【正文】 出貨設(shè)備每天的裝卸貨量 人均每小時揀貨品項(xiàng)數(shù)（或揀貨量） 人均配送量 平均每車次配送噸公里數(shù) 每車平均裝載率 凈資產(chǎn)收益率 投資回報率 庫存周轉(zhuǎn)率 過時存貨率 運(yùn)行周轉(zhuǎn)率 平均庫存金額 倉庫利用率 設(shè)備利用率 準(zhǔn)時配送率 貨損貨差率 貨損貨差金額 顧客退貨數(shù) 退貨費(fèi)用 事故頻率 安全間隔里程車船完好率 三、配送績效評價指標(biāo)體系 ?配送績效的內(nèi)外部評價 ?外部績效評價 ?外部績效評價是從外部顧客、其它優(yōu)秀企業(yè)的角度對本企業(yè)的配送系統(tǒng)進(jìn)行績效評價。目前常見的配送績效評價指標(biāo)體系一般從成果（服務(wù)）、成本、效率、質(zhì)量和風(fēng)險等幾方面進(jìn)行評價。 知識鏈接：物流績效倍增系統(tǒng)（ PAC） 三、配送績效評價指標(biāo)體系 建立明確的切實(shí)可行的指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵，也是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。乙企業(yè)是一家用電器的生產(chǎn)廠商，其配送中心中員工有 120名。引入 PAC系統(tǒng)之前，員工作業(yè)效率約為65%。核心點(diǎn)主要有三個：績效、分析與檢查、管理。 被譽(yù)為近 75年來世界上最重要的管理工具和方法。實(shí)現(xiàn)了財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標(biāo)之間、落后的與領(lǐng)先的指標(biāo)之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡。 KPI是現(xiàn)代企業(yè)中受到普遍重視的業(yè)績考評方法，最常見指標(biāo)有三種：一是效益類指標(biāo)，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；二是營運(yùn)類指標(biāo)，如部門管理費(fèi)用控制、市場份額等；三是組織類指標(biāo)，如滿意度水平、服務(wù)效率等。 ?按比較內(nèi)容（比什么）分類 ：比較總量、比較結(jié)構(gòu)、比較比率等。 配送績效評價目標(biāo) 1． 提出和追蹤配送運(yùn)作目標(biāo)及完成情況 ， 并進(jìn)行不同層次和角度的分析與評價 ， 實(shí)現(xiàn)對配送活動的事前控制； 2． 判斷配送運(yùn)作目標(biāo)的可行性和完成程度 ， 進(jìn)而調(diào)整配送目標(biāo)； 3． 提升配送績效； 4． 是企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控的有效工具和方法； 5． 分析與評估配送運(yùn)作的資源素質(zhì)與能力 ， 確定配送企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略 。 ?配送績效評價的含義 ?配送績效分析與評價就是運(yùn)用科學(xué)、規(guī)范的評價方法，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的配送活動的經(jīng)營業(yè)績和效率進(jìn)行定量及定對性比分析，獲取有關(guān)任務(wù)完成水平、取得效益、付出代價的信息，進(jìn)而在管理活動中利用這些信息不斷控制和修正工作的一個持續(xù)的動態(tài)管理過程。 一、配送績效評價概述 績效，是指為了實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的整體目標(biāo)及部門的工作目標(biāo)而必須達(dá)到的經(jīng)營成果。 知識鏈接：降低航空貨運(yùn)成本的新舉措 第三節(jié) 配送績效評價 配送經(jīng)濟(jì)發(fā)展不僅對配送需求日益增加，同時也對配送水平提出更高要求。每年可使航空業(yè)節(jié)約 17億美元的成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的雙豐收。根據(jù)全球范圍內(nèi)統(tǒng)計，國際航空運(yùn)輸業(yè)平均每票貨物要辦理多達(dá) 35份紙質(zhì)文件，如果把一年內(nèi)使用的所用貨運(yùn)文件全部加在一起，足以裝滿 39架單機(jī)載量超過一百噸的波音 747全貨機(jī)。具體操作時 ,常常發(fā)生在諸如貼標(biāo)簽 (形成延遲 )、包裝 (形成延遲 )、裝配 (形成延遲 )和發(fā)送 (時間延遲 )等領(lǐng)域 。 一般來說 ,實(shí)施延遲策略的企業(yè)應(yīng)具備以下幾個基本條件 :一是產(chǎn)品特征，即生產(chǎn)技術(shù)非常成熟 ,模塊化程度高 ,產(chǎn)品價值密度大 ,有特定的外形 ,產(chǎn)品特征易于表述 ,定制后可改變產(chǎn)品的容積或重量；二是生產(chǎn)技術(shù)特征，即模塊化產(chǎn)品設(shè)計、設(shè)備智能化程度高、定制工藝與基本工藝差別不大；三是市場特征，即產(chǎn)品生命周期短、銷售波動性大、價格競爭激烈、市場變化大、產(chǎn)品的提前期短?；舅枷刖褪菍Ξa(chǎn)品的外觀、形狀及其生產(chǎn)、組裝、配送應(yīng)盡可能推遲到接到顧客訂單后再確定。它是幾個企業(yè)聯(lián)合集小量為大量共同利用同一配送設(shè)施的配送方式，其標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作形式是：在中心機(jī)構(gòu)的統(tǒng)一指揮和調(diào)度下，各配送主體以經(jīng)營活動（或以資產(chǎn)為紐帶）聯(lián)合行動，在較大的地域內(nèi)協(xié)調(diào)運(yùn)作，共同對某一個或某幾個客戶提供系列化的配送服務(wù)。 ②共同配送。實(shí)行合理的輕重配裝、容積大小不同的貨物搭配裝車，就可以不但在載重方面達(dá)到滿載，而且也充分利用車輛的有效容積，取得最優(yōu)效果。企業(yè)在安排車輛完成配送任務(wù)時，充分利用車輛的容積和載重量，做到滿載滿裝，是降低成本的重要途徑。 ?合并策略 合并策略包含兩個層次，一是配送方法上的合并；另一個則是共同配送。對 A類產(chǎn)品，公司在各銷售網(wǎng)點(diǎn)都備有庫存， B類產(chǎn)品只在地區(qū)分銷中心備有庫存而在各銷售網(wǎng)點(diǎn)不備有庫存， C類產(chǎn)品連地區(qū)分銷中心都不設(shè)庫存，僅在工廠的倉庫才有存貨。 當(dāng)企業(yè)擁有多種產(chǎn)品線時，不能對所有產(chǎn)品都按同一標(biāo)準(zhǔn)的顧客服務(wù)水平來配送，而應(yīng)按產(chǎn)品的特點(diǎn)、銷售水平，來設(shè)置不同的庫存、不同的運(yùn)輸方式以及不同的儲存地點(diǎn)，忽視產(chǎn)品的差異性會增加不必要的配送成本。于是，企業(yè)把目光投向租賃公共倉庫，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在附近租用公共倉庫，增加一些必要的設(shè)備，再加上原有的倉儲設(shè)施，企業(yè)所需的倉儲空間就足夠了，但總投資只需 20萬元的設(shè)備購置費(fèi)， 10萬元的外包運(yùn)費(fèi)，加上租金，也遠(yuǎn)沒有 700萬元之多。隨著經(jīng)營的發(fā)展，企業(yè)決定擴(kuò)大配送系統(tǒng)，計劃在芝加哥投資 7000萬美元再建一座新倉庫，并配以新型的物料處理系統(tǒng)。而采用混合策略，合理安排企業(yè)自身完成的配送和外包給第三方物流完成的配送，能使配送成本最低。 ?各分目標(biāo)之間存在效益背反現(xiàn)象 ?總目標(biāo)以“經(jīng)濟(jì)效益”為基準(zhǔn) ?目標(biāo)管理重點(diǎn)為影響成本降低的瓶頸因素 二、配送成本的控制 ?合理選擇配送策略 ?混合策略 ?差異化策略 ?合并策略 ?延遲策略 ?混合策略 混合策略是指配送業(yè)務(wù)一部分由企業(yè)自身完成。 在成本控制中 ，成本差異的情況要及時反饋到有關(guān)部門 ， 以便及時控制與糾正 。 成本的控制標(biāo)準(zhǔn)制定后要