【正文】 法不同，甚至不同的業(yè)務人員處理的方法也有不同。及時將處罰結果通報各經銷商：企業(yè)做竄貨處理，時常犯一個錯誤：猶抱琵琶半遮面！處理竄貨是一件正大光明的事情，企業(yè)在處理竄貨時無須因害怕得罪經銷商而遮遮掩掩，相反，將處罰結果通報各經銷商反而對企業(yè)有利，不僅僅可以顯示企業(yè)對竄貨處罰的決心，同時還能夠表明企業(yè)的公正立場。業(yè)務人員作為一個具體區(qū)域市場的開拓者和管理者，受到連帶責任是必須的，也是合理的。一個企業(yè)做市場運作，如果將管理做好，銷量的上升是一件很自然的事情，同時又在根源上降低了竄貨的頻次。單一以銷售量來考核經銷商，或銷售量在整個考核體系中所占有的比重過重都不合理。變銷量考核為過程考核：經銷商竄貨的一個很普遍的原因在于：通過沖量，來獲得更高的返利。竄貨的處罰金來源于市場，最好也用在市場上，這樣不但可以表明企業(yè)對竄貨處罰的力度，也能對受竄貨侵害的經銷商給予一定的補償。過高的處罰，會破壞廠商關系，很可能導致區(qū)域市場的癱瘓，過低的處罰不能達到效果，失去處罰的意義，甚至會讓竄貨愈演愈烈。尺度標準應該在經銷商竄貨數(shù)量能獲利的３～５倍比較合理。需要說明的是，很多企業(yè)為了能夠與一些強勢經銷商簽下協(xié)議，往往在最初的談判中僅僅規(guī)定銷售區(qū)域，卻對跨區(qū)銷售的處罰規(guī)定不清晰，甚至完全沒有，結果為后面處理竄貨留下隱患。企業(yè)經常有這樣的現(xiàn)象發(fā)生：Ｂ經銷商的市場區(qū)域的某一個地區(qū)，Ｂ經銷商長時間不能進入，導致了該地區(qū)長期處于空白階段，如果Ａ區(qū)域的經銷商有能力將貨發(fā)放到該地區(qū)，并且形成較好的銷售量，這個時候，企業(yè)要做的不是處罰竄貨的問題，而是獎勵Ａ區(qū)域經銷商和重新劃分市場區(qū)域的問題。但是針對不同類型的經銷商在處理竄貨有一定的技巧可以遵循。處理竄貨，有尺度，有技巧發(fā)生竄貨的產品基本有一個共性：都是市場上比較暢銷的產品。掌握證據(jù)主要有以下幾種常規(guī)方法：例如經銷商找熟人去竄貨處買貨，拿到實物證據(jù)，或者找到運貨司機，給予人證證明，更為直接的方法是等待交易時機，現(xiàn)場取證。一旦發(fā)生竄貨，經銷商和廠家都不要急于求成，要搞清楚竄貨的來源、交易的時間、地點、當事人等等。掌握證據(jù)是關鍵正所謂“空口無憑”，抓不到竄貨證據(jù)，竄貨就很難處理。同時，強調自己的產品有保障，每個產品具有惟一的信譽保障卡和客戶服務卡也是打擊競品惡意竄貨的一個理由。例如：廠家給經銷商的區(qū)域獨家授權書、區(qū)域零售價指導意見書等。例如：當競品經銷商的店里擺上了我們的產品，且售價比企業(yè)的經銷商低很多時，消費者需要經銷商的解釋。這樣，經銷商穩(wěn)定了情緒，事態(tài)才能得到緩和與處理。了解情況以后，企業(yè)應向經銷商承諾立即派該區(qū)域的業(yè)務代表到現(xiàn)場，情況嚴重，可派區(qū)域經理甚至營銷總監(jiān)親自到場。這時，無論是如何知道的竄貨事件，都要迅速反應，給予答復，并標明廠家堅決秉公處理的決心和態(tài)度。竄貨沒有危及到消費者時，這時最敏感的往往是被竄貨區(qū)域的經銷商。就像本文開始描述的案例，當發(fā)生惡意竄貨時，經銷商不要一切等著廠家來人再解決。對于竄貨的發(fā)生，有兩種情況，一是引起了消費者的不滿。的確，無論你如何防控，總會有市場的漏洞發(fā)生，竄貨還會發(fā)生。市場督察的出現(xiàn)，往往給經銷商更大的警示，從而避免竄貨的發(fā)生。從橫向來看，在市場部設立市場督導可以更好地對銷售體系進行監(jiān)管，在更加高層級的總部設立市場督察小組，由企業(yè)的總經理、營銷總監(jiān)和市場部經理共同負責，將進一步增加力度。為了避免市場一線人員和經銷商串通一氣對付廠家，企業(yè)的市場督察體系必須是層級分明、嚴密的。如果競爭者仍然惡意購買并低價銷售，那么由于其沒有新的客戶服務卡，因此難以解決消費者的信任危機，竄貨就不會產生惡劣的影響。建立和消費者之間的聯(lián)系和紐帶有時候，為了防止競爭對手的惡意竄貨，廠家和消費者建立聯(lián)系的紐帶是非常重要的。促銷支持是保證產品順利到達終端和消費者手中的重要方式，廠家不能只知道把產品壓給經銷商，也要對經銷商進行銷售扶持。如果大客戶和小客戶的供貨價有差別，是非常容易導致竄貨的。其他還有“旅游”等等激勵，這些對竄貨的管理也會有所幫助。由于每季度都有返點，因此有利于在過程中進行市場管理；其次，年返利點適當?shù)募哟罂梢愿永喂痰乜刂平涗N商，年返利往往是經銷商利潤的大頭，因此，他會格外重視；除此之外，也有進一步的獎勵，如“企業(yè)人獎”的設立，即當經銷商和廠家合作到達一定的年限，且銷售金額突破一定的數(shù)額，可以給經銷商“發(fā)工資”，工資金額未必很大，但是細水長流，一旦形成習慣，經銷商也會感覺比較重要。在制定返利政策時，廠家也有更加巧妙的方法用來限制竄貨。制定合理銷售目標要求和巧妙的返利條款：廠家年初拼命給經銷商壓貨也是經銷商竄貨的原因。在合同中，應該對竄貨情況及其處罰寫得明確，不能產生任何歧義，否則一旦和經銷商翻臉，難免留下糾紛。但是中國又有幾個娃哈哈這樣強勢的品牌，能做到讓經銷商拿保證金呢？因此，眾多企業(yè)防竄貨還是要注意制定合理的經銷商政策。經銷商政策上花功夫娃哈哈的渠道最龐大，可是其市場相對而言較為規(guī)范，這是因為，經銷娃哈哈的經銷商必須向娃哈哈繳納一定的保證金，如果經銷商竄貨，這筆保證金就會損失掉。當然，編碼也對防止假貨有一定的作用。然而，道高一尺，魔高一丈，外噴碼也常常被經銷商采用各種化學物品擦拭掉，從而起不到作用。編碼：編碼是防止竄貨最常用的方式之一，分為外噴碼和內噴碼。還有的在幾個大區(qū)采用的包裝形狀不一樣，這樣也能區(qū)隔。包裝區(qū)隔：不少企業(yè)為了防止竄貨，不得不想出最無奈的辦法，一個區(qū)域一個商標。廠家有防止竄貨、規(guī)范市場的理念，經銷商也有規(guī)范經營的心態(tài)，這樣還不行，光靠人格和理念是難以抵擋利益的誘惑的，因此還需要在整個體系入手，建立防竄貨的制度和體系。如果廠家本身為了銷量的增長而不顧市場規(guī)范，對竄貨睜一只眼閉一只眼，聽之任之，那么竄貨管理必然是空話。從竄貨產生的原因來看，防竄貨不是解決一個簡單環(huán)節(jié)的事情，而是需要體系的支撐。這屬于典型的不正當競爭，這種竄貨行為，也往往具有較大的殺傷性。從競爭者的角度看不少競爭品牌經銷商為了打擊企業(yè)的產品銷售，往往會采用一種惡意竄貨的行為，由于其自己的利潤點不在這個產品上，因此他可以在虧損的情況下進行產品銷售，擾亂價格和市場秩序。尤其是以往的竄貨發(fā)生后處理不佳，這些都會導致經銷商竄貨；４． 還有一種更為特殊的情況，即廠家直供的超級終端采取大幅度的降價或者大力度促銷時，也會造成竄貨。這樣，一級經銷商所留的利潤空間較大，因此會進行大力度促銷或者降價。有時的跨區(qū)銷售就會發(fā)生。這樣，經銷商價格的差異帶來了市場價格的差異。從廠家的角度看１． 企業(yè)價格政策制定有漏洞。開發(fā)空白市場往往需要的僅是和二批商打交道，在自己區(qū)域精耕細作需要投入更多精力、人力和物力。竄貨的發(fā)生，雖然往往表現(xiàn)在經銷商不守經銷規(guī)則或者競爭對手惡意競爭，但有時也和廠家有很大的關系。對競爭對手的惡意竄貨，損害了競爭對手的品牌，自己的銷量就會上漲。利益，竄貨的根源究其根本原因，竄貨離不開一個“利”字，竄貨的發(fā)生，很大程度上和利益有關。同時，若廠家處理不當，被竄貨經銷商在處理竄貨情況時也會采取過激的報復行為，對該市場形成嚴重的殺傷，甚至報復后不再經營廠家的品牌；３． 竄貨所帶來的價格紊亂會傷害消費者的利益，使消費者產生不信任感，這種殺傷往往是長期的，且不易修補的，消費者的不信任將直接影響銷量；４． 竄貨嚴重殺傷企業(yè)形象和品牌價值，價格的變動將讓消費者對企業(yè)和品牌產生懷疑；５． 被竄貨區(qū)域的竄貨往往導致整個經營價格“穿底”，利潤透明化會使廠家越來越難掌控市場，制定經銷政策。具體來看，竄貨有以下六大危害。竄貨，殺傷市場的重型火炮竄貨的可怕之處在于其具有巨大的殺傷力，幾乎會傷及企業(yè)營銷鏈條里的所有環(huán)節(jié)。惡意竄貨的表現(xiàn)惡意竄貨是指經銷商有意識地進行產品的跨區(qū)銷售行為，且有意識地降低價格，從而擾亂了市場。Ａ區(qū)經銷商的產品雖然進入Ｂ區(qū)銷售，但Ｂ區(qū)沒有經銷商，市場上沒有企業(yè)的產品銷售。在良性竄貨中，主要有以下兩種情況：一是跨區(qū)竄貨，但造成竄貨的經銷商并不知情。下面，我們對兩類竄貨所表現(xiàn)出的市場現(xiàn)象舉例描述。竄貨現(xiàn)象面面觀竄貨，又稱倒貨、沖貨，通俗點講，就是指經銷商沒有按照廠家規(guī)定的區(qū)域銷售產品，而是跨區(qū)銷售產品，這里的經銷商有可能是廠家經銷商，也可能不是廠家的指定經銷商。直到DESINO公司片區(qū)經理趕到現(xiàn)場，代表廠家承諾保證在24小時之內給予解決，圍著的人群才算陸續(xù)地走開。作為DESINO當?shù)匚┮恢付ǖ慕涗N商，李國華還來不及向消費者解釋，情況就已經變得很糟了。 渠道之亂，竄貨是最令人頭疼的了，如何才能應對呢——阻 擊 竄 貨目標!相 關 鏈 接我們的大膽預言渠道扁平化將成為發(fā)展必然；決勝終端是必然；贏得渠道就是贏得終端；贏得終端就更能接近消費者；接近消費者的企業(yè)才能長命百歲。渠道開發(fā)流程和推廣模式的確定 渠道開發(fā)實操步驟１． 市場調研：對消費者、競品、終端、中間商、媒體、政府等進行全面調研；２． 確定渠道模式與推廣方法；３． 隊伍組建與培訓；４． 中間商考評、洽談、簽約；５． 中間商方法指導和培訓；６． 終端布局與開發(fā)（親自或協(xié)助）；７． 落實推廣計劃，開始協(xié)銷及終端維護工作；８． 管理、培訓、回報、調整、提高；如企業(yè)決定直營進行市場拓展，則另當別論。多品牌或多品種生產企業(yè)的渠道選擇一般的企業(yè)都擁有系列產品，對于多品牌或者產品多品種的企業(yè)來講，在開發(fā)渠道時應該做出怎樣的選擇呢？主要有兩種方式，一是渠道合一，多種產品或多種品牌統(tǒng)一進入一個渠道系統(tǒng)；二是分品分銷，不同的產品和品牌分別進入不同的渠道，其各自的主要優(yōu)劣勢（見下表）。８． 終端門檻：終端成本是否可以轉嫁？９． 儲運成本：高→長渠道；低→短渠道。６． 預期目標：快速攫取→長渠道；長久耕耘→短渠道。４． 資金狀況：廠方資金實力、季節(jié)平衡、固定資產投入等。２． 產品特性：是否獨有？毛利率高低？保質期與保質條件、體積與價值比等。分銷渠道的長與短以目前國內食品行業(yè)的分銷實態(tài)為例，大致可作如下劃分：長渠道：廠方→分公司→一級批→二、三級批→零售終端→消費者短渠道：廠方（分公司）→二級批→零售→消費者長短渠道的優(yōu)劣勢比較（見下表）。設計渠道模式，把握雙贏格局渠道策略的核心環(huán)節(jié)就是渠道的設計，開發(fā)一個怎樣的渠道才是最為合理的，才能適合企業(yè)的發(fā)展？一般來說，渠道設計涉及以下幾個重要的因素：渠道的長與短、寬與窄、渠道層級、渠道融合、渠道的主次、渠道的補充、渠道的調整。其他綜合指標：經銷商占有率——本企業(yè)產品占代理商經銷總額的比率；費用比率——本企業(yè)向代理商支出的費用與銷售額的比率；配送力度；庫存情況；銷售品種——按本企業(yè)品種當量確定；終端展示情況；價格執(zhí)行情況；守區(qū)銷售；服務意識和能力——對消費者的服務、售后服務；對下線經銷商的支持與服務；貨款回收；促銷配合力度。中間商實力指標：主要包括：資金實力；現(xiàn)有網點質和量的實力；社會資信實力；銷售閱歷實力；商場關系實力；投資意識；人員實力；自有店面實力；可投入固定資產實力；倉儲、配送實力；特有實力等。 中間商的評估對于中間商的評估是經銷商甄選的重要步驟，必須嚴格把關，以免影響中間商質量。２． 以零售終端為起點，在終端與廠家之間有幾道分銷環(huán)節(jié)就叫幾批，如果只有一道環(huán)節(jié)，那么無論其銷量大小，都稱其為一批。知己知彼，了解中間商了解區(qū)域經銷商狀況還遠遠不夠，企業(yè)還必須對中間商這一特殊的經營實體有全面了解，才能制定合理的經銷商策略。了解區(qū)域市場的特點，對本行業(yè)區(qū)域市場的現(xiàn)有渠道狀況全面把握，才能制定科學的渠道策略。企業(yè)利用中間商的目的就在于他們能夠更加有效地推動商品廣泛進入目標市場，營銷中間機構憑借自己的資源、經驗、專業(yè)知識和操作，與企業(yè)共同發(fā)展和壯大。比如：樂百氏在全國建立瓶裝水的小零售店，或者挨家挨戶地出售純凈水，或者郵寄，這都不現(xiàn)實。為什么企業(yè)要利用分銷通路而不是直接把產品銷售給消費者呢？事實上，企業(yè)直接營銷需要巨大的財力保障，比如，海爾集團通過幾千個獨立經銷商出售它們的產品，但要買下這幾千個經銷商的全部產權，即便是海爾也無法籌集到如此巨大的資金。在渠道上，由于管控合理及時，企業(yè)的分銷通路順暢起來。成效：通過１０月份的強刺激促銷活動，經銷商的存貨大多銷售一空。針對現(xiàn)有經銷商的問題，企業(yè)采用了較為緩和的辦法，即于１０月份推出一個大型促銷活動，主要目的是幫助所有的經銷商把現(xiàn)貨銷售一空，企業(yè)將統(tǒng)一給予廣告和促銷支持。應對外埠市場——省內兩大中心城市，同樣不設置獨家代理，主要開發(fā)飲品經銷商，確立短渠道銷售模式，廠家——經銷商——終端，采用步步為營，穩(wěn)扎穩(wěn)打的方針進行市場拓展。到底應該怎樣進行渠道開發(fā)，對分銷渠道的管理應該注意哪些問題？這些都應該是每個企業(yè)必須了解的問題。因此，企業(yè)的分銷通路已經完全混亂。２． 在渠道政策上沒有統(tǒng)一的標準，體現(xiàn)在促銷費用的管理沒有標準、針對不同的經銷商的價格不統(tǒng)一等。診斷：好大喜功、盲目無序的渠道開發(fā)在綜合對企業(yè)的問題進行梳理后，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的主要問題就出現(xiàn)在渠道的開發(fā)和管控上。在鄰省城市，由于企業(yè)完全采用“一腳踢”的方式，當?shù)亟涗N商完全依賴產品“靜銷力”，沒有任何廣告宣傳，結果在半年時間里，產品僅賣了２００多箱，還有幾千箱的貨積壓在倉庫里。首先是本地市場的亂價現(xiàn)象，經銷商的零售價開始低于企業(yè)直營終端的零售價，一級批發(fā)商放棄利潤，把貨物壓向二批，等著企業(yè)的年終返利，二批的價格幾乎接進了進價，價格出現(xiàn)全面“穿底”。然而，在經過了產品上市初期的宣傳攻勢后，消費者對產品失去了新鮮感，銷量已經開始漸漸穩(wěn)定，而產品生產數(shù)量的激增導致大量貨物積壓在經銷商手中。同時，企業(yè)在鄰省的省會城市開發(fā)了一家經銷商。在當?shù)?，企業(yè)共開發(fā)一級批發(fā)商５個，其中，一個是飲品批發(fā)商，兩個是酒類經營批發(fā)商，兩個是糖酒批發(fā)商。在這樣的情況下，企業(yè)考慮要迅速打開市場在第一年將銷售額提高一倍，必須依賴經銷商的幫助。在形勢一片大好的情況下，產品進入了市場，原本打算直營和穩(wěn)扎穩(wěn)打的企業(yè)渠道策略，因