培訓(xùn)、勞動(dòng)關(guān)系、考核案例分析-文庫吧資料
2025-05-01 13:00本頁面
【正文】 制藥公司，銷售業(yè)績(jī)一直不好，為了提高銷售量，銷售人員的薪酬水平是公司級(jí)別最高的。平衡計(jì)分卡在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，需要在運(yùn)作目標(biāo)、工作計(jì)劃、績(jī)效指標(biāo)等方面建立一套完整的統(tǒng)計(jì)記錄表格，并要求實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)，從本單位的實(shí)際出發(fā)，根據(jù)內(nèi)外環(huán)境和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)條件，構(gòu)建起適合企業(yè)自身特點(diǎn)的平衡計(jì)分卡管理制度，因而使各個(gè)企業(yè)的平衡計(jì)分卡無論在形式上還是在內(nèi)容上都存在著很大的差別。平衡記分卡透過四個(gè)不同的維度，將比較抽象難以表達(dá)的公司戰(zhàn)略用簡(jiǎn)單明確的語言表達(dá)出來，使每個(gè)人由旁觀者變成了主人，使各個(gè)部門和各個(gè)崗位的目標(biāo)同企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致，共同為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力。c) 平衡記分卡是企業(yè)各級(jí)管理者與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通的一個(gè)重要方式。平衡記分卡將戰(zhàn)略分成四個(gè)不同維度的運(yùn)作目標(biāo)，并依次四個(gè)維度分別設(shè)計(jì)適量的績(jī)效衡量指標(biāo)。它的主要目的是將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)，以創(chuàng)造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。a) 平衡記分卡是一個(gè)核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。在上述步驟中，ABP科技公司是如何采用平衡記分卡的？請(qǐng)為他們制定基本思路。經(jīng)過兩個(gè)星期的集中封閉討論，管理顧問完成了該公司部門指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)工作，這項(xiàng)工作在部門平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)的步驟中是十分重要的。管理顧問在會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)和各個(gè)部門經(jīng)理及分管副總進(jìn)行了指標(biāo)的推導(dǎo)并進(jìn)行指標(biāo)對(duì)比。最后，協(xié)商達(dá)成一致，該指標(biāo)可以分解到品質(zhì)部，但是作為部門指標(biāo)體系，該指標(biāo)只能考核現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)管理員，絕對(duì)不能是品質(zhì)部的考核指標(biāo)和QC的考核指標(biāo)。他認(rèn)為，因?yàn)槠焚|(zhì)部的重要職能是監(jiān)督并配合生產(chǎn)部進(jìn)行質(zhì)量管理，所以他們也應(yīng)當(dāng)考核品質(zhì)部門的話，那么會(huì)不會(huì)造成品質(zhì)部的經(jīng)理和QC人為地提高該指標(biāo)數(shù)值。組織這樣的會(huì)議，要求管理顧問善于鑒別客戶的不正確意見，只有這樣才能預(yù)防指標(biāo)設(shè)置的偏差。同時(shí)，為了加強(qiáng)各個(gè)部門在日常工作中的協(xié)作，管理顧問最后還提出讓各個(gè)部門對(duì)自己分解到的指標(biāo)進(jìn)行相關(guān)協(xié)作的要求，即為了實(shí)現(xiàn)每個(gè)指標(biāo)，在日常實(shí)際工作中還需要哪些部門進(jìn)行配合，對(duì)其他部門有什么期望。在分解過程中，管理顧問一直反復(fù)強(qiáng)調(diào)并要求各部門經(jīng)理及分管副總充分地發(fā)表他們自己的意見和看法，當(dāng)上級(jí)（分管副總）和下級(jí)（部門經(jīng)理）對(duì)某一指標(biāo)的分解產(chǎn)生異議的時(shí)候，管理顧問特意預(yù)留了時(shí)間指導(dǎo)他們進(jìn)行專題溝通直至達(dá)成共識(shí)。指標(biāo)分解的溝通會(huì)議進(jìn)行了兩個(gè)星期，會(huì)議是在該公司的會(huì)議室舉行的。在正式的會(huì)議開始之前，管理顧問首先組織了一次關(guān)于指標(biāo)分解的培訓(xùn)。為了確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)，在公司層面的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)完成后，管理顧問又開始指導(dǎo)設(shè)計(jì)部門層面的平衡記分卡與績(jī)效計(jì)劃。 ABP科技公司是一家從事電子產(chǎn)品與銷售的制造性企業(yè)。3） 收集相關(guān)培訓(xùn)需求信息時(shí)，也應(yīng)使用多種方法，并進(jìn)行科學(xué)的分析。（2） 得到的啟示如下：1） 當(dāng)組織績(jī)效出現(xiàn)問題時(shí)，我們不能簡(jiǎn)單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的原因。其實(shí)導(dǎo)致張某工作績(jī)效下降的真正原因，一是與新經(jīng)理的關(guān)系不太融洽，二是因?yàn)樽约簺]有得到晉升的機(jī)會(huì)，而不是因?yàn)橹R(shí)結(jié)構(gòu)的老化。人力資源部主動(dòng)與張某進(jìn)行了面對(duì)面的溝通，發(fā)現(xiàn)了問題的關(guān)鍵。人力資源部接到申請(qǐng)后，在當(dāng)月即安排了一個(gè)為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)和研討會(huì)。開發(fā)部新經(jīng)理方某根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，導(dǎo)致張某業(yè)績(jī)下降的原因是知識(shí)結(jié)構(gòu)老化，不再
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