【正文】 建設財務分析與決策支持大型項目的投資決策分析會計核算稅務籌劃 融資、籌資渠道開發(fā)與管理資金計劃管理現(xiàn)金流管控資金調(diào)整與控制1收支兩條線與集中結算管理全面預算管理財務分析與決策支持財務管理體系建設日常會計核算稅務籌劃全面預算管理財務分析和決策支持資金管理基礎會計核算管理稅務籌劃 對施工隊伍資金流向進行把控進帳資金匯入專門帳號，進入資金歸集系統(tǒng) 編制項目部資金計劃，合理使用資金5企業(yè)品牌、文化及公共關系建設與管理企業(yè)文化提煉與梳理企業(yè)文化體系建設與優(yōu)化企業(yè)文化理念宣導企業(yè)文化執(zhí)行與落定 品牌規(guī)劃品牌管理體系建設與管控品牌建設與宣傳推廣 社會資源的建設、整合與維護公共關系協(xié)調(diào)與處理抓好危機公關企業(yè)文化提煉與梳理企業(yè)文化體系建設與優(yōu)化企業(yè)文化理念宣導企業(yè)文化執(zhí)行與落定 品牌規(guī)劃的量化與執(zhí)行品牌管理體系運行與監(jiān)控品牌建設與宣傳推廣 社會資源的建立、整合與維護公關關系協(xié)調(diào)與處理抓好危機公關1對下級單位的對口培訓、服務、下達重點窗口工程指標、監(jiān)督與考核企業(yè)文化理念的宣導企業(yè)文化執(zhí)行與落定 社會資源的建立、整合與維護公共關系的協(xié)調(diào)和處理抓好危機公關 對于下級單位（施工隊伍）控制，督促考核CI形象設計 確定駐地窗口形象工程按照公司的VI手冊做好項目形象布置單位序號控股（集團）建設（總公司）駐外機構（業(yè)務分公司）總承包項目部6行政與人力資源管理政令暢通資質建設行政公關與檔案管理會務組織與活動組織任務督辦后勤管理 人力資源的管理與規(guī)劃組織結構設置與調(diào)整與研究高管人員任用與把關中高層管理者的培訓和提升1薪酬、績效、福利政策制定與管理1人員晉升、調(diào)配等人事異動管理政令暢通資質建設行政公關與檔案管理會務組織與活動組織任務督辦后勤管理 人力資源規(guī)劃與細化組織結構設置與調(diào)整人員招聘與把關管理者的培訓、提升1后備人才培養(yǎng)1薪酬、績效、福利管理政令暢通資質建設行政公關與檔案管理會務組織與活動組織任務督辦后勤管理 根據(jù)范圍內(nèi)的員工招聘管理者培訓與提升后備人才培養(yǎng)酬薪、績效、福利管理1員工思想教育1勞動關系管理后勤保障，抓好職工健康與環(huán)境保護 項目班子的組建項目管理人員和工人的培訓后備人才培養(yǎng)7黨務與工會管理黨員發(fā)展上級黨政機構的精神傳達與落實日常黨務工作重點加強對員工思想政治教育工作 職工利益維護工會活動組織職工工作效率提高黨員發(fā)展上級黨政機構的精神傳達與落實日常黨務工作重點加強對員工思想政治教育工作黨員發(fā)展上級黨政機構的精神傳達與落實日常黨務工作重點加強對員工思想政治教育工作監(jiān)督各項招標工作　8檢查監(jiān)督與考核日常專業(yè)審計專項檢查與審計不正之風稽查一定辦公專項檢查與審計不正之風稽查接受控股集團的檢查監(jiān)督和對口管理移動辦公專項檢查與審計不正之風稽查　9生產(chǎn)管理生產(chǎn)技術目標制定、監(jiān)控與考核生產(chǎn)間生產(chǎn)問題協(xié)調(diào)與處理責任狀指標的分解與量化計劃管理與進度控制對本公司的責任狀指標進行細化和分解綜合計劃管理組織人、財、物調(diào)配項目進度計劃編制和動態(tài)管控項目人員、機械、料具、材料、資金等計劃的上報，進場分包管理單位序號控股（集團）建設（總公司）駐外機構（業(yè)務分公司）總承包項目部10質量管理　　培訓提升業(yè)務技能 關注大項目，確定創(chuàng)優(yōu)目標 技術研發(fā)與創(chuàng)新（QC、工法、專利） 推進標準化管理項目管理規(guī)劃施工組織設計、施工方案質量管理工程維修 區(qū)域評比、經(jīng)驗交流 對重大施工方案的審批 整合管理資源，建立質量事故應急預案 與駐地政府主管部門做好對接技術管理、施工組織設計、施工方案、項目管理規(guī)劃質量管理、質量計劃、三檢測資料管理11安全管理　　建立安全事故應急預案 確定創(chuàng)優(yōu)（安全文明工地）目標 評定先進安全生產(chǎn)專項檢查、評比 與駐地政府主管部門做好對接按照制度要求建立安全生產(chǎn)、文明施工管理體系編制項目安全生產(chǎn)、文明施工計劃并組織實施 12人工材料機械管理　　　　根據(jù)總公司的統(tǒng)一部署做好招工工作根據(jù)總公司要求與勞務基地人員進行對接 進行材料的質量、數(shù)量驗收工作按照制度規(guī)定啟動緊急采購進行材料的保管工作進行材料的出入庫管理 進行機械、料具數(shù)量、質量的驗收工作進行機械、料具的維護、保養(yǎng)工作組織多余機械、料具的退場工作 九、現(xiàn)有組織機構的調(diào)整根據(jù)集團公司戰(zhàn)略定位以及運營管理的需要，本著適應發(fā)展、管理有序、高效運作的原則，實行大部制、大區(qū)域管理。從2013年起實行視崗位能力給予職位的機制，管理人員必須有上崗證書，列入信息系統(tǒng)（OA系統(tǒng)、I6P系統(tǒng)等）的主管人員必須具有中、高級工程類或經(jīng)濟類職稱。分（子）公司管理人員的任職資格關系到能否提升經(jīng)營業(yè)績增長。要推行標準化管理，利用項目標準化管理新中大軟件對項目部實現(xiàn)有效管控。駐外機構（分公司）代表集團公司履行對項目部進行現(xiàn)場管控的職責，必須按照集團公司的制度實施管控。項目策劃是各系統(tǒng)負責人在施工組織設計的基礎上，對本系統(tǒng)的具體實施辦法和完成考核目標相結合的具有實際指導工作的操作手冊，這項工作要與標準化管理新中大軟件相結合。同時，加強各分公司的精細化管理能力，嚴格貫徹執(zhí)行圖紙交底、施工組織設計交底等。在資源整合方面，建立合格分包商、供應商認證體系，嚴格黑名單管理。這對于總部建設也提出了較高的要求，必須加強戰(zhàn)略管理能力和專業(yè)化控制服務能力建設，強化經(jīng)營管理和財務集控能力。對于成本領先、數(shù)字化、可視化（要求標準化、準序化）、可復制化尤為關注。建立資源整合平臺，發(fā)展戰(zhàn)略合作伙伴關系。面向集團公司及分（子）公司提供專業(yè)信息的共享和支持服務。監(jiān)督各分（子）公司的投資業(yè)務的運營。負責對各分（子）公司的業(yè)績考核。 運營監(jiān)控方面：對各分（子）公司經(jīng)營指標的共同制定、監(jiān)控，確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。協(xié)助分公司、直屬專業(yè)公司對其公司高層及主要人事的任免。決策方面：負責集團范圍內(nèi)重大業(yè)務的決策。建立科學、有效、完善的南通三建管理模式，包括組織保障、管控體系和激勵約束機制三個方面。 八、集團公司與各級分（子）公司的關系各級公司的管理運作遵循管理、規(guī)范兩個原則。形成有效的執(zhí)行體系：在激勵體制、約束機制下，實行嚴格的考核體系，打造強大的職業(yè)經(jīng)理團隊。建議形成董事會的各種委員會，提供專業(yè)和有效的決策機制。我們追求的制度是：標準化管理（如通過新中大軟件的項目信息平臺），流程化管理（如通過通達OA辦公平臺），減少人為因素影響，最終形成可復制的執(zhí)行體系。我們追求的機制是： 健全的約束機制來控制風險。我們追求的體制是：統(tǒng)一指揮、資源整合；集權有度、分權有序；授權有責、內(nèi)控完善。通過流程化實施透明化管理，通過流程化使簽字者有責任可追究，集團公司2013年企業(yè)管理制度即將推出。制度：企業(yè)在運營之中的經(jīng)驗，形成了固化的規(guī)范?，F(xiàn)行的分配機制已阻礙了企業(yè)的發(fā)展，我們需要獎得眼紅，罰得流淚的政策。公司要避免一放就亂，一收就死的局面，設定權限管理，落實有責有權。七、集團公司與分（子）公司的體制、機制、制度企業(yè)內(nèi)部的管理實際是體制、機制、制度的問題，明確體制，理順機制，規(guī)范制度，方能實現(xiàn)企業(yè)持續(xù)良性發(fā)展。強化對三十強隊伍經(jīng)營者的獎勵，不僅僅是物質層面的獎勵，也要考慮到精神層面的獎勵，做到使他們報上有名，電視上有聲，更有可能給他們提供上清華、北大參加MBA、EMBA等課程學習提升素質的機會。施工隊伍之間要尋找更多的利益契合點，創(chuàng)造更多的有利于合作的新亮點，實現(xiàn)良性互動，共同發(fā)展，互利共贏。只有施工隊發(fā)展了，分公司才能發(fā)展。公司上下要意識到施工隊伍是我們的衣食父母，要充分做到把施工隊伍的成本看做是我們的成本，為施工隊伍控制成本就是為我們控制成本，分公司必須要改變工作作風，除了提供禮貌服務，更要提供高層次的服務，提供優(yōu)質的服務，提供為施工隊伍創(chuàng)造價值的服務。應該做到有所為，有所不為：一是要杜絕分公司施工隊伍的同質競爭；二是要采用全員營銷的模式，提升承攬業(yè)務的能力，主動承攬業(yè)務分配給施工隊伍實施，既可提高施工隊伍的忠誠度，達到隊伍的穩(wěn)定，又能增加服務管理費收取比例，最終實現(xiàn)量和質的同步發(fā)展。畢竟，對于目前大多數(shù)業(yè)務和利潤主要還是靠品牌經(jīng)營隊伍來完成。了解市場和業(yè)主的需求特點，便于操作管理，能完美體現(xiàn)、執(zhí)行總部的企業(yè)管理理念。南通三建的實體經(jīng)營定位于中高端市場，爭取在人居、公共建筑、辦公、酒店等諸多領域完成標志性工程，特別是在國內(nèi)和國際上承建“高、大、精、尖、新”工程，完成一大批工期要求緊、質量要求高、難度要求大的大型工程，將其作為具有說服力和參考性的形象招牌，有效彰顯企業(yè)實力。集團可專注于品牌推廣，技術提升，管理完善。另外還要認識到品牌經(jīng)營隊伍對南通三建的貢獻，能有效地借各種渠道，幫助南通三建規(guī)模的擴大，利潤的提高。我們將一如既往地為品牌經(jīng)營隊伍提供品牌、市場、技術、資金、人才、管理等多方位優(yōu)質的服務和支持。品牌的推廣需要依靠一定的宣傳，如在機場、車站、高速周邊等人流密集區(qū)域設置廣告牌，在報刊刊登軟文廣告，通過網(wǎng)絡、微博、微信傳播企業(yè)品牌形象等方式推廣企業(yè)品牌。六、實體經(jīng)營和品牌經(jīng)營的良性互動集團公司的運營方式需要加快改變，品牌是我們的命根子，我們要像保護自己的眼睛一樣保護她。集團公司以建筑施工為基礎產(chǎn)業(yè)，上伸下延，拉長產(chǎn)業(yè)鏈，即：投資→房屋開發(fā)→建筑施工→運營管理一體化。目前我們企業(yè)已初具規(guī)模，形成了投資→開發(fā)→建設→服務→運營管理一體化。善于挖掘內(nèi)部創(chuàng)新的潛力，廣泛聽取意見建議，推動各項工作達到新的水平。善于學習借鑒，不斷創(chuàng)新內(nèi)部管理南通三建人要善于跳出“三建”看“三建”，既要看到自身的優(yōu)勢，增強工作信心，又要看到自身的不足，努力取長補短。要聯(lián)合公、檢、法人員，共同參與南通三建應收款清理，對占用政府、股東資金搞自營經(jīng)濟，不主動配合還款的當事人加大工作推進力度，確保工作成效。對于未經(jīng)集體研究借出的資金（包括房地產(chǎn)），采取誰經(jīng)手誰負責的辦法，落實到戶，責任到人，限期清欠到位。對待具體問題要一事一議、具體研究，議深議透，不搞一刀切。將處理歷史遺留問題和應收款作為重點工作來抓以應收款為難點的歷史遺留問題必須盡快得到處理。重視人才職業(yè)發(fā)展通道建設，在分公司班子人員配備上，要選拔能做事、會做事、做成事的精英強人，考慮將A類隊伍或股東單位的負責人加入經(jīng)營管理團隊，既能緩解經(jīng)營管理隊伍人員不足，綜合素質有待提升的難題；也能為A類隊伍及股東單位創(chuàng)造更高的平臺，有利于人、財、物資源的深度整合。要著力培養(yǎng)復合型管理人才，推行管理人員輪崗制，分（子）公司經(jīng)理一般實行三年異地輪換制，如不稱職可以中途罷免職務，直至追究經(jīng)濟法律責任。要實行競聘上崗，把德才兼?zhèn)涞哪贻p人才用到關鍵性的崗位上。要舍得投入，善于培養(yǎng)，放手讓有作為、有創(chuàng)業(yè)愿望的人員施展才華。加強人才隊伍建設，做好分公司班子人員配備要把人才隊伍建設作為企業(yè)的核心工作來抓，把人才集聚計劃貫穿到引才、選才、育才、用才、留才的多個環(huán)節(jié)中去。要充分利用市委、市政府支持南通三建的有利資源，在市內(nèi)選準地塊，集中力量，全力發(fā)展獨立的房地產(chǎn)實體項目，先在市內(nèi)做出成績，做出名聲，再逐步以點及面，由市內(nèi)向市外延伸。2013年度國內(nèi)市場的項目利潤上繳額收取管理辦法見第二部分中“經(jīng)營系統(tǒng)管理運營方案”內(nèi)容。同時，集團公司將對區(qū)域公司總經(jīng)理扶持、培育新任分公司經(jīng)理，提升其綜合能力、創(chuàng)新能力等方面進行排名評比，并和績效工資與獎金掛鉤。區(qū)域公司總經(jīng)理對駐外分公司人員在海門出勤天數(shù)有批準權。 ④綜合考核方面：職責包括必須保證下屬分公司的各項指標不下降；合理調(diào)劑辦公時間，原則上每月在集團總部的辦公時間不少于710天，在每個分公司的辦公時間不少于3天。如分公司經(jīng)理、區(qū)域公司總經(jīng)理未經(jīng)書面請示，擅自接待，所有費用由個人承擔。權利包括對A、B、C類隊伍評定及30強隊伍評定有否決權；對標前預審及評審、施工合同評審有審批權，并可參與內(nèi)部承包協(xié)議簽訂。權利包括督促指導分公司經(jīng)理對于合格材料商、租賃