【正文】 個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標價格低于成本的工程。招標價格低于成本，是指即使按照勞動定額、材料消耗定額、機械臺班定額和建筑市場人工的平均工資水平、材料、設(shè)備的市場價格計算出來的總成本，且不計算間接費和計劃利潤，也比工程的招標價格高。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。由項目部負責控制的成本，可按照自行施工和分包施工分別進行控制。 為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離、職責明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當以項目部能否對成本費用進行控制分別采取措施。如有的項目部與對方簽訂只有小寫金額的合同，在對方篡改小寫金額訴至法院時，因企業(yè)證據(jù)不足而敗訴；有的項目部與對方簽訂只有數(shù)量沒有單價、只有單價沒有數(shù)量或只有數(shù)量、單價沒有總價的合同，致使官司不斷，嚴重影響了企業(yè)的信譽；有的項目部甚至與對方簽訂“一邊倒”的合同，對方只有權(quán)利、沒有責任，而項目部則只有責任、沒有權(quán)利，導致項目部出現(xiàn)較大虧損。 。極個別的項目部甚至連基本的會計知識都不知道，不會編制憑證，不會登記賬簿，更不會編制會計報表。有的項目部審核會計憑證不認真、不仔細，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。有的項目部不按規(guī)定結(jié)轉(zhuǎn)成本，把應(yīng)由后期負擔的成本提前計入成本，或者把應(yīng)由本期負擔的成本轉(zhuǎn)到后期，影響了成本的真實性。有的項目部從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。四是收入、成本的計算不準確。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預(yù)付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。一些項目部開設(shè)多個銀行存款賬號，但又不及時核對清理，銀行收付憑證不及時入賬，白條不入賬而頂?shù)脂F(xiàn)金，其結(jié)果是材料不能及時入庫，個人欠款不能及時清理，銀行存款和現(xiàn)金賬款不符，巨額成本隱匿在銀行存款和現(xiàn)金余額里，從而造成工程前盈后虧或整個工程虧損。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。所有虧損的項目部，其財務(wù)管理無一不存在混亂現(xiàn)象。有的項目部擅自擴大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標準，即使是招待內(nèi)部人員也動輒到高檔飯店就餐,致使招待費逐年增加，一個50人的項目部，一年的招待費高達幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。有的項目部差旅費無標準，飛機隨意坐，什么樣的高檔旅館都敢住。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失控。在虧損的項目部中，多數(shù)項目部均發(fā)生過程度不同的安全事故，輕傷影響員工上班，增加人工費支出；重傷既影響員工上班，增加人工費支出，又需要開支醫(yī)療費，增加間接費支出，同時還可能使員工的體質(zhì)和技能下降，降低勞動能力和勞動效率，最終增加人工費和間接費；死亡事故既增加了巨額撫恤費支出，直接增大成本支出，又可能影響員工情緒，降低生產(chǎn)效率，最終增加人工費和間接費。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源,導致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的,實際進行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導致成本大幅度增加等等。一些項目部對所承擔的工程心中無數(shù)，為保證施工不間斷，盲目購置或從其他項目調(diào)入大量設(shè)備備用，甚至購入一些本項目不需要的設(shè)備，從而造成設(shè)備長期停用，既占用了寶貴的現(xiàn)金，使施工生產(chǎn)所急需的人、財、物不能及時到位或增大財務(wù)費用支出，又增加了折舊費和設(shè)備維修費支出，造成項目部的成本急劇增加。這些現(xiàn)象的存在，導致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。虧損嚴重的項目部，幾乎全部存在比較嚴重的質(zhì)量問題，從而導致返工、修復(fù)、推倒重來等重復(fù)施工的現(xiàn)象發(fā)生，加大了工程成本。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒有實行嚴格的定額發(fā)料制度，從而導致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標準進行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大吉，最終提取的管理費還不夠補償投標所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去（并不是中標價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達300多個，導致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔，形成巨額損失。比如有的項目部，在承包方案中規(guī)定完成多少任務(wù)發(fā)多少工資，但對材料的消耗和設(shè)備的使用、維修沒有明確要求，形成包工不包料、包盈不包虧，最后是任務(wù)完成了，但材料費超支了，設(shè)備的性能下降了，整個工程虧損了；有的項目部雖然在承包方案中明確了單位工程量所包含的材料和機械費用，但所轉(zhuǎn)的材料價格比承包方案中的材料價格高，員工不滿意，從而導致承包流產(chǎn)；有的項目部雖然承包方案合理，但計價不及時、或者不能按照承包方案進行兌現(xiàn)，使承包無法進行下去。 。 在材料消耗階段，大部分虧損的項目部不按定額發(fā)料，施工人員要多少給多少，致使多發(fā)的材料不是被浪費扔在工地，就是被工地的人員偷偷賣掉，許多可以回收的廢料更無人管理。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標準知之甚少，購買了一些達不到質(zhì)量標準的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。由于市場經(jīng)濟的發(fā)展，材料的價格千變?nèi)f化，無論任何有經(jīng)驗的材料人員都難以掌握相對合理的價格信息，加上銷售材料的單位（以下簡稱為銷售商）利用回扣、好處費等吸引采購人員，從而使項目部難以購買到價格相對合理的材料，提高了工程項目的材料成本；如果個別采購人員有意舞弊，將材料價格故意提高從中牟利，則項目部的損失會更大。在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習以為常