【正文】 值在200元以內(nèi)的，客服經(jīng)理有權(quán)自行決定。8． 暖氣、煤氣管路及設(shè)施不能改動(dòng)。6． 簽合同時(shí)，必須向客戶闡明，物業(yè)管理費(fèi)及物業(yè)押金由客戶承擔(dān)。5． 遇協(xié)調(diào)員休息時(shí)，由工程考核員代收工程款，收到款后立即電話通知財(cái)務(wù)中心。企業(yè)委托協(xié)調(diào)員代收首期款、中期款，委托工程經(jīng)理代收尾款，工程經(jīng)理收到尾款后轉(zhuǎn)交到協(xié)調(diào)員處。3． 合同一式四份，客戶、市場(chǎng)、協(xié)調(diào)員、分公司財(cái)務(wù)部各一份。流程05 簽訂施工合同，客戶交首期款1． 客服經(jīng)理負(fù)責(zé)與客戶簽訂每一個(gè)施工合同，其他成員無簽約權(quán)。工程經(jīng)理審核合格后在《項(xiàng)目申請(qǐng)方案》上簽字，簽字后責(zé)任轉(zhuǎn)移到工程經(jīng)理處，工期由工程經(jīng)理確定。7． 《項(xiàng)目申請(qǐng)方案》制定出后，邀請(qǐng)客戶就方案內(nèi)容進(jìn)行修改。5． 圖紙包括：平面圖、頂面圖、立面圖、施工節(jié)點(diǎn)圖。3． 公司目前不接受客戶單獨(dú)設(shè)計(jì)的要求，納米計(jì)劃推出后將按公司標(biāo)準(zhǔn)收取設(shè)計(jì)費(fèi)。2． 設(shè)計(jì)風(fēng)格應(yīng)以簡(jiǎn)單、明快、個(gè)性化為主。流程03 制定《項(xiàng)目申請(qǐng)方案》1． 依據(jù)《客戶需求建議書》及與客戶初步交流的結(jié)果，客服經(jīng)理與工程經(jīng)理共同制定出《項(xiàng)目申請(qǐng)方案》。6． 電子報(bào)價(jià)單內(nèi)容不能更改。4． 草案內(nèi)容包括：企業(yè)介紹、客戶服務(wù)小組介紹，相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，施工技術(shù)水平，在施工程有哪些，初步設(shè)計(jì)圖紙，初步設(shè)計(jì)思路及大概工程預(yù)算，預(yù)計(jì)工程時(shí)間，如何為客戶控制成本等?？蛻襞c我們簽訂施工合同的，量房定金可視為工程預(yù)付款，在尾款中扣除；未與我們簽訂施工合同的，量房定金不再返還客戶。應(yīng)向客戶解釋清，設(shè)計(jì)前做預(yù)算是對(duì)客戶不負(fù)責(zé)任的行為。第11章　元洲通過企業(yè)流程再造要達(dá)到的目的1． 使企業(yè)由職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)榱鞒坦芾恚?． 使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型的組織，以適應(yīng)當(dāng)今瞬息萬變的市場(chǎng)；3． 提高我們企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，使我們的服務(wù)更貼近客戶，大幅度地提高合同的成交率和客戶的滿意率；4． 減去我們企業(yè)原有龐大的中層管理隊(duì)伍，降低管理成本；5． 培養(yǎng)復(fù)合型人才，使我們的員工有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)能力；6． 增加顧客的滿意度，顯著地加快對(duì)顧客做出回應(yīng)的速度第12章　客戶服務(wù)流程北 京 版流程01 填寫《客戶需求建議書》　　客服小組成員均可以為客戶提供咨詢服務(wù)，電話咨詢時(shí)不要做總量估算報(bào)價(jià)。第10章　元洲進(jìn)行企業(yè)流程再造的必要條件元洲企業(yè)流程再造，是一個(gè)對(duì)元洲企業(yè)價(jià)值觀進(jìn)行改造的過程，它有賴于元洲董事會(huì)的堅(jiān)定倡導(dǎo)與推動(dòng)；有賴于在企業(yè)內(nèi)部具有高度權(quán)威人士的領(lǐng)導(dǎo)。文化知識(shí)創(chuàng)新，知識(shí)共享，人本管理，共贏發(fā)展。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動(dòng)力機(jī)制。精神　　公平，合理，和諧與合作，禮貌與謙遜，心存感謝，良心品質(zhì)，實(shí)事求是。員工　　認(rèn)真負(fù)責(zé)和管理有效的員工是元洲最大的財(cái)富。第09章　元洲企業(yè)核心價(jià)值觀追求　　元洲的追求是在美化家居、改善生存環(huán)境、提高生活質(zhì)量的領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為中國(guó)家裝領(lǐng)先企業(yè)。第07章　元洲企業(yè)流程再造的核心原則1． 堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則；2． 堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理的原則；3． 堅(jiān)持顧客導(dǎo)向的原則。因此管理者的角色也將隨之改變，他的作用不再是保證職能任務(wù)的完成，而是要保證整個(gè)流程的完成。5． 管理者角色的變化在傳統(tǒng)的企業(yè)組織中，管理者充當(dāng)了指揮、監(jiān)督和控制的角色。流程再造后，讓員工自我管理，授予員工足夠的自主權(quán)去思考、分析和決策。3． 員工工作目標(biāo)的變化流程中員工的工作目標(biāo)是為了使顧客滿意，他們關(guān)心的是流程的結(jié)果，而不是所付出的工作量。因此，應(yīng)該對(duì)工作的結(jié)果，也就是員工創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行衡量，而不是衡量投入的工作量。2． 衡量員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化過去，衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)是員工的工作時(shí)間或工作量。多種職業(yè)技能在一個(gè)工作單元里的集合，可以大大減少職能之間的交流和傳遞活動(dòng)，使多項(xiàng)工作的并行成為可能。所謂的工作團(tuán)隊(duì)是指一個(gè)具有共同目標(biāo)的由不同專長(zhǎng)的人組成。第06章　企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化流程再造之后，企業(yè)流程已成為工作團(tuán)隊(duì)的工作范圍，流程管理很大程度上成為團(tuán)隊(duì)工作的一部分，而外部只需要很少的管理人員來指導(dǎo)和協(xié)調(diào)?？梢哉f，企業(yè)流程再造，是一場(chǎng)新的管理革命。在企業(yè)流程再造出現(xiàn)之前，企業(yè)的基本管理思想是從企業(yè)內(nèi)部尋找提高效率的突破口，以提高現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)過程的質(zhì)量，降低其運(yùn)用成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)。否則，企業(yè)的能量將在很快的內(nèi)耗中消逝殆盡?！　∥覀儸F(xiàn)在的流程及組織結(jié)構(gòu)在嚴(yán)重地制約著我們企業(yè)的進(jìn)步。而我們的一些管理者卻認(rèn)為我們的設(shè)計(jì)師素質(zhì)低，離開他們的管理不行。市場(chǎng)反應(yīng)能力低，客戶滿意率低，內(nèi)部工作效率低，專業(yè)管理水平低。員工不知道整個(gè)企業(yè)往哪里走，覺得迷茫不自在，面臨著懸而未決的危機(jī)。每個(gè)人都可能受到?jīng)_擊，因?yàn)樗麄兺蝗涣私饬嗽S多原先并不了解的東西，或者是他們的想法，或者是他們的價(jià)值觀，都可能是他們?cè)炔辉耆宄?。整體搭配良好的團(tuán)體　　　　　　　整體搭配不良的團(tuán)體　（元洲的明天）　　　　　　　　　（元洲的現(xiàn)狀）問題八　不良的思維模式經(jīng)過幾年的發(fā)展，元洲已成為北京四大家裝企業(yè)之一，滋生出了一種特有的思維模式，即：自滿 認(rèn)為企業(yè)現(xiàn)狀良好，喪失了當(dāng)年那種發(fā)展與進(jìn)取的熱望；保守 沉湎于過去的成功及傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)中，看不到市場(chǎng)的變化；自大 看不起眼前潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，認(rèn)為自己是最好的。問題七　整體搭配不良一個(gè)由明星球員臨時(shí)組成的球隊(duì)，每個(gè)球員的智商都在一百二十以上，而整體智商卻只有六十二，為什么？如果鼓勵(lì)大家各行其是，只能有害于組織的發(fā)展，組織的發(fā)展得不到保證，個(gè)人的自我超越也難以實(shí)現(xiàn)?？蛻舴?wù)經(jīng)理成為真正的‘管事的人’。顧客找到他，他還要去找能為顧客解決問題的人。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要工作陷入到解決這些問題的泥坑中。假設(shè)回龍觀市場(chǎng)的客戶群最近少了，而居然市場(chǎng)最近的客戶群多了，這時(shí)我們?cè)诨佚堄^市場(chǎng)的一些客戶服務(wù)小組就可以開始向居然市場(chǎng)流動(dòng)，保持我們?cè)诰尤皇袌?chǎng)的足夠人氣兒。游擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)可以集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求，我們企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)上為什么不能有這樣一個(gè)位置？游擊隊(duì)的施工隊(duì)可以單獨(dú)進(jìn)小區(qū)攬活，我們的施工隊(duì)為什么不能？解釋正規(guī)軍的報(bào)價(jià)為什么比游擊隊(duì)的高，理由是正規(guī)軍有完善的職能管理部門，這種所謂的完善，正是降低我們競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。因此需要管理者的監(jiān)督、審核、幫助和指導(dǎo)，以保證他們正確地完成任務(wù)。與游擊隊(duì)相比，我們這些正規(guī)軍的劣勢(shì)到暴露無疑：仔細(xì)分析當(dāng)前許多家裝企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般都有質(zhì)檢部、客戶服務(wù)部、監(jiān)察部等等管理部門，企業(yè)中層管理層存在的前提是對(duì)員工和施工隊(duì)的不信任。家裝市場(chǎng)的大部分市場(chǎng)份額被游擊隊(duì)占領(lǐng)，其原因有三個(gè)，一是游擊隊(duì)的管理結(jié)構(gòu)中沒有大量的中層，管理成本低，報(bào)價(jià)有競(jìng)爭(zhēng)力；二是游擊隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)集客戶服務(wù)、設(shè)計(jì)、工程管理于一身，服務(wù)周到、迅速，更能貼近客戶的需求。如果我們的施工負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目洽談的前期就參與進(jìn)來，就可以避免很多不合理的設(shè)計(jì)出現(xiàn)。設(shè)計(jì)師關(guān)注那些最無利可圖的顧客，為了自己產(chǎn)值最大化，去簽訂有損于利潤(rùn)最大化的施工協(xié)議，結(jié)果將導(dǎo)致企業(yè)工作的被動(dòng)。我們對(duì)業(yè)內(nèi)某一個(gè)家裝企業(yè)做過一個(gè)調(diào)查，設(shè)計(jì)師的原設(shè)計(jì)沒有一個(gè)在施工中得以百分之百的體現(xiàn)。而設(shè)計(jì)師產(chǎn)值完成的再高，只能說是產(chǎn)值最大化，而不是利潤(rùn)最大化，實(shí)現(xiàn)的只是局部的效率最大化，而非企業(yè)整體流程績(jī)效的最大化。在這種企業(yè)管理結(jié)構(gòu)中，及相應(yīng)激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向作用下，設(shè)計(jì)師唯一的任務(wù)就是拼命地去簽單，去創(chuàng)高產(chǎn)值。問題三　片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化在過去的管理結(jié)構(gòu)中，我們分設(shè)計(jì)部和工程部。在施工管理上做到?jīng)]有問題出現(xiàn)是不現(xiàn)實(shí)的，關(guān)鍵點(diǎn)是問題出現(xiàn)后能否馬上得到妥善的解決。這種時(shí)滯形成的代價(jià)是昂貴的客戶拒交中期款或尾款，大量的毀約，甚至向市場(chǎng)主管或新聞媒體投訴。主動(dòng)電話回訪客戶時(shí)，經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)一些問題，對(duì)于客戶提出的問題，過去我們的做法是先記錄下來，然后將問題向上反映，或通知質(zhì)檢部，由質(zhì)檢部經(jīng)理再去安排人先去核實(shí)問題，然后在酌情予以解決?？蛻粜枰c企業(yè)“單點(diǎn)接觸”，需要的是將問題迅速解決，顧客要的是流程的結(jié)果，過程與顧客無關(guān)。出現(xiàn)問題時(shí)，客戶找不到誰負(fù)責(zé)，矛盾很自然地就推到了企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)人那里，道理很簡(jiǎn)單，我找不到誰對(duì)我提出的問題負(fù)責(zé)，只好找你老板了。目前家裝企業(yè)的管理模式是：設(shè)計(jì)師只管設(shè)計(jì)，施工好壞與我無關(guān)；工程隊(duì)只管施工，設(shè)計(jì)好壞與我無關(guān)。然后，該工程師進(jìn)行設(shè)計(jì)，原來，每次設(shè)計(jì)都從零開始，現(xiàn)在，他首先查閱電腦數(shù)據(jù)庫(kù)，以便找出相似的零件的設(shè)計(jì)，如果找到了，只需調(diào)整規(guī)格參數(shù)就完成了設(shè)計(jì)，這樣，以前要花幾天的設(shè)計(jì)工作現(xiàn)在只需幾分鐘。汽車公司在接到樣品件后提出反饋意見，所以在聯(lián)邦貨車公司首次提交其樣品時(shí)，最快的競(jìng)爭(zhēng)者有可能已經(jīng)做過數(shù)次修改，顯然，聯(lián)邦貨車公司得到的訂單不會(huì)多。最后，由公司的銷售代表將成品交給客戶——汽車制造商。接到郵局送來的設(shè)計(jì)圖紙，工廠首先將圖紙交給“模具間”，由“模具間”設(shè)計(jì)和生產(chǎn)出制造零件的模具。然后，規(guī)格交由設(shè)計(jì)零件的工程師，接著便需要按這一規(guī)格設(shè)計(jì)制造樣品。結(jié)果是可想而知的，這一對(duì)流程的改造收到了很好的效果。 癥結(jié)找到了，接下來的事情就是消除癥結(jié)，顯然，指望專家們自己加快速度，來一件就馬上辦一件是不現(xiàn)實(shí)的，加強(qiáng)內(nèi)部監(jiān)督只會(huì)使成本大幅度上升，因?yàn)閹缀跣枰O(jiān)督所有人。計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)激烈是人所共睹的，一周的時(shí)間里往往出現(xiàn)夜長(zhǎng)夢(mèng)多的事，生意經(jīng)常在這一周的等待過程中被別的公司搶走，所以很有必要縮短從申請(qǐng)到批準(zhǔn)的時(shí)間，最初，銀行的經(jīng)理們認(rèn)為是申請(qǐng)材料在部門之間的傳遞耽誤了時(shí)間，但通過加強(qiáng)這方面的硬件設(shè)備并沒有節(jié)省多少時(shí)間，向各部門的專家們?cè)儐?，他們都回答沒有有意拖延，時(shí)間似乎是用在了各部門專家對(duì)材料的評(píng)估上，也就是說，沒有時(shí)間浪費(fèi)。它的業(yè)務(wù)很簡(jiǎn)單，就是為購(gòu)買IBM計(jì)算機(jī)設(shè)備的顧客提供信貸服務(wù)，以促進(jìn)IBM產(chǎn)品的銷售。流程再造的正式定義：是對(duì)業(yè)務(wù)過程根本性地重新思考及徹底重新設(shè)計(jì)，以達(dá)成在苛刻的當(dāng)代度量標(biāo)準(zhǔn)，諸如成本、品質(zhì)、服務(wù)及速度上的戲劇性改進(jìn)。更深層的原因是管理知識(shí)滯后的問題，中國(guó)已進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，而我們還在用過時(shí)的管理方法。目前，國(guó)內(nèi)的家裝企業(yè)在繼續(xù)運(yùn)用第四代管理技術(shù)，越來越多的矛盾在源源不斷地產(chǎn)生，還沒有一家企業(yè)真正認(rèn)識(shí)到矛盾產(chǎn)生的根源，企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)仍是職能式管理結(jié)構(gòu)，和我們企業(yè)現(xiàn)有的管理結(jié)構(gòu)類似。如果此時(shí)用北京的操作模式去開辟外地的市場(chǎng)，進(jìn)行市場(chǎng)的前期培育，將會(huì)在未來的6－8個(gè)月內(nèi)，占據(jù)一定的市場(chǎng)份額，取得良好的經(jīng)濟(jì)效益。大部分城市“關(guān)鍵的20％”市場(chǎng)還沒有被瓜分，市場(chǎng)需要高水準(zhǔn)的服務(wù)?！?0／20法則”并不表示它是一個(gè)區(qū)分事務(wù)重要程度的絕對(duì)標(biāo)志，它只是用此形式來說明社會(huì)經(jīng)濟(jì)或資本運(yùn)營(yíng)中存在著關(guān)鍵的少數(shù)與次要的多數(shù)這種現(xiàn)象，以利于企業(yè)經(jīng)營(yíng)者能夠進(jìn)行分類管理。這一區(qū)別“關(guān)鍵的少數(shù)與一般的多數(shù)”的分析方法廣為傳播。第02章　元洲企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇意大利學(xué)者弗雷多我就給你進(jìn)入小區(qū)設(shè)置多多的障礙。來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)：闊達(dá)公司的CEO計(jì)劃（一個(gè)典型的虛擬經(jīng)營(yíng)計(jì)劃），龍發(fā)公司的家具生產(chǎn)廠，東易日盛公司的設(shè)計(jì)研究所，莊典公司的連鎖網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，業(yè)之峰公司的全國(guó)市場(chǎng)拓展方式等等，都在說明著一個(gè)問題，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，競(jìng)爭(zhēng)手段在不斷翻新。第01章　企業(yè)目前所面臨的壓力　　　　　　　　　　　　　　　　?。?）來自顧客的挑戰(zhàn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　 （7）來自競(jìng)爭(zhēng)的挑戰(zhàn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(7)來自變化的挑戰(zhàn)　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(7)第02章　元洲企業(yè)的發(fā)展機(jī)遇　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (7)第03章　什么是企業(yè)流程再造　　　　　　　　　　　　　　　　　　 (8)　　流程再造的正式定義　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　(8)　　案例1：IBM銀行的信貸流程再造　　　　　　　　　　　　　　　(8)　　案例2：聯(lián)邦貨車公司業(yè)務(wù)流程再造 (9)第04章　元洲企業(yè)目前所面臨的問題　　　　　　　　　　　　　　　 (9)問題一　職能部門分工產(chǎn)生出的矛盾　　　　　　　　　　　　　　(9)　　問題二　客戶服務(wù)部的被動(dòng)作用 (10)　　問題三　片面追求職能部門產(chǎn)值的最大化 (10)　　問題四　龐大的中層管理隊(duì)伍 (11)　　問題五　組織結(jié)構(gòu)不靈活 (11)　　問題六　對(duì)顧客提出的問題做出回應(yīng)的速度慢 (12)　　問題七　整體搭配不良 (12)問題八　不良的思維模式 (12)問題九　員工困惑，人員不穩(wěn)定 (13)第05章　元洲為什么要進(jìn)行企業(yè)流程再造 (13)第06章　企業(yè)流程再造后將發(fā)生的變化 (13)員工工作內(nèi)容的變化 (13)衡量員工績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的變化 (14)員工工作目標(biāo)的變化 (14)員工地位的變化