞：現(xiàn)把整篇的文章轉(zhuǎn)載過(guò)來(lái)并加以分析?！　　耙还淖鳉猓俣?，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個(gè)牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個(gè)可以切實(shí)建立和推動(dòng)質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌蚍秶鷥?nèi)強(qiáng)力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識(shí)已經(jīng)滲透到全員的骨髓里?！　∫粋€(gè)良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類企業(yè)中都大同小異。也就是先“造勢(shì)”，再“做事”。 同時(shí)，在薪酬、待遇等各方面與市場(chǎng)靠攏，達(dá)到或高于市場(chǎng)的平均水平?！　∫虼耍覀円枚喾N方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，如紙筆測(cè)驗(yàn)、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等?！　∫虼?，對(duì)他們做出科學(xué)的能力評(píng)價(jià)也很困難?！　≡谶@個(gè)案例中，人力資源管理者對(duì)渠道選擇缺少經(jīng)驗(yàn)，因此要發(fā)動(dòng)外腦，從非正式的渠道獲取候選人?！　〈_定職位要求后，接下來(lái)就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實(shí)不是重要的成功因素。三年之中、二十倍成長(zhǎng)的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動(dòng)者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。　　一般我們會(huì)以為，專業(yè)特長(zhǎng)才是最重要的?；谶@種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。企業(yè)對(duì)主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個(gè)臨時(shí)性的職位，但可以用來(lái)治標(biāo)。 使用人力資源管理手段，但不依賴　　只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來(lái)找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理?！　∫虼?，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會(huì)、質(zhì)量體系評(píng)估公司或者咨詢公司。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標(biāo)以及相應(yīng)的任職資格要求。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進(jìn)入角色，既能快速解決現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量問(wèn)題、減少客戶投訴和抱怨，也能在可接受的時(shí)間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達(dá)到公司接受和客戶滿意的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量樹(shù)立公司的信譽(yù)和帶來(lái)銷售的增長(zhǎng)。解決質(zhì)量管理問(wèn)題的辦法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實(shí)可行的質(zhì)量管理體系，并將之落到實(shí)處。 其實(shí)不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問(wèn)題，而在于企業(yè)本身一開(kāi)始就沒(méi)有找到“病根兒”，同時(shí)也沒(méi)有做好全盤(pán)的“治病”規(guī)劃。招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部　　經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強(qiáng)的執(zhí)行力，是否能夠推動(dòng)全員的思想轉(zhuǎn)變。只要對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題比較明白，就一定能找到解決問(wèn)題的方法。很顯然這三個(gè)事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。很顯然，這個(gè)抓手不是牛經(jīng)理，因?yàn)樗粫?huì)建議譚總經(jīng)理“嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單”。那個(gè)更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說(shuō)了，他居然不能報(bào)告出質(zhì)量過(guò)程控制中的數(shù)據(jù)，因?yàn)榘咐姓f(shuō)道，“過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理?xiàng)钕壬尤粓?bào)出一個(gè)37%的ICT測(cè)試不良率，而且37%這個(gè)數(shù)據(jù)本身就是錯(cuò)誤的?！　∧敲?，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問(wèn)題？　　首先，需要完整信息，建立一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。　　所以，如果我是這個(gè)企業(yè)的高級(jí)管理人員，那么我在面對(duì)上述一系列的質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，首先需要做的一件工作就是找到問(wèn)題的原因，以此找到解決問(wèn)題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。 到最后，牛經(jīng)理不僅沒(méi)有起到救火的功效，而且質(zhì)量過(guò)程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。難道要讓火車跑在滿是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？　　該公司的用人策略顯然也是一個(gè)大問(wèn)題。 2003年起步時(shí)，該企業(yè)營(yíng)業(yè)額為300萬(wàn)，2006年就到了6000萬(wàn)，而且預(yù)計(jì)2007年達(dá)到12000萬(wàn)，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒(méi)有對(duì)質(zhì)量控制提前準(zhǔn)備，這說(shuō)明：公司決策層應(yīng)該付最大的責(zé)任。而譚先生似乎漏掉了這一步。但是，這種以外部客戶為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒(méi)有效果，除非公司的管理層親自掛帥，勇挑質(zhì)量重?fù)?dān)，并帶領(lǐng)全員共同參與。 其結(jié)果是，公司以自己的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取一個(gè)“尚沒(méi)有接到批量退貨和客戶大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個(gè)“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價(jià)。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒(méi)有清晰的工作描述和職位說(shuō)明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒(méi)樣，邊打邊象”。只要他干好了被賦予的職責(zé)，就留。另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署責(zé)任書(shū)，明確管理者代表的權(quán)力和各部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商?！　　?直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀?！　　?各部門(mén)質(zhì)量主管/體系維護(hù)員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。 檢討各部門(mén)對(duì)質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：　　◎ 各部門(mén)負(fù)責(zé)人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀?！　》桨敢唬嚎偨?jīng)理親自掛帥，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問(wèn)題　　立即組織與客戶溝通，讓質(zhì)量部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、工藝部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人聆聽(tīng)客戶的需求和抱怨，通過(guò)質(zhì)量計(jì)劃予以解決?！　　疤煜聼o(wú)難事，只怕有心人”。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。他完全沒(méi)有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)！另外，ICT測(cè)試數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、工程部無(wú)限制地讓步申請(qǐng)，說(shuō)明該公司完全沒(méi)有做到全員參與質(zhì)量管理。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！薄　『茱@然，這是只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，把顧客的容忍當(dāng)成顧客的需求。我們向客戶提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒(méi)有意義。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。　　全面質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點(diǎn)。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認(rèn)證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的基本要求。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理的結(jié)果。若交貨期不能滿足客戶要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀；如若價(jià)格不能滿足客戶要求，我們可以降低成本(低于社會(huì)平均成本即可)，情況也可以得到改觀?！　?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，沒(méi)有了客戶，企業(yè)就無(wú)法生存。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。案例本身內(nèi)容豐富、表達(dá)順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題危機(jī)四伏，十萬(wàn)火急。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報(bào)、熟人推薦、獵頭？或者同時(shí)進(jìn)行？需要在什么時(shí)間到位呢？我們高層管理者在這個(gè)問(wèn)題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時(shí)不要就質(zhì)量問(wèn)題與客戶直接溝通。 因此