【正文】 評的關(guān)鍵工作，往往列舉1 為了使績效考核更具有可靠性和可操作性，應(yīng)該在對崗位的工作內(nèi)容分析基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的管理特點(diǎn)和實(shí)際情況，對考核內(nèi)容進(jìn)行分類。 一定要切記，績效考核是對員工的工作考核，對不影響工作的其它任何事情都不要進(jìn)行考核。另外，對難于考核內(nèi)容也要謹(jǐn)慎處理，認(rèn)真地分析它的可操作性和它在崗位整體工作中的作用。這些主要內(nèi)容實(shí)際上已占據(jù)了員工80%二、是抓住關(guān)鍵少數(shù)，不要面面俱到。 考核內(nèi)容實(shí)際上就是對員工工作行為、態(tài)度、業(yè)績等方面的要求和目標(biāo)，它是員工行為的導(dǎo)向。總之，當(dāng)客戶滿意度是團(tuán)隊(duì)的主要驅(qū)動力時，最常采用的方法是客戶關(guān)系圖法；當(dāng)重要的組織績效目標(biāo)必須得到團(tuán)隊(duì)支持時，最常采用的方法是支持組織的業(yè)績法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)和組織之間的聯(lián)系很重要，但團(tuán)隊(duì)和組織之間的關(guān)系卻不甚明了時，最常采用的方法是團(tuán)隊(duì)業(yè)績金字塔法；當(dāng)團(tuán)隊(duì)的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖法。 業(yè)績金安塔的出發(fā)點(diǎn)首先是要明確業(yè)績的層次，組織必須創(chuàng)建這些績效指標(biāo)并選擇那些能夠把團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)緊密聯(lián)系起來的績效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績和組織績效緊密聯(lián)系起來就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會有利于整個組織。 三、是利用業(yè)績金字塔法 要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。一、是利用客戶關(guān)系圖法 確定團(tuán)隊(duì)績效指標(biāo)通常采用以下四種方法： 在現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)中通常包括：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)；固定工作團(tuán)隊(duì)（如管理團(tuán)隊(duì)、生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)、服務(wù)團(tuán)隊(duì)、研發(fā)團(tuán)隊(duì)）；功能團(tuán)隊(duì)（如質(zhì)量圈，臨時解決問題團(tuán)隊(duì)）；網(wǎng)絡(luò)化團(tuán)隊(duì)四種類型。 也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績效而忽視個人價值和能力及個人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。與此同時，也對績效管理工作提出了全新的課題，“權(quán)變戰(zhàn)略型”的績效管理模式是把“直接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的個人績效管理方式與“間接能力戰(zhàn)略型”所進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)績效管理方式合二為一、融會貫通，形成以團(tuán)隊(duì)績效帶動個人績效的全局性績效管理模式。越來越多的企業(yè)開始接受并實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。 以團(tuán)隊(duì)績效帶動個人績效——企業(yè)績效管理的新路徑任何組織在實(shí)現(xiàn)其特定目標(biāo)的具體過程中，都需要以資源的合理配置和有效利用為基礎(chǔ)。以上從組織目標(biāo)、資源價值、傳播效應(yīng)幾個角度討論了管理者心目中衡量員工價值的影響因素，這正是可以用來指導(dǎo)企業(yè)員工快速提升自身價值的核心因素。 這里，員工具體行為的價值因?yàn)椤皞鞑ァ焙汀敖鑴荨倍糯罅?。好的?jīng)驗(yàn)被放大、積極的態(tài)度被傳播，由此帶來的組織整體行為和績效的改善，這些回報是管理者之所以給出特殊獎勵的理由。其實(shí)，在講求績效公平的管理者眼中，只有等額的報酬，沒有超額的浪費(fèi)。聯(lián)想在企業(yè)文化向客戶服務(wù)轉(zhuǎn)型的時候，因?yàn)橐粋€財務(wù)部的員工在休息日替購買聯(lián)想電腦的顧客解決了糾紛而頒發(fā)了企業(yè)里的員工最高獎項(xiàng)——聯(lián)想員工風(fēng)范獎。 在評估員工價值的時候，要考慮的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)是他在組織中的效應(yīng)。影響力：傳播借勢 值得指出的是，在招聘時人事經(jīng)理特別關(guān)注的是一個人在溝通界面的親和力和對外界環(huán)境的關(guān)注程度。 同時，他善于迅速掌握別人的需求，能設(shè)計出合作方案，以調(diào)動和整合外部資源為之服務(wù)。因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評估人才價值的核心內(nèi)容。卡耐基有一句名言，一個人的成功85%取決于良好的人際關(guān)系。個人可調(diào)動的外部資源：資源信息調(diào)動力 在研發(fā)機(jī)構(gòu)和咨詢公司都有一個有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門的不是某某方面的高級專家或顧問，而是一個得力的項(xiàng)目助理。在能力方面，專業(yè)的技能加上綜合素質(zhì)出眾的T字型人才是管理者的首選。 員工需要牢記的是，管理者永遠(yuǎn)在給自己制定要踮腳去夠的目標(biāo)，強(qiáng)大的競爭壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個人的潛能。一個人主動性如何，在管理者心目中被直接轉(zhuǎn)變?yōu)閮蓚€問題：這個員工需要我投入多少精力，他的態(tài)度會給我的組織帶來什么樣的影響。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡單的話卻說穿了管理者心中一個可怕的真理。好的員工時刻關(guān)注自己行為與組織目標(biāo)的契合度，胸有大局，順勢而為，否則，攤上一個爛活，勞碌一個季度，而“敗軍之將不可言勇”其實(shí)早已注定。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標(biāo)管理，但在實(shí)踐中無論是500強(qiáng)還是中小民營企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級員工頭疼的問題。更通俗地說就是：管理者為你的哪些價值付錢＝你做事是否支持公司的目標(biāo)你發(fā)揮出的個人資源價值你調(diào)動的外部資源你的價值可影響的覆蓋面。 歸納一下，一個管理者心目中的高績效員工的方程式如下： 高績效員工方程式：方向感態(tài)度能力資源信息調(diào)動力傳播借勢 2001年的一項(xiàng)“新世紀(jì)經(jīng)營管理的最緊迫問題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示(樣本總量＝3000)，員工問題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號問題，其他問題漸次是建設(shè)與維持高績效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問題與計劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。在公司制定績效工資體系時要讓所有的員工都參與，參與的過程是一個很好的溝通和培訓(xùn)的過程，也是讓公司和員工發(fā)現(xiàn)問題和樹立成功實(shí)施信心的過程。的績效是公司所有員工如果只有1%的利潤，也要分到每一個人。整個公司的員工都要有績效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒有。 在績效指標(biāo)合理的前提之下，我們主張“績效工資/固定工資”的比例應(yīng)該加大。 公司向員工傳遞的信息是：績效工資制度是嚴(yán)格的做高績效的員工，你會及時得到回報?？冃ЧべY要有具體的兌現(xiàn)日期并且要及時兌現(xiàn)，不能拖時間，例如，應(yīng)該在每月的5日發(fā)的，就不要拖到六日，如果有特殊原因延遲的應(yīng)該向員工解釋清楚。還有幾個重要因素會影響績效工資的效果： 例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。員工的績效指標(biāo)中必須包含組織的利益，例如，公司服務(wù)的成本、客戶的滿意度等等。 設(shè)計科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系是績效薪酬實(shí)施成功的重要保證。 這種做法有違醫(yī)院的宗旨，同時也會損害醫(yī)院的形象。當(dāng)被客戶識破后，有可能會要求退保，同時，保戶也會對保險公司產(chǎn)生不信任。員工可能為了追求高績效而損害客戶的利益。如果員工的績效同組織（部門/公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個人績效提高，組織的績效反而降低的情況，這時候這種方法就失去了價值。對那些一定需要團(tuán)隊(duì)合作才能有好的產(chǎn)出的企業(yè)/產(chǎn)品，這種方法就不適用。實(shí)施績效工資也會有負(fù)面影響：績效工資鼓勵員工之間的競爭，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。 因?yàn)檫@種方法使績效好的員工得到了獎勵，所以這種方法同時也能獲取/保留績效好的員工。實(shí)施績效工資的好處是顯而易見的：由于將個人的收入同其本人的工作績效直接掛鉤，因此，這種方法會鼓勵員工創(chuàng)造更多的效益，同時又不增加企業(yè)的固定成本。 其目的是找出和獎賞績效好的員工并且鼓勵每一個人都更加努力，以更好的方法去工作。但不是永久增加的固定薪酬。本文中績效工資的意思是：由于員工的績效的不同而導(dǎo)致其工資收入的不同的工資制度。在十八世紀(jì)的美國，農(nóng)場中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的?？冃ЧべY這個概念并不是新東西。 如何讓績效工資有效在企業(yè)的薪酬管理中，績效工資已經(jīng)成為一些公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過實(shí)施績效薪酬，一些公司調(diào)動了員工的工作熱情，提高了績效。因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中，員工可能會存在績效問題，同時也會有租金改進(jìn)績效的機(jī)會，所以應(yīng)該讓他們及時地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評估對象的工作產(chǎn)出。如果定義了錯誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會使績效管理的效果受到不良影響。因此，量化并不能針對所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會逐漸地喜歡上績效管理，對績效管理的滿意度就會逐漸提高。提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時間才能體現(xiàn)出來。 由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說判斷一個經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。 提示十四：一個經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個人的工作成果。 例如，在一個廣告公司中，績效評估是按照每個業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。但是在員工的心目中往往存在一個誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時，薪酬也會隨之下降，他們對績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會感到不愉快和不滿意。在許多員工的心目中，績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 往往有人錯誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動中完全是被動的被評估者。提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 如果一個員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。當(dāng)一個績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時候，這個績效管理系統(tǒng)就不是一個完好的績效管理系統(tǒng)。 提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 因此，可以首先設(shè)定一個切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%80%；當(dāng)這個標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。有些工作要求不出任何差錯，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯誤”的績效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒有了超越期望的空間，因而也就無法區(qū)分好績效者和優(yōu)異績效者。 提示九：只有當(dāng)絕對需要完美無缺的績效標(biāo)準(zhǔn)時，才使用這樣的標(biāo)準(zhǔn)。 按照這種自上而下的方式，績效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)也就意味著首先要培訓(xùn)公司的高層領(lǐng)導(dǎo)，使他們學(xué)會幫助下屬建立績效標(biāo)準(zhǔn)，并對下屬的績效進(jìn)行評估。 提示八：自上而下的實(shí)施績效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險。 這種溝通既可以通過主管人員與員工的直接交流，也可以通過信件、內(nèi)部網(wǎng)頁、會議等各種媒體。在實(shí)施績效管理時，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。 當(dāng)然，由員工自行收集績效數(shù)據(jù)還需要相應(yīng)的監(jiān)控機(jī)制，并且對做假的行為設(shè)定嚴(yán)厲的懲罰措施，以保證大多數(shù)員工能夠誠實(shí)地提供績效數(shù)據(jù)。如果讓員工自己來收集與績效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會節(jié)省管理人員的時間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過程，他們也不會懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績效管理就無法進(jìn)行。這樣，績效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個轉(zhuǎn)變的過程不會帶來震蕩。例如，可以通過培訓(xùn)的方式教管理者如何通過衡量員工的績效和給予反饋來改善溝通，在培訓(xùn)中揉進(jìn)新的管理方法。直接改變績效管理系統(tǒng)會帶來較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。 因?yàn)樾碌目冃Ч芾硐到y(tǒng)的實(shí)施需要切合企業(yè)文化，而且管理者和員工都需要在界定那些難以衡量的工作上得到指導(dǎo)，同時也需要在如何進(jìn)行績效溝通方面的指導(dǎo)，所以現(xiàn)場的指導(dǎo)將有助于解決這些問題。那么，如果績效評估的結(jié)果不夠可靠，容易引起爭議的話，由此而做出的與薪酬有關(guān)的決策勢必帶來更大的矛盾沖突。當(dāng)不把績效評估與薪酬聯(lián)系在一起時，員工就不會特別注意績效評估，這樣就會有一部分員工對績效評估沒有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。提示二：如果想將績效與薪酬聯(lián)系起來，即依據(jù)績效評估的結(jié)果做出與薪酬有關(guān)的決策，那么必須保證績效管理系統(tǒng)可靠。 由于對行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時間，而且對于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭議，因此評估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見解。為此，建立公平、公正、公開的業(yè)績考核機(jī)制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵機(jī)制是至關(guān)重要的。 　　其次，企業(yè)內(nèi)部不僅要確定不同部門或崗位的權(quán)利、義務(wù)，同時還必須采取自上而下的崗位描述，明確細(xì)化的崗位職責(zé)及考核標(biāo)準(zhǔn)，避免將考績淪為一種粗放的能力“審判”。為此，中國的企業(yè)建立公平、公正的考績與能力測評機(jī)制尤為重要。績效考核不宜“粗放”當(dāng)前中國的企業(yè)仍要肩負(fù)許多社會職能，員工離職業(yè)化相去較遠(yuǎn)，不可能像西方國家那樣一切均以職業(yè)化習(xí)慣處事，即以自己職業(yè)化素養(yǎng)與能力評判自己薪酬是否合理，是否符合自己的身價以及按自身的能力向企業(yè)申請某個職位及薪酬，或決定去留。 給每項(xiàng)內(nèi)容細(xì)化出一些具體的檔次，每個檔次對應(yīng)一個分?jǐn)?shù)，每個檔次要給予文字的描述以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)（比如優(yōu)秀這個檔次一定是該員工在相頭的同類員工中表現(xiàn)明顯突出的，并且需要用具體的事例來證明）； 明確工作職責(zé)； 考核內(nèi)容的分類； 盡量將工作量化； 完善的考核體系至少應(yīng)包括： 主管的主觀判斷會挫傷員工的積極性，那是他的管理水平問題，需要更多的培訓(xùn)。所以績效考核做不好還不如不做好。實(shí)際上同時達(dá)到上述目標(biāo)是很難的。 建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對不同的小組進(jìn)行評估，以此為基礎(chǔ)由組長對小組成員評分。通常情況下標(biāo)準(zhǔn)評分體系的效果并不理想（對于記件工作等容易量化的情況除外）。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績效考核建立在量化的基礎(chǔ)