【正文】 起著承上啟下的作用，是能否建立目標鏈鎖體系的關鍵。雖然企業(yè)全體員工都是宣傳訓練的對象，但是宣傳訓練的主要對象卻不是一般的員工，而是企業(yè)的中上層管理人員。宣傳訓練工作的負責單位及主要對象宣傳訓練工作雖然是一項技術性很強的工作，需要企業(yè)宣傳部門（或公關部）和人力資源部門參與進來，但它們一般只起協(xié)助作用，宣傳訓練的主要責任由目標管理推行單位承擔。要克服阻力，順利推行目標管理，就必須做到兩點：一是使員工對目標管理有充分的了解，二是使管理人員徹底轉變過去落后的管理觀念。把握漸進式的推行范圍的關鍵在于：確定范圍的方式沒有優(yōu)劣之分，應該結合企業(yè)具體情況來考慮。重點提示按階層類別，應該首先向中上層管理人員推行目標管理。一般的做法是選中上層管理人員作為首先實施目標管理的范圍。（2）階層類別——不能單獨選取上中下某一層來推行，那樣會打斷上下之間的連貫性，從而背離目標管理的本意。不過有可能因此引發(fā)實施與未實施部門間的攀比。“漸進式”的推行范圍在實際工作中常根據四種不同的類別來確定具體推行范圍：（1）業(yè)務類別——先由某一業(yè)務開始，如TCL集團選擇手機、電視、空調業(yè)務等；（2）部門類別——先在某個部門實施，如技術部；（3）項目類別——先在某個項目上實施，如新產品開發(fā)項目；（4）階層類別——先在公司的某個階層種實施，如中上層干部。同時，需要強調的是，實踐中采用“漸進式”的情況很多，但這并不否認采用“急進式”的可能性。其次，目標管理是一項革命性的行動，在對其作用和精神沒有充分理解之前，各方面難以體現(xiàn)出巨大的熱情；即使有充分了解，如果不進行員工訓練，實施目標管理的效果會大打折扣，并最終因效果不理想導致夭折。理論上，目標管理是一項整體制度，以一次應用到全體員工為佳，但在實際工作中，這樣做往往是非常困難的。（3）管理水平管理水平高，適用急進式；管理水平低，適用漸進式。具體情況見下表：表61　漸進式與急進式的比較項目急進式漸進式難易次序先難后易先易后難受阻程度先大后小先小后大推行速度快慢成果表現(xiàn)速度先慢后快先快后慢政策走形度能配套，不易走形難配套，易走形徹底性徹底難徹底如何確定目標管理的應用范圍根據上面所講，“急進式”和“漸進式”難分軒輊，那么如何決定目標管理的應用范圍，如何確定采用哪一種推行方式？(1企業(yè)規(guī)模的大小企業(yè)規(guī)模大，適用漸進式；企業(yè)規(guī)模小，適用急進式。這條路子后來被稱為“漸進式”，與后來東歐和俄羅斯的改革路子截然不同——后者走了一條被稱為“急進式”的路子。目標管理是企業(yè)管理觀念、管理行為和管理方式的根本變革，對企業(yè)來說，實行這樣一項制度就如同我國實行的經濟體制改革。【自檢】在你的工作中，是否有過下面的情況：在推行目標管理時，只推行到企業(yè)的一部分單位和人員，而不推行到整個企業(yè)的所有單位和全部人員。（1）漸進式：就是先將目標管理推行到企業(yè)的一部分單位和人員，再通過他們的示范和經驗的推廣，逐漸推行到整個企業(yè)和所有人員的推行方式。這種調整涉及的利益關系錯綜復雜，不是一件容易的工作，所以推行目標管理不能不慎重，首先要考慮如何確定推行目標管理的范圍。這樣做主要是為了使這些單位同其他單位之間的關系明晰化，分清責任，明確權利，為制定和實施目標以及年終對目標成果的考核提供基礎平臺。比如，為了便于制定目標和考核目標，可能需要將企業(yè)的組織結構進行重新布局。所以，選擇目標管理方式的一般原則就是既要同企業(yè)的特性結合起來，也要同企業(yè)的外部環(huán)境聯(lián)系起來，只有這樣，才能正確選擇目標管理方式?！颈局v總結】本講主要講解了兩個問題：選擇目標管理方式的原則及企業(yè)如何選擇目標管理方式?！艄倭判汀x擇提高業(yè)績型或個人能力型目標管理官僚型也是兩種情況都可以采用，因為形成官僚主義需要有熱情的投入，所以一般采用個人能力型，但有一些企業(yè)搞業(yè)績型目標管理效果也不錯。◆專制型——選擇提高業(yè)績型或個人能力型目標管理專制型的領導兩種情況都可以采用，專制型的領導很主動，但是管理松散，可以通過目標體系把企業(yè)上下所有的管理明確分工，加強業(yè)績管理，提高企業(yè)業(yè)績?！舴湃涡汀x擇提高業(yè)績型目標管理放任型的領導必須采用業(yè)績型目標管理，他完全放任，員工到底怎么干工作都不清楚，要完成什么目標也都不清楚，所以首先應該有目標，目標完成以后再來談能力的問題?！保?）目標管理的基本模式：◆貫徹型——選擇個人能力型目標管理貫徹型的領導適合搞個人能力型目標管理。（3）官僚型：優(yōu)點——組織形態(tài)完整，能處理例行公事；缺點——會議多，領導能力差；典型表現(xiàn)——“不求有功，但求無過”、“不請假，不遲到，不工作”。根據上面的特性分析，可以將企業(yè)的管理形態(tài)劃分為四類，如下表：表51　管理形態(tài)內部控制松散嚴密領導作風主動專制型貫徹型被動放任型官僚型（1）貫徹型：優(yōu)點——計劃能得到很好地貫徹，管理良好，業(yè)績高；缺點——工作嚴格按計劃進行，領導意圖必須貫徹，個人創(chuàng)新和積極性受到限制；典型表現(xiàn)——“各人自掃門前雪”。（2）企業(yè)內部控制有兩條標準：◆部門分工明確，崗位職責權利劃分明確；◆企業(yè)的各項作業(yè)要標準化，費用開支和工作考核要有明確標準。特性分析的目的是要找出企業(yè)屬于哪種管理形態(tài)。中小企業(yè)組織簡單，以直線部門為主，而且生存壓力超過發(fā)展問題，所以更注重提高業(yè)績而無暇顧及員工能力的提高；大企業(yè)既需要開發(fā)能力型目標管理來打破官僚主義，激發(fā)活力和創(chuàng)造精神，同時也需要業(yè)績型目標管理來加強企業(yè)各項工作的整體性，防止小團體主義。根據公司每一個階段發(fā)展變化的情況，靈活地采用“提高業(yè)績型”目標管理和“開發(fā)個人能力型”目標管理；◆一般而言，現(xiàn)場作業(yè)使用“提高業(yè)績型”目標管理，職能部門的工作使用“開發(fā)個人能力型”目標管理；◆對管理人員進行目標管理時，越往上越需要增加“提高業(yè)績型”目標管理的比重；越往下，越需要增加“開發(fā)個人能力型”目標管理的比重。推行目標管理工作的頭緒很多，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。二是執(zhí)行工作：（3）指定各單位推行目標管理的負責人；（4）確定目標的分類和制定目標的原則、程序；（5）規(guī)定目標管理使用的工具——目標卡的填寫和使用辦法；（6）指導各單位目標的制定并匯總形成目標體系圖；（7）員工訓練的安排；（8）目標執(zhí)行過程的控制；（9）目標完成情況的考核。四、目標考核五、本辦法自公布之日施行參照這個目標管理制度，你認為推行目標管理要做哪些工作？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________重點提示引進和推行工作，重在做好規(guī)劃和執(zhí)行工作。三、目標的實施。二、制定目標，建構目標體系、單位目標和個別目標。推行目標管理應做好哪些工作我們從下面的案例來看這個問題：【案例】萬勝公司的目標管理制度一、總則?？傊?，目標管理與企業(yè)組織體系密切相關，有時需要事先調整組織架構，這就要管理部門來負責；有時要事后調整，就要總經理辦公室來協(xié)調；目標管理是管理觀念、方式和行為的革命，需要宣傳、教育和人事部門進行引導和培訓；目標成果要考核，且要與人事掛鉤，就要人事部門和管理部門來做工作；目標管理以提高業(yè)績?yōu)楦荆鴺I(yè)績與計劃和預算息息相關，就要求財務、計劃部門共同參與。確定負責部門時要注意什么具體應該由哪個部門來擔當推行單位，會因各企業(yè)引進目標管理的目的不同而不同。怎樣選擇負責推行目標管理的單位哪些部門適合負責目標管理總經理決定引進目標管理后，就需要選擇一個具體負責引進和推行目標管理的部門。這就要求在說服總經理下決心后，提醒總經理利用適當渠道向管理干部“吹風”，讓他們“看風向行事”。總之，說服的關鍵在于，目標管理的引進是否對公司有效？能否解決公司存在的問題？只要有實效，總經理最終會接受引進目標管理，因為他比任何人都關心經營成果。因此，在說明為何引進目標管理時，一定要回答最高管理階層關心的問題，比如：實際效果如何？可獲多少利潤？費用多少？等等。獲取最高管理階層的支持，對任何一項工作而言都極其重要。但在現(xiàn)實生活中，由于最高管理階層事務繁忙，一般不倡導實施目標管理，而是由管理部門領導來倡導。同時，考核結果將在人事制度中反映出來，而人事變動沒有最高階層的支持是不行的。管理是一場革命，高層管理的決心、熱情，以及理念和行為的改變是推動各級領導改變固有的管理模式的基礎和榜樣，否則“換湯不換藥”，只做表面工作，授權和分權的自我領導和自我管理就難以實現(xiàn)。同時，我們也要看到二者間的一致性：根本目的一致，都是為完成企業(yè)一定時期的經營任務服務的——業(yè)績型直接為此服務，而能力型間接達此目的；二者都強調自我管理和自我控制；二者成功的關鍵都在于上下左右的溝通和協(xié)調；在能力型目標中有業(yè)績的內容，而業(yè)績型目標也離不了能力提高的要求，二者相輔相成，在多數(shù)情況下是同一個問題的兩個方面，難以截然分開，只能依不同的情況，有所側重。對于第一個問題，關鍵是要抓住目標管理的核心，即以目標為手段，通過員工的自我管理來提高業(yè)績和業(yè)務能力。其核心是個人目標設置的自發(fā)性。提高業(yè)績型目標管理個人能力型目標管理制定目標管理優(yōu)點：優(yōu)點：缺點：缺點：【本講總結】本講主要介紹了如何正確理解、實施和運用個人能力型目標管理等幾個問題?！魝€人目標要定好，公司方向宣傳早，缺陷討論要大搞；◆自發(fā)制定目標好，交流合作不可少，目標聯(lián)系要盯牢；◆自我管理效能高，權力下放不可少，還要溝通和協(xié)調。上級領導在對下屬提交的工作計劃發(fā)表意見時，要有意識地把公司的整體要求、長遠要求貫穿其中，通過溝通和說服把它變成個人目標的一部分。為此要加強目標之間的協(xié)調，鼓勵員工間的合作，增強團隊意識，嚴禁放任自流，各行其是。（2）缺點◆目標之間缺乏整體性和關聯(lián)性，過分注重個人目標可能導致忽視全公司目標；◆以個人為中心，整體觀念、團體合作精神差；◆因為沒有可遵循的上級目標，好目標難以制定，甚至有敷衍了事的可能；◆常因授權不徹底而使其效果大打折扣。參考該案例，你認為實施開發(fā)能力型目標管理要遵循哪些步驟？實施開發(fā)能力型目標管理的步驟◆將改進工作的必要性通知各部門及全體員工；要說明工作改進與業(yè)績提高間的關系，提高員工的重視程度，消除員工的自滿和不思進取的情緒；◆列出詳細的計劃，督促各部門開展工作質量大討論，總結出工作待改進的地方和改進工作的方法，經總部整理和補充后下發(fā)全公司；◆員工比照總結材料，找出自身存在的問題，制定出對癥下藥的個人工作改進計劃并上報領導；◆領導對員工計劃提出自己的看法后將計劃返回給員工；◆員工結合領導看法，制定出正式的個人目標，并注明需要的援助和權限報公司專職管理部門；◆專職管理部門匯總后，提出意見報總經理簽發(fā)后執(zhí)行；◆員工實行自我管理，定期報告執(zhí)行情況，以得到相關的協(xié)助；◆年終員工先對完成情況進行自我評價，再報上級考核，通過某種形式與業(yè)績考核結合起來。之后，總部對討論結果進行整理和補充后發(fā)放給每一個營業(yè)員，要求對癥下藥，制定出改進自身服務的個人計劃并上報領導，由領導對個人計劃提出意見后返給員工。【案例】武漢商業(yè)銀行發(fā)現(xiàn)柜臺營業(yè)員的服務態(tài)度對提高客戶存款額至關重要，因此決定改進服務。在開發(fā)能力型目標管理方式下，設置目標是為了通過目標刺激和誘導員工發(fā)揮自身潛能，提高工作能力，更好地完成企業(yè)經營目標。提高業(yè)績型目標管理是以提高業(yè)績?yōu)橹行?，通過自上而下逐級制定目標，形成目標鏈鎖體系來達到管理目的的一種管理方式，其核心是目標鏈鎖。◆上下左右協(xié)調好，實現(xiàn)業(yè)績目標就不慢?！糁袑庸芾碚叱猩蠁⑾率顷P鍵。◆自上而下，逐層制定目標，組織秩序不能亂。運用提高業(yè)績型目標管理法時，最關鍵的是：總經理要拿出正確的總目標，中層領導要做好承上啟下工作，每個員工要發(fā)揮制定和實施目標的自主性?！籼岣呖偨浝碇贫偰繕说恼_度；◆中層領導用協(xié)調和說服的方式做好“承上啟下”工作（與高層領導協(xié)調，承接目標與方針，同時說服下屬承接自己的目標），保證目標鏈鎖的系統(tǒng)性；◆保證下屬對上級目標的知情權和制定個人目標的自主權，如果要調整下屬目標，必須與下屬溝通、討論；◆目標實施過程中，領導應該把控制重點放在目標鏈鎖的紐結上，協(xié)調上下左右的關系，加強關聯(lián)部門間的合作；◆員工自主完成目標往往會遇到困難，越下層的員工遇到的困難往往越大，因此要加強對員工能力的培養(yǎng)。制定目標尋找原因改進計劃步驟①步驟②步驟③步驟④步驟⑤步驟⑥如何運用提高業(yè)績型目標管理法（1）優(yōu)點◆目標易于制定；◆只要總目標正確，能最大程度地保證企業(yè)經營業(yè)績的實現(xiàn)；◆形成目標鏈鎖，能增進員工的整體意識，樹立團隊精神。一般采用如下步驟制定目標：（1）總經理根據長期經營計劃，參考有關數(shù)據，制定并公布公司的年度總目標；（2）各部門經理根據年度總目標制定并公布部門目標；（3）基層單位負責人根據部門目標制定并公布基層目標；（4）員工根據所屬單位目標制定個人目標；（5）將全公司所制定的各級目標繪成目標體系圖（參見圖121）。提高業(yè)績型目標管理制定目標的步驟提高業(yè)績型目標管理的最大特點在于：采用逐層分級負責的辦法，自上而下逐級制定目標。于是，技術部研究了現(xiàn)行設備和技術，對需要新添的設備和技術作了調查；銷售部調查了市場，