【正文】 困境。無(wú)論是信息產(chǎn)業(yè)還是其它產(chǎn)業(yè)，要想擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并長(zhǎng)期保持這種優(yōu)勢(shì)，應(yīng)始終堅(jiān)持創(chuàng)新，只有在前進(jìn)中才能保持優(yōu)勢(shì)，停止就意味著落后。5．技術(shù)創(chuàng)新是方正成功的最大奧秘。方正生產(chǎn)基地的共用性非常強(qiáng)，它們的產(chǎn)品在技術(shù)和設(shè)備上都有很多共同之處；市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成果作用最為直接。4．多元化經(jīng)營(yíng)與企業(yè)的技術(shù)設(shè)備、原材料供應(yīng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)相關(guān)。企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)如果圍繞其核心能力展開(kāi)，那么憑借其本身的優(yōu)勢(shì)，在相關(guān)領(lǐng)域成功的可能性就大得多。進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)要求的素質(zhì)不具備，企業(yè)就不能為了多元化而多元化，否則必然失敗。企業(yè)包括物質(zhì)素質(zhì)（基礎(chǔ)設(shè)施和工藝流程）與人的素質(zhì)，企業(yè)人的素質(zhì)主要表現(xiàn)為領(lǐng)導(dǎo)體制和領(lǐng)導(dǎo)班子的決策能力、企業(yè)的科研能力和技術(shù)開(kāi)發(fā)能力，職員的受教育程度和勞動(dòng)熟練程度。3．多元化經(jīng)營(yíng)的成敗與企業(yè)素質(zhì)、企業(yè)核心能力有關(guān)?，F(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)資本的運(yùn)作，而巨人集團(tuán)則未能意識(shí)到資本運(yùn)作的好處，一味依靠自有資本，限制了投資能力，也失去了融資帶來(lái)的利益；又由于房地產(chǎn)行業(yè)對(duì)巨人來(lái)說(shuō)是一個(gè)全新行業(yè)，它的技術(shù)不能支持這一產(chǎn)業(yè)發(fā)展，在這方面”巨人“不具備技術(shù)優(yōu)勢(shì)。我們知道建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實(shí)現(xiàn)科學(xué)管理，企業(yè)家的素質(zhì)起著決定性的作用，最關(guān)鍵的是企業(yè)家必須具有科學(xué)頭腦，民主、集中的決策方式，而現(xiàn)代企業(yè)制度正好可以形成良好的激勵(lì)和制約機(jī)制，為培養(yǎng)有科學(xué)頭腦的企業(yè)家和市場(chǎng)頭腦的科學(xué)家提供制度規(guī)范；在資金方面，巨人大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月未申請(qǐng)過(guò)一分錢(qián)銀行貸款，全憑自有資金和賣(mài)樓花的錢(qián)支持。史玉柱曾反思道，巨人沒(méi)有及早進(jìn)行股份化，直接的損失是最優(yōu)秀的人才流失。而巨人集團(tuán)在這三方面較方正而言都有差距，尤其在管理方面，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，巨人在向大企業(yè)邁進(jìn)，而管理依然停留在原始狀態(tài)，創(chuàng)業(yè)激情基本消失，出現(xiàn)“大鍋飯“機(jī)制，管理效率低下，領(lǐng)導(dǎo)體制、決策機(jī)制、企業(yè)組織、財(cái)務(wù)控制、員工管理等諸多方面都不能適應(yīng)集團(tuán)發(fā)展的需要。在精神鼓勵(lì)和物質(zhì)刺激這兩者的關(guān)系上，他們處理得恰到好處，并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在管理制度上作了保證。技術(shù)上有北大的堅(jiān)實(shí)后盾，其下設(shè)一個(gè)方正技術(shù)研究院。方正在資金上有政府的科技投入、自身產(chǎn)業(yè)的利潤(rùn)和上市股票、銀行的融資。所以，企業(yè)戰(zhàn)略模式和選擇時(shí)機(jī)的失誤是巨人失敗的根本性原因。試想，如果巨人集團(tuán)能在1993年進(jìn)行本行業(yè)的深化發(fā)展，走技術(shù)創(chuàng)新的道路，其發(fā)展肯定不是現(xiàn)在這個(gè)結(jié)果。當(dāng)然，這并不意味著戰(zhàn)略一旦確定不再改變，當(dāng)企業(yè)的內(nèi)部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，戰(zhàn)略是可以進(jìn)行調(diào)整的。一定要選準(zhǔn)進(jìn)入行業(yè)，一定要把握住最佳進(jìn)入時(shí)機(jī)，不可盲目擴(kuò)張。方正向化工、稀土應(yīng)用、生物工程等產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展，是因?yàn)橛斜贝蠹夹g(shù)研究的優(yōu)勢(shì)，但巨人集團(tuán)向房地產(chǎn)行業(yè)擴(kuò)展僅僅是房地產(chǎn)熱浪潮中的追隨者，在其中并無(wú)優(yōu)勢(shì)可言，一旦行業(yè)不景氣，必然要遭受風(fēng)險(xiǎn)損失。任何企業(yè)都只有當(dāng)技術(shù)、管理、資金等實(shí)力足可以進(jìn)行跨行業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)時(shí)，才是選擇與本業(yè)不相關(guān)的其它行業(yè)（房地產(chǎn)、保健品）的時(shí)機(jī)。但后來(lái)走向衰落，是因?yàn)閼?zhàn)略選擇模式和時(shí)機(jī)的失誤。方正人運(yùn)用宏觀國(guó)家產(chǎn)業(yè)政策的扶持和自身在人才、科研、技術(shù)、資金等方面的優(yōu)勢(shì)，選擇了適當(dāng)產(chǎn)業(yè)、適當(dāng)時(shí)機(jī)向相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，充分發(fā)揮學(xué)習(xí)溢出效應(yīng)，協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)單元的相互關(guān)系，在相似的價(jià)值活動(dòng)中形成對(duì)知識(shí)的共享。這是戰(zhàn)略選擇既包括戰(zhàn)略模式又包括時(shí)機(jī)的選擇。由于資金供應(yīng)斷線(xiàn)，集團(tuán)財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈，巨人已無(wú)錢(qián)可還，危機(jī)終于爆發(fā)。按合同，巨人大廈1996年底應(yīng)交付使用，否則要給買(mǎi)樓花者退款并賠償。巨人大廈的樓花在初期賣(mài)得火熱，從香港融資8000萬(wàn)港幣，從內(nèi)地融資4000萬(wàn)人民幣。為此，巨人集團(tuán)投資12億興建巨人大廈，同時(shí)投資保健品行業(yè)，開(kāi)展生物工程項(xiàng)目。電腦業(yè)步入低谷，巨人賴(lài)以生存和發(fā)展的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)受到重創(chuàng)。巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)初期也選擇了軟件產(chǎn)業(yè)，文字處理軟件是巨人發(fā)展的最初產(chǎn)品，依靠開(kāi)發(fā)電腦軟件，巨人曾經(jīng)創(chuàng)造出了3年發(fā)展速度500%的奇跡，然而在主產(chǎn)業(yè)尚未成長(zhǎng)起來(lái)并站穩(wěn)腳的時(shí)候，就遇到1993年中國(guó)電腦業(yè)的災(zāi)難年。有了新技術(shù)和資金，史玉柱決心創(chuàng)辦一個(gè)屬于自己的公司。史玉柱將這筆錢(qián)，又全部投入廣告，4個(gè)月后，M6401為他帶來(lái)100萬(wàn)元收益。對(duì)此，我們一定要有現(xiàn)代戰(zhàn)略眼光和前瞻意識(shí)，緊緊跟上人類(lèi)文明的迅猛發(fā)展。它多元化思路始終有一條脈絡(luò)分明的主線(xiàn)——漢字激光照排系統(tǒng)和微型計(jì)算機(jī)，方正化工和稀土應(yīng)用作為補(bǔ)充產(chǎn)品，并向生物工程、精細(xì)化工、原材料工業(yè)發(fā)展。形成以北大技術(shù)帶動(dòng)發(fā)展的方正化工、稀土應(yīng)用等不同產(chǎn)業(yè)的多元化發(fā)展，同時(shí)利用北大多學(xué)科基礎(chǔ)研究的成果，向生物工程、精細(xì)化工，原材料工業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張的結(jié)構(gòu)調(diào)整，這意味著方正集團(tuán)以電子信息產(chǎn)業(yè)和工業(yè)制造為龍頭的產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略正在開(kāi)展和實(shí)施。從1993年到1997年，方正實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)化、多元化、國(guó)際化。在方正創(chuàng)業(yè)初期，曾提出：5年站住腳，躋身中關(guān)村前3名；5年大發(fā)展，力爭(zhēng)1997年成為世界跨國(guó)公司。這是王選和張玉峰都盼望已久的事，他們倆人心中早有了合作愿望。在此之前，王選教授發(fā)明的激光照排技術(shù)，由北京大學(xué)和山東濰坊技術(shù)機(jī)公司等單位共同開(kāi)發(fā)研制，已發(fā)展為4型機(jī)，但制造質(zhì)量不過(guò)關(guān)，廢品率高，王選教授正從多方面積極努力，發(fā)跡這一現(xiàn)狀。1986年張玉峰等人創(chuàng)辦的北大科技開(kāi)發(fā)部變成北大理科技術(shù)公司。這一專(zhuān)利引起中文出版印刷業(yè)一場(chǎng)深刻的技術(shù)革命。而巨人自1996年開(kāi)始走向了衰落。四、北大方正集團(tuán)與巨人集團(tuán)多元化戰(zhàn)略對(duì)比分析方正和巨人創(chuàng)業(yè)伊始是十分相似的，同樣并非十分激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，依靠高科技產(chǎn)品的高附加值，迅速進(jìn)行資本積累，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。2．通過(guò)對(duì)其戰(zhàn)略策劃內(nèi)容的分析給予我們的啟示是什么？第四，企業(yè)戰(zhàn)略策劃要注意保持競(jìng)爭(zhēng)性。第二，企業(yè)戰(zhàn)略策劃的戰(zhàn)略目標(biāo)明確，盡可能量化，是策劃工作的一個(gè)發(fā)展趨勢(shì)。由沃納產(chǎn)品經(jīng)理的設(shè)立，對(duì)戰(zhàn)略策劃中產(chǎn)品計(jì)劃的完成，是一個(gè)強(qiáng)有力的保證。根據(jù)這一制度，一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理全面負(fù)責(zé)一種或數(shù)種產(chǎn)品的生產(chǎn)、宣傳和銷(xiāo)售工作。為了加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的管理，沃納拉姆伯公司還注意收集許多其它統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，如機(jī)器使用率、職工新增率、工資上漲率、產(chǎn)品庫(kù)存率等。一般來(lái)說(shuō)，回報(bào)率不應(yīng)低于按現(xiàn)價(jià)計(jì)算的20%。公司的投資大約分為新產(chǎn)品研制費(fèi)用、新廠(chǎng)投資及設(shè)備更新等部分。如果一種新藥的研制時(shí)間是10年，批準(zhǔn)時(shí)間是3年，這將是一個(gè)漫長(zhǎng)的時(shí)間，因此一定要加強(qiáng)戰(zhàn)略策劃。該公司各分公司的新產(chǎn)品都有一個(gè)目標(biāo)，即必須占全部產(chǎn)品的20%。這些情況都應(yīng)有相應(yīng)的數(shù)據(jù)和材料。（4）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象分析。（3）經(jīng)濟(jì)條件。（2）規(guī)章條例。這些因素是：（1）政治因素。像這樣一家大的跨國(guó)公司是如何進(jìn)行戰(zhàn)略策劃的呢？該公司的戰(zhàn)略策劃有兩種：一是為期五年的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，一是為期一年的短期戰(zhàn)略。一半來(lái)自國(guó)外。它下屬的150個(gè)制藥廠(chǎng)分布在135個(gè)國(guó)家和地區(qū)。拉姆伯的戰(zhàn)略策劃沃納伯瑞爾公司1976年進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，1980年銷(xiāo)售額超過(guò)1億美元，1990年達(dá)5億美元。伯瑞爾于1983年和1984年開(kāi)始試銷(xiāo)風(fēng)味礦泉水產(chǎn)品系列，因?yàn)槭袌?chǎng)調(diào)研已表明，人們喜歡加兌一些檸檬汁、桔子汁的伯瑞爾水。最初他們很成功，在最大的10個(gè)市場(chǎng)增長(zhǎng)率逾10%。80年代，伯瑞爾把精力集中在增加零售商的數(shù)量上，在10個(gè)最大的城市，伯瑞爾建立了促銷(xiāo)機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)幫助零售商在銷(xiāo)售網(wǎng)點(diǎn)上進(jìn)行展銷(xiāo)，并解釋說(shuō)公司的廣告將幫助零售商銷(xiāo)售伯瑞爾水。二是提供標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品給零售商。為此伯瑞爾公司進(jìn)行了大規(guī)模廣告宣傳，迫使其他競(jìng)爭(zhēng)者也照著去做，這最終提高了銷(xiāo)售成本。根據(jù)該預(yù)測(cè)，伯瑞爾公司采用了兩條響應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額的手段：一是繼續(xù)以做廣告為促銷(xiāo)計(jì)劃的中心。值得一提的是，瓶裝水不再是軟飲料市場(chǎng)上重要的一員了，當(dāng)時(shí)美國(guó)瓶裝水僅占軟飲料銷(xiāo)售額的15%%。面對(duì)蒙特萊爾礦泉水的挑戰(zhàn)，伯瑞爾公司首先分析和預(yù)測(cè)了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。蒙特萊爾是1979年5月開(kāi)始進(jìn)入紐約和邁阿密市場(chǎng)的，4個(gè)月后銷(xiāo)售額就逾100萬(wàn)美元，并且獲得了紐約71%及邁阿密83%的消費(fèi)者的認(rèn)同，蒙特萊爾被認(rèn)為是對(duì)身體有益的高純度飲料，它把目標(biāo)市場(chǎng)集中在收入為15000美元以上的家庭上。蒙特萊爾天然礦泉水公司，自1970年起一直是加拿大最大的瓶裝水銷(xiāo)售公司。經(jīng)過(guò)一系列的促銷(xiāo)活動(dòng)，伯瑞爾的銷(xiāo)售額直線(xiàn)上升，從1976年的不足100萬(wàn)美元到1980年超過(guò)1億美元大關(guān)。1979年，這一預(yù)算達(dá)到1100萬(wàn)美元，廣告被分為兩大塊，一塊是電視廣告，一塊是在印刷品上做廣告。1978年，納寧發(fā)跡了這種做法，把伯瑞爾水賣(mài)給軟飲料或啤酒批發(fā)商，因?yàn)榕l(fā)商可以和零售商簽訂更多的合同。23盎司一桶的水只賣(mài)69美分，低到了足可以吸引中等收入的消費(fèi)者，而又不會(huì)失去那些它在美國(guó)市場(chǎng)上已經(jīng)獲得的、愿意以購(gòu)買(mǎi)伯瑞爾水顯示身份的顧客。納寧受聘管理這家公司，其目的是建立伯瑞爾水作為軟飲料和酒類(lèi)替代品的地位。為此，伯瑞爾在紐約建立了營(yíng)銷(xiāo)組織，叫法國(guó)水公司。但自1976年后，伯瑞爾公司決定打入美國(guó)軟飲料市場(chǎng)，畢竟美國(guó)是世界上最大最富裕的軟飲料市場(chǎng)。這一市場(chǎng)的最大生產(chǎn)商中文巴克萊特，是加利福尼亞的一家公司，它的水每桶5加侖。因?yàn)橐郧?，美?guó)人還沒(méi)有為健康目的而飲用礦泉水的習(xí)慣。到了20世紀(jì)70年代，在歐洲市場(chǎng)上，伯瑞爾和其它一些礦泉水已經(jīng)不僅僅作為一種對(duì)身體有益的飲料了，它還在那些本地水不很安全的地方作為生產(chǎn)軟飲料的原料。到了20世紀(jì)中葉，它被裝在人們熟悉的綠瓶中銷(xiāo)往整個(gè)法國(guó)和西歐大部分地區(qū)。在法國(guó)南部靠近尼邁的地方有一處泉水含有二氧化碳，這處泉水由于它的味道及含有對(duì)身體有益的元素已經(jīng)享譽(yù)一個(gè)世紀(jì)。早在19世紀(jì)，索斯二、伯瑞爾公司的市場(chǎng)戰(zhàn)略索斯2．評(píng)價(jià)格蘭仕微波爐的一般性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及其特點(diǎn)、得失。1998年收購(gòu)安寶路未果后，公司總結(jié)了經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，今年將重點(diǎn)聯(lián)合政府部門(mén)實(shí)現(xiàn)新的目標(biāo)。今年格蘭仕的出口目標(biāo)是再翻一番。1998年，格蘭仕微波爐出口額5000萬(wàn)美元，比上年增長(zhǎng)兩倍，在國(guó)內(nèi)家電行業(yè)名列前茅，其國(guó)際市場(chǎng)價(jià)格平均高于韓國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品25%。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，格蘭仕保持一些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是對(duì)自己今后的鼓勵(lì)和鞭策。這些地區(qū)已經(jīng)平息的微波爐大戰(zhàn)，有重新開(kāi)始的趨勢(shì)。日前，格蘭仕總部發(fā)出指令，有秩序地減少東北地區(qū)的市場(chǎng)宣傳，鞏固和發(fā)展其他市場(chǎng)。它有兩種可能：一是韓國(guó)受金融危機(jī)影響，急需擴(kuò)大出口，向外轉(zhuǎn)嫁經(jīng)濟(jì)危機(jī)；二是拋庫(kù)套現(xiàn)，做退出前的準(zhǔn)備。韓國(guó)公司在我國(guó)的微波爐生產(chǎn)企業(yè)，屢次在一些重要指標(biāo)上被查出不合標(biāo)準(zhǔn)，并且屢遭投訴，這在注重質(zhì)量管理的韓國(guó)公司是不多見(jiàn)的。國(guó)內(nèi)品牌的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一直是韓國(guó)產(chǎn)品，它們由于起步早曾經(jīng)一度占據(jù)先機(jī)。由于格蘭仕的價(jià)格擠壓，近幾年微波爐的利潤(rùn)空間降到了最低谷。在國(guó)家質(zhì)量檢測(cè)部門(mén)歷次全國(guó)質(zhì)量抽查中，格蘭仕幾乎是惟一全部合格的品牌，與眾多洋品牌頻頻在抽檢中不合格被曝光形成鮮明對(duì)比。第三章在50年代，像索尼公司這樣在紐約經(jīng)銷(xiāo)自己產(chǎn)品的還有許多其他的日本公司，很多在紐約的日本公司都依賴(lài)國(guó)內(nèi)規(guī)模很大的貿(mào)易公司做生意，這些貿(mào)易公司了解海外市場(chǎng)，并在各地設(shè)有分支機(jī)構(gòu)，可是對(duì)盛田而言，這些貿(mào)易公司都不夠理想，因?yàn)樗麄冎泻芏喽疾涣私馑髂峁镜漠a(chǎn)品和盛田的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。為此，他向代爾蓋尼柯公司明白表示，他無(wú)意將索尼公司的電視機(jī)的代銷(xiāo)權(quán)授于他們。分歧后來(lái)就發(fā)展到了危機(jī)。他們總是要求索尼公司制造一些比較便宜的晶體管收音機(jī)，這樣，他們便可以極大的折扣進(jìn)行大量銷(xiāo)售。按盛田的想法，這時(shí)更應(yīng)注重質(zhì)量問(wèn)題。起初，索尼公司和代爾蓋尼柯國(guó)際公司的合作關(guān)系還不錯(cuò)，可是后來(lái)就出現(xiàn)了分歧。結(jié)果可謂兩全其美。美國(guó)商人看了報(bào)價(jià)單，半天沒(méi)說(shuō)話(huà)，最后才忍住詫異和怒氣道：“盛田先生，我當(dāng)采購(gòu)經(jīng)理已經(jīng)30年了，你可是我碰到的第一個(gè)告訴我買(mǎi)的越多單價(jià)也越高的人，這合理嗎？”盛田對(duì)他解釋了自己的理由。盛田的理由是，在公司不新增投資而以現(xiàn)有生產(chǎn)條件生產(chǎn)收音機(jī)，產(chǎn)品數(shù)量的增加會(huì)降低生產(chǎn)成本，因此價(jià)格下降；但當(dāng)數(shù)量進(jìn)一步增加，超過(guò)公司現(xiàn)有能力以至要新增投資時(shí)，公司就要承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因此價(jià)格不是下降而是開(kāi)始上升。再者，如果美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)商要購(gòu)10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)（考慮到數(shù)量折扣，10萬(wàn)臺(tái)的報(bào)價(jià)一般比1萬(wàn)臺(tái)要低），但先只進(jìn)1萬(wàn)臺(tái)的貨，而價(jià)格還是按10萬(wàn)臺(tái)的數(shù)量計(jì)算，如果銷(xiāo)售不好，其他的貨又不要了那怎么辦呢？根據(jù)這樣的考慮，盛田便列了一個(gè)報(bào)價(jià)單。日本公司對(duì)員工都負(fù)有長(zhǎng)期責(zé)任，不能因?yàn)闆](méi)有訂單就隨便解雇員工。如果接下10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的訂單，就要擴(kuò)建廠(chǎng)房，增加設(shè)備，招收新員工并進(jìn)行培訓(xùn)，這就意味著大筆投資。但是盛田仔細(xì)一考慮，卻又發(fā)現(xiàn)了其他問(wèn)題。為此，他要盛田分別開(kāi)出5千、1萬(wàn)、3萬(wàn)、5萬(wàn)和10萬(wàn)臺(tái)收音機(jī)的報(bào)價(jià)，最重要的是他沒(méi)有要求在索尼的產(chǎn)品上掛上他們公司的商標(biāo)和牌號(hào)。但盛田卻一直認(rèn)為，這是他最成功的一次決策。我現(xiàn)在是帶著我們的產(chǎn)品在為我們公司的未來(lái)50年走出第一步，我向你保證，50年后，我們公司一定和貴公司一樣名揚(yáng)四海。當(dāng)他知道盛田不是開(kāi)玩笑時(shí)，便不可理解地說(shuō)道：“我們的公司已有50年的歷史，名聲響亮。但盛田卻拒絕了，盛田的想法很明確，就是：索尼絕不做其他公司的制造商，索尼要以自己的產(chǎn)品闖出自己的品牌。一次，一個(gè)經(jīng)銷(xiāo)商同意經(jīng)銷(xiāo)索尼的收音機(jī)，并且要買(mǎi)10萬(wàn)臺(tái)，但有一條件，就是必須在索尼制造的收音機(jī)上打上他們的商標(biāo)。”漸漸地，很多人都覺(jué)得盛田說(shuō)的有道理，開(kāi)始與盛田討論收音機(jī)的經(jīng)銷(xiāo)問(wèn)題。我們收音機(jī)的收音效果雖然比不上大的好，但方便實(shí)用。他說(shuō)：“美國(guó)有許多廣播2電臺(tái)，僅在紐約就有20多家。（1）為創(chuàng)名牌而努力索尼公司研制開(kāi)發(fā)的這種晶體管收音機(jī)體積小，輕便實(shí)用。1990年以來(lái)，TCL集團(tuán)快速成長(zhǎng)。90年代初，TCL集團(tuán)在以通訊終端產(chǎn)品為主拓展到以家電為主導(dǎo)產(chǎn)品的同時(shí)，強(qiáng)化了以“主動(dòng)認(rèn)識(shí)市場(chǎng)、培育市場(chǎng)和占有市場(chǎng)”為基本任務(wù)的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。TCL集團(tuán)在上述觀念指導(dǎo)下，建立了統(tǒng)一協(xié)調(diào)、集中高效的領(lǐng)導(dǎo)體制，自主經(jīng)營(yíng)、權(quán)責(zé)一致的產(chǎn)權(quán)機(jī)制，靈活機(jī)動(dòng)、以一當(dāng)十的資本營(yíng)運(yùn)機(jī)制，舉賢任能、用人所長(zhǎng)的用人機(jī)制，統(tǒng)籌運(yùn)作、快速周轉(zhuǎn)的資金調(diào)度機(jī)制。1996年。認(rèn)為在現(xiàn)階段我國(guó)家電領(lǐng)域生產(chǎn)能力嚴(yán)重過(guò)剩。他們認(rèn)為，挑戰(zhàn)在市場(chǎng)，商機(jī)也在市場(chǎng)，誰(shuí)及時(shí)發(fā)現(xiàn)并迅速捕捉了它，誰(shuí)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地滿(mǎn)足消費(fèi)者需要，誰(shuí)就擁有發(fā)展的先機(jī)。以追求世界先進(jìn)水平為目標(biāo)