【正文】 集團(tuán)品牌金字塔已經(jīng)粗具雛形。模式核心1. 外國(guó)服裝在中國(guó)市場(chǎng)也需要朋友的支持，杉杉集團(tuán)抓住了這種需求，用低成本很快時(shí)間內(nèi)和國(guó)際著名品牌形成了互信、互賴、互補(bǔ)、互贏的合作關(guān)系。鄭永剛說(shuō)。國(guó)際品牌需要文化和歷史的積淀，沒(méi)有二三十年的時(shí)間樹(shù)立不起一個(gè)國(guó)際品牌。 一向以正裝為主的杉杉核心品牌，此次之所以強(qiáng)勢(shì)推出休閑品牌杉杉modern, 正是為了給杉杉這個(gè)在人們心目中代表著西裝的舊品牌注入新的活力。在2006年3月28日于北京舉行的中國(guó)國(guó)際服裝服飾博覽會(huì)上，杉杉集團(tuán)推出一個(gè)運(yùn)動(dòng)休閑品牌杉杉modern。終極夢(mèng)想一個(gè)個(gè)國(guó)際品牌的成功和原創(chuàng)品牌的崛起，更凸顯重振杉杉這個(gè)核心品牌的緊迫。同時(shí)，杉杉也為這些自主品牌提供了進(jìn)入高檔商場(chǎng)的平臺(tái)，以及學(xué)習(xí)和提高設(shè)計(jì)、運(yùn)作能力的機(jī)會(huì)。但是，杉杉對(duì)這些品牌也有一年虧、兩年平、三年贏利的要求，如果不能扭虧為盈，杉杉將不再追加投資。對(duì)有發(fā)展?jié)摿Φ钠放疲忌纪鶗?huì)投入資金控股，但一般只對(duì)其財(cái)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立的審計(jì)和監(jiān)察，并不參與其經(jīng)營(yíng)管理和人事任免。目前，杉杉已經(jīng)擁有13個(gè)自主品牌。儲(chǔ)備自主品牌在杉杉的品牌布局中，與國(guó)際品牌的合作，只是杉杉推動(dòng)自主品牌成長(zhǎng)的催化劑，自主品牌才是杉杉最看重的利益增長(zhǎng)點(diǎn)。與國(guó)際品牌的平等合作，杉杉擁有其他國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)：與國(guó)際接軌的理念認(rèn)同，杉杉良好的質(zhì)量信譽(yù)，高品質(zhì)、低成本的制造優(yōu)勢(shì)和3 000家店面織就的網(wǎng)絡(luò)渠道優(yōu)勢(shì)。我們的合作是這四種核心競(jìng)爭(zhēng)力的聯(lián)合，是平等的合作。對(duì)于這種合作方式，杉杉集團(tuán)一再?gòu)?qiáng)調(diào)：我們是聯(lián)合經(jīng)營(yíng)，不是代理品牌。2001年9月，杉杉集團(tuán)的多品牌、國(guó)際化戰(zhàn)略正式啟動(dòng)。這些民族名牌還未沖出國(guó)門(mén)，就已經(jīng)在本土市場(chǎng)上被國(guó)際品牌殺了個(gè)落花流水。首先，聯(lián)想從品牌層面入手，通過(guò)成為國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴(TOP)打造全球化的品牌形象，聯(lián)想借助奧運(yùn)這個(gè)全球共同認(rèn)知的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了其全球化的認(rèn)知；其次，大手筆整合產(chǎn)能與營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，發(fā)揮全球化品牌的價(jià)值，充分發(fā)揮TOP的權(quán)限在全球范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；第三，系統(tǒng)運(yùn)作，最大限度地發(fā)揮全球化品牌價(jià)值，聯(lián)想借助TOP身份，在營(yíng)銷(xiāo)策略、全球戰(zhàn)略伙伴選擇方面都進(jìn)行了系統(tǒng)的躍升，使得其市場(chǎng)地位及商業(yè)地位得到極大提【案例八十八】杉杉集團(tuán)：國(guó)際品牌本土控股【基本概況】拜師國(guó)際品牌1999年前后，隨著短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代的結(jié)束，再加上國(guó)際品牌大量進(jìn)人，中國(guó)服裝巿場(chǎng)發(fā)生了根本性的變化。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，真正的國(guó)際化應(yīng)該是企業(yè)的產(chǎn)品、技術(shù)、組織體系在全球化平臺(tái)上配置，并最終形成全球消費(fèi)者認(rèn)可的全球化品牌。贏利點(diǎn)銷(xiāo)售收入，服務(wù)收入。2. 通過(guò)換標(biāo)、并購(gòu)IBM公司PC業(yè)務(wù)等舉措大步跨出國(guó)門(mén)，演繹出一次經(jīng)典的外力驅(qū)動(dòng)型國(guó)際化路線。 (《聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》，2007年第4期）【模式解析】企業(yè)名稱(chēng)聯(lián)想集團(tuán)有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)個(gè)人電腦價(jià)值主張借助奧運(yùn)平臺(tái)，通過(guò)資本運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)管理，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化目標(biāo)。在2005?2006財(cái)務(wù)年，聯(lián)想綜合營(yíng)業(yè)額同比年增長(zhǎng)359% ，達(dá)1 036億港元。而現(xiàn)在，總是與五環(huán)出現(xiàn)在一起，聯(lián)想將自己定位于國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴、為奧運(yùn)會(huì)提供設(shè)備的企業(yè)。從2004年3月26日對(duì)外發(fā)布TOP之時(shí)，聯(lián)想的營(yíng)銷(xiāo)圣火就已經(jīng)在全世界點(diǎn)燃。裂變：營(yíng)銷(xiāo)圣火的持續(xù)爆發(fā)如何打造國(guó)際化的品牌？如何將TOP的權(quán)限發(fā)揮到極致？這是營(yíng)銷(xiāo)需要解決的問(wèn)題。并購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后，毫無(wú)經(jīng)驗(yàn)的聯(lián)想輕松地獲得了經(jīng)驗(yàn)豐富的IBM的實(shí)質(zhì)性指導(dǎo)，一些在IBM做過(guò)奧運(yùn)項(xiàng)目的人，加盟聯(lián)想后都非常積極踴躍地出主意，想點(diǎn)子，同時(shí)，聯(lián)想成為奧運(yùn)合作伙伴，對(duì)并購(gòu)后的人員穩(wěn)定、吸引外來(lái)人才等方面也起到了促進(jìn)作用。點(diǎn)火：對(duì)IBM 奧運(yùn)式并購(gòu)當(dāng)奧運(yùn)的引擎制造完畢，聯(lián)想需要的只是一次點(diǎn)火，便可以發(fā)動(dòng)聯(lián)想這輛馳騁在國(guó)際化跑道上的賽車(chē)了。為此，聯(lián)想于2003年4月28日在北京正式對(duì)外宣布在全球范圍內(nèi)啟用集團(tuán)新標(biāo)志Lenovo，并已在全球范圍內(nèi)注冊(cè)，以代替原有的英文標(biāo)志“Legend。啟動(dòng)：五環(huán)下的全球換標(biāo)在與IOC接觸的過(guò)程中，聯(lián)想意識(shí)到，如果沒(méi)有一個(gè)國(guó)際性的品牌，即使成為奧運(yùn)會(huì)的國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴，也只是費(fèi)力不討好。借助奧運(yùn)先搭建一個(gè)全球的推廣平臺(tái)，再想辦法進(jìn)行國(guó)際化的擴(kuò)張對(duì)聯(lián)想而言絕對(duì)是一條可行之路。雖然TOP代價(jià)昂貴，但作為T(mén)OP，可以與可口可樂(lè)、麥當(dāng)勞、三星等全球頂級(jí)品牌比肩而立，在全球范圍內(nèi)借助奧運(yùn)推廣自己的品牌，這對(duì)苦于國(guó)際化無(wú)路的聯(lián)想而言可謂天賜良機(jī)。這時(shí)，長(zhǎng)期作為奧運(yùn)獨(dú)家計(jì)箅設(shè)備贊助商、國(guó)際奧委會(huì)全球合作伙伴(簡(jiǎn)稱(chēng)TOP）之一的突然宣布退出TOP，這也就意味著聯(lián)想將有機(jī)會(huì)填補(bǔ)IBH退出后的空缺。2001年7月13日，北京申奧成功。【案例八十七】聯(lián)想：奧運(yùn)助推國(guó)際化【基本概況】2001年是聯(lián)想的國(guó)際化元年。《獅子王》則是第一次引入成功的商業(yè)模式，不再把音樂(lè)劇當(dāng)作一個(gè)產(chǎn)品，而是作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)來(lái)運(yùn)作。目前除了北京、上海以及少部分地區(qū)的幾家大劇院建立了良性軌道，其他劇院使用率很低，常年處于關(guān)閉狀態(tài)。這種演藝運(yùn)作的商業(yè)模式也使得未來(lái)中國(guó)音樂(lè)劇產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做優(yōu)成為可能。贏利點(diǎn)票房收入，政府、企業(yè)贊助。4. 在《獅子王》票務(wù)方面，一改以往音樂(lè)劇在本地銷(xiāo)售的方式，在全國(guó)十多個(gè)城市以及港臺(tái)地區(qū)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。3. 通過(guò)與國(guó)內(nèi)一家知名公關(guān)公司合作，委托公關(guān)公司為《獅子王》尋找社會(huì)贊助商。模式核心1. 參照國(guó)際著名藝術(shù)機(jī)構(gòu)的運(yùn)營(yíng)模式：票房收入+政府資助+基金收入。票價(jià)從最高的800元到最低的100元細(xì)分為了 21檔，讓更多觀眾得以走進(jìn)劇院來(lái)感受《獅子王》的無(wú)限精彩。在《獅子王》票務(wù)方面，上海大劇院一改以往音樂(lè)劇只在本地售票的方式，在全國(guó)十多個(gè)城巿以及港澳臺(tái)地區(qū)設(shè)立專(zhuān)門(mén)的售票點(diǎn)，同步發(fā)售。與其他音樂(lè)劇相比，《獅子王》這次的宣傳方式更加系統(tǒng)和專(zhuān)業(yè)，采取了低成本、立體式、全覆蓋的宣傳推廣策略。引人社會(huì)資本，通過(guò)資本運(yùn)作，不斷產(chǎn)生疊加的收益，將更多的資金投入到新項(xiàng)目的運(yùn)作中，從而產(chǎn)生新的利潤(rùn)，這是上海大劇院按照音樂(lè)劇產(chǎn)業(yè)運(yùn)作的國(guó)際慣例，以自身品牌和經(jīng)典產(chǎn)品為依托，利用社會(huì)資本運(yùn)作的第一次成功嘗試。這樣一來(lái)，銀行貸款和社會(huì)贊助總共5 000萬(wàn)元，加上票房收入7 200萬(wàn)元，上海大劇院在先行支付了迪士尼6 000萬(wàn)元后，仍有盈余。在強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)下，《獅子王》的票務(wù)銷(xiāo)售情況也異?；鸨?，首演前出票量超過(guò)4. 8萬(wàn)張，出票金額超過(guò)2 000萬(wàn)元。在贊助商的回報(bào)方式上，大劇院采取了讓贊助商參與宣傳活動(dòng)、開(kāi)設(shè)企業(yè)專(zhuān)場(chǎng)、票務(wù)贈(zèng)送等方式，贊助商的名稱(chēng)也會(huì)在廣告、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)媒體中出現(xiàn)。由于在引進(jìn)《獅子王》的版稅方面，迪士尼給予了很大的優(yōu)惠，所以從嚴(yán)格意義上來(lái)說(shuō)，迪士尼無(wú)形中成為了音樂(lè)劇《獅子王》的首席贊助商，但這次大劇院沒(méi)有采取首席贊助這一概念，這改變了以往唯一指定的贊助方式，而是可以邀請(qǐng)更多企業(yè)贊助。最終，上海文化基金會(huì)借助自身良好的信譽(yù)和少量的資金向建設(shè)銀行提供擔(dān)保，并以貼息的方式為上海大劇院獲得了建設(shè)銀行4 000萬(wàn)元的銀行貸款，分2年還清。本著致力于上海文化事業(yè)的繁榮發(fā)展的宗旨，《獅子王》項(xiàng)目在基金會(huì)的審批中一次性通過(guò)?！丢{子王》是上海大劇院與上海文化基金會(huì)的首次合作，也是上海大劇院首次借助品牌的力量向外融資講音樂(lè)劇推上舞臺(tái)。2005年，上海大劇院準(zhǔn)備引進(jìn)迪士尼公司的音樂(lè)劇《獅子王》，雖經(jīng)多輪艱苦談判，總價(jià)碼從1億元人民幣砍到6 000萬(wàn)左右，但按照上海大劇院此前引進(jìn)音樂(lè)劇的做法，完全靠自有資金運(yùn)作根本不可行！上海大劇院決定采用國(guó)際通行的音樂(lè)劇運(yùn)作商業(yè)模式，利用自身和項(xiàng)目品牌的號(hào)召力，引入資本運(yùn)作的商業(yè)模式，采取了 三步走的策略。 二、經(jīng)營(yíng)無(wú)形資產(chǎn)【案例八十六】上海大劇院：棗本金撬動(dòng)《獅子王》【基本概況】上海大劇院建成于1998年，總投資12億元，坐落于上海人民廣場(chǎng)，整個(gè)建筑宛如音符串織而成的水晶宮殿。晉億螺絲的商業(yè)模式的核心秘密在于，利用垂直整合的利潤(rùn)優(yōu)勢(shì)支持超級(jí)庫(kù)存的規(guī)模效益，二者在信息系統(tǒng)和物流系統(tǒng)的高效準(zhǔn)確支持下形成良好的互動(dòng)和有效循環(huán)，靠整合大賺效率和物流的錢(qián)。贏利點(diǎn)螺絲銷(xiāo)售收入，第三方物流收入。2. 建立自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)，在低成本的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)規(guī)模優(yōu)勢(shì)，使得成本優(yōu)勢(shì)迅速放大與倍增。〈《晉億螺絲：垂直整合與超級(jí)庫(kù)存的高效互動(dòng)》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》，2006年第7期）【模式解析】企業(yè)名稱(chēng)晉億實(shí)業(yè)股份有限公司主營(yíng)業(yè)務(wù)緊固件、連接件制造價(jià)值主張大規(guī)模定制，快速滿足客戶需求。晉億的目標(biāo)并不止于制造業(yè)，更重要的戰(zhàn)略升級(jí)是運(yùn)用其成熟的物流管理技術(shù)做中國(guó)第一家五金行業(yè)的專(zhuān)業(yè)第三方物流公司。晉億的信息管理系統(tǒng)包括業(yè)務(wù)、生產(chǎn)、技術(shù)、成本、采購(gòu)、材料及制成品等相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)，晉億借此實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)、采購(gòu)、配置庫(kù)存和交貨。并且，晉億的自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)與制造系統(tǒng)構(gòu)成了一個(gè)一體化的物流體系，其中半成品與模具自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)相配合提高了制造工序的作業(yè)效率，而成品自動(dòng)倉(cāng)庫(kù)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)、外產(chǎn)品轉(zhuǎn)移的物流中心。這樣區(qū)分不僅提高了進(jìn)出效率，同時(shí)也解決了空間的有序利用問(wèn)題。自動(dòng)化立體倉(cāng)庫(kù)采用開(kāi)放式立體儲(chǔ)存結(jié)構(gòu)，其存放高度達(dá)18米，可存放15層，存放空間相當(dāng)于傳統(tǒng)倉(cāng)庫(kù)的5倍。規(guī)模庫(kù)存的效率之爭(zhēng)成本優(yōu)勢(shì)僅僅是企業(yè)撬動(dòng)市場(chǎng)的一個(gè)杠桿，要使企業(yè)獲得快速發(fā)展，就必須通過(guò)擴(kuò)大規(guī)模來(lái)實(shí)現(xiàn)成本優(yōu)勢(shì)的迅速放大和倍增，而要做到這點(diǎn)，首要之務(wù)就是要克服庫(kù)存管理瓶頸。垂直整合的成本優(yōu)勢(shì)螺絲的成本結(jié)構(gòu)主要由原材料、模具、運(yùn)輸和管理四項(xiàng)因素組成，為了提高利潤(rùn)率，必須降低成本。 【案例八十五】普億螺絲：直整合與超級(jí)庫(kù)存的高效互動(dòng)【基本概況】螺絲又稱(chēng)為工業(yè)之米，就如同經(jīng)營(yíng)糧食一樣，螺絲制造行業(yè)也面臨著規(guī)模和利潤(rùn)的兩難選擇：一來(lái)螺絲的單位利潤(rùn)微薄，必須依靠規(guī)模實(shí)現(xiàn)效益；二來(lái)又因?yàn)槁萁z種類(lèi)繁多，擴(kuò)大規(guī)模必將帶來(lái)大量庫(kù)存，這樣會(huì)占用大量周轉(zhuǎn)資金，進(jìn)一步拉低利潤(rùn)率。如果將好邦客商業(yè)模式在時(shí)間上和商品種類(lèi)上廣泛推廣，建立電訊、家電、房產(chǎn)、汽車(chē)、高爾夫、游艇等大宗消費(fèi)品和奢侈品的消費(fèi)銀行，對(duì)激活消費(fèi)需求具有十分重要的意義。汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商通過(guò)銀行信用作保證，把消費(fèi)者和汽車(chē)生產(chǎn)廠家聯(lián)結(jié)成一個(gè)鏈條，四者通過(guò)鏈條的轉(zhuǎn)動(dòng)達(dá)到互助、互惠、互利，同時(shí)又將四者的投資風(fēng)險(xiǎn)控制在最低限度，形成了相互依賴、相互制約的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、金融、消費(fèi)鏈條。 【點(diǎn)評(píng)精要】好邦客模式中最核心的邏輯是較好地利用了銀行的信譽(yù)。4. 巧妙地應(yīng)用了長(zhǎng)尾理論，改變了過(guò)去的汽車(chē)營(yíng)銷(xiāo)主要面向少數(shù)強(qiáng)勢(shì)群體的游戲規(guī)則，將80%的潛在群體推向前臺(tái)，讓他們提前實(shí)現(xiàn)了有車(chē)的夢(mèng)想。3. 以儲(chǔ)蓄的形式吸納了大量二手車(chē)。它用少量的錢(qián)撬動(dòng)了以資本為龍頭的汽車(chē)生產(chǎn)、銷(xiāo)售、投資、消費(fèi)融合在一起的金融、銷(xiāo)售、投資、租賃、二手車(chē)交易市場(chǎng)。 (李天保：《好邦客車(chē)行邏輯》，《商界：中國(guó)商業(yè)評(píng)論》，2007年第2期）【模式解析】企業(yè)名稱(chēng)好邦客車(chē)行主營(yíng)業(yè)務(wù)汽車(chē)俱樂(lè)部?jī)r(jià)值主張比租車(chē)更便宜，比買(mǎi)車(chē)更方便。第四步：搞掂內(nèi)部 好邦客搞掂自己就是要制定從入會(huì)、租車(chē)、送車(chē)、驗(yàn)車(chē)、刷卡轉(zhuǎn)賬、過(guò)戶手續(xù)辦理等一整套的規(guī)章制度和服務(wù)手冊(cè)，并在實(shí)踐中加強(qiáng)流程控制。第三步：摘掂消費(fèi)者就憑比租車(chē)更便宜，比買(mǎi)車(chē)更方便的理念，搞掂消費(fèi)者就相對(duì)來(lái)說(shuō)要容易得多。第二步：搞掂汽車(chē)生產(chǎn)廠好邦客開(kāi)始了與上海大眾、廣州本田等汽車(chē)生產(chǎn)工廠的談判，好邦客讓銀行開(kāi)具6個(gè)月至1年的銀行承兌匯票，并且銀行承兌到期前的正常貸款利息由好邦客支付。此模式能化解銀行的風(fēng)險(xiǎn)，一切商業(yè)活動(dòng)和資金流向均在銀行的掌控之中，而且銀行有兩大收獲：一是增加了銀行的存款余額，二是開(kāi)具承兌匯票有一定的手續(xù)費(fèi)和利息收入。好邦客會(huì)員租車(chē)消費(fèi)后，會(huì)員的消費(fèi)款刷卡轉(zhuǎn)入好邦客的賬戶之后，由銀行監(jiān)控，未經(jīng)銀行同意，好邦客無(wú)權(quán)動(dòng)用，該筆資金原則上用來(lái)償還到期的銀行開(kāi)出的承兌匯票。好邦客模式如何搭建第一步：搞掂銀行好邦客的成功在于首先搞掂了商業(yè)銀行。托管車(chē)輛在托管期滿后可以按約定取回車(chē)輛，享有托管收益，并可獲得車(chē)輛使用費(fèi)30%的現(xiàn)金返還。好邦客還以托管、儲(chǔ)蓄等方式吸納二手車(chē)。他們只要辦理人會(huì)手續(xù)，到指定銀行繳納15 000元保證金并辦理儲(chǔ)蓄卡就可以成為會(huì)員，按正常程序享受租車(chē)服務(wù)并按使用時(shí)間、所付費(fèi)用累計(jì)積分。這個(gè)車(chē)行開(kāi)在長(zhǎng)沙，名叫好邦客。至此，海航的航權(quán)將空前開(kāi)闊，基本已經(jīng)擺脫了體制內(nèi)外的約束，將自己的競(jìng)爭(zhēng)空間提高了一個(gè)臺(tái)階。通過(guò)一系列兼并收購(gòu)和重組，海航已經(jīng)成為中國(guó)最富有競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司之一。在生存空間日益縮小的情況下，大刀闊斧地收購(gòu)，是海航獲得競(jìng)爭(zhēng)空間的唯一選擇，而對(duì)港聯(lián)的收購(gòu)，則曲線實(shí)現(xiàn)了這一目標(biāo)。【點(diǎn)評(píng)精要】海航收購(gòu)港聯(lián)，其收購(gòu)本身并不困難和復(fù)雜，而關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)以前很少有人關(guān)注的這家規(guī)模極小的香港本土航空公司的價(jià)值正在迅速上升。3. 收購(gòu)港聯(lián)，以香港身份開(kāi)通內(nèi)地航線的新渠道，直接避免了與內(nèi)地三大航空公司苦苦競(jìng)爭(zhēng)還幾乎無(wú)望申請(qǐng)香港航線的局面。模式核心1. 作為地方航空公司，如果與國(guó)有三大航空公司直接競(jìng)爭(zhēng)，申請(qǐng)到飛往香港的航線機(jī)會(huì)很渺小。于此，海航這樣一家地方航空公司也擁有同國(guó)航、南航一樣進(jìn)出香港的權(quán)利，港聯(lián)被收購(gòu)后與中富航空〈此前也被海航收購(gòu)）合二為一，這樣海航將成為僅次于國(guó)泰的香港第二大航空承運(yùn)人。出于保護(hù)港聯(lián)航空香港特區(qū)指定航空公司（即在香港注冊(cè)、管理層和決策層都在香港）的考慮，海航?jīng)Q定將入股計(jì)劃改變?yōu)?5%，港聯(lián)原股東將繼續(xù)持有剩余的55%股份，保持作為香港注冊(cè)航空公司的地位。當(dāng)時(shí)海航在同港聯(lián)接觸時(shí)本想成為其控股股東，但是，如果控股，港聯(lián)就將失去其香港航空公司的身份，從而失去香港內(nèi)地航線的經(jīng)營(yíng)權(quán)。當(dāng)然，為了能夠順利解決既擁有控制權(quán)