【正文】 作業(yè)區(qū)對廠長承擔首位責任。另外在授權范圍內分管具體業(yè)務的實施。生產管理；制度建設；成本管控；團隊建設廠長助理參與組織決策，重點具體組織執(zhí)行組織內達成事項和授權范圍內的事務處理，共同完成組織目標。生產廠長分解公司生產計劃，整合各種資源完成生產任務生產管理；制度建設；成本管控；團隊建設副廠長協(xié)助廠長完成組織目標的達成。在公司和子公司承擔后勤服務職責與工作任務的單位，也可以設置必要的基層類有關崗位，基層類具體細分為基層操作、基層事務兩類。（2） 專業(yè)序列崗位的設置：依據(jù)工作的難度和復雜度及任職資格要求，在各單位設置專業(yè)類崗位，以發(fā)揮其專業(yè)幕僚之功能，具體細分為專業(yè)技術、專業(yè)管理兩類。 崗位序列劃分依據(jù)崗位性質，分為主管、專業(yè)、基層三大序列進行設計。所設置的崗位，分工明確，保持足夠的工作或作業(yè)任務量，并在各個崗位之間相對的平衡。不因人設崗，每一個崗位都要在嚴格依據(jù)職責劃分的基礎上設置，每一個部門和單位所設置的崗位，都要保證本部門、本單位有效承接、充分履行組織的職責。根據(jù)業(yè)務需要進行崗位設置，對于可以兼職的業(yè)務不設專崗。日常習慣稱呼有：定崗定編、編制定員等，其含義都基本一致，故統(tǒng)稱為“編制”。 解釋：在實際工作中，這三者是密不可分的。 定義：組織設計產生的具體成果，包括組織機構數(shù)、崗位數(shù)、定員數(shù)，這三者統(tǒng)稱為編制。 解釋：定員是依托機構和崗位而存在的，如煉鐵廠煉鋼工程師2人，表示該崗位定員2人，生產處安全環(huán)保市安全工程師1人，表示該崗位1人等。 定義：依據(jù)崗位職責，確定從事某個崗位工作需要配備的人員的數(shù)量。 解釋：如煉鐵廠煉鋼工程師，生產處安全環(huán)保市安全工程師等，就是一個具體的崗位。 定義：也叫崗位設置，指的是設計組織中承擔具體工作任務的崗位，并依據(jù)部門職能及層級，確定不同崗位的主要職責。 崗位是是組織中最基本的單元，通過對部門職能的層次分解和承接，保證公司戰(zhàn)略落地，轉化為每個崗位的責任。 崗位是指構成組織的基本單位，是指員工在一定時間內、在公司特定的組織機構和職責范圍內承擔規(guī)定工作或作業(yè)任務的組合。二、工作進度步驟一：崗位設計階段本階段主要工作是確定公司崗位層級、崗位類型、崗位序列、崗位名稱的設置方案。 管理活動178。 設備178。 質量178。單位編碼通用職責特定職責焦化廠WK178。綜合管理室的基本職責：綜合計劃、安全管理、技術管理、廠級調度、事務管理等。依據(jù)工藝流程設置生產廠，同工藝流程的設置基本一致。每個專業(yè)管理處下設2－10個二級機構，承接各專業(yè)職能。 職能單位功能職責定位承接公司的戰(zhàn)略、價值流程及各部門定位，職能單位作為生產廠的支援單位，承擔專業(yè)化服務和支撐角色。 監(jiān)督檢查。在各自專業(yè)范圍內，盡力滿足基層生產的需要，為基層排憂解難，確保生產順行。190。 進行協(xié)調。根據(jù)公司領導的決策和指示，制訂具體計劃和措施，使決策得到貫徹實施。190。 當好參謀。 o 直線部門只負責生產作業(yè)和作業(yè)管理，根據(jù)職能部門提出的計劃和標準組織生產，o 職能部門從專業(yè)管理角度，對直線部門提出建議，提供服務，實行必要的監(jiān)督，在直線部門同職能部門之間，有業(yè)務分工的不同。 技術規(guī)劃發(fā)展190。技術信息之搜集、分編與管理，工程圖、微縮影卡片數(shù)據(jù)及數(shù)字化系統(tǒng)之建立與管理。 鋼鐵冶金工藝；190。 對維修用消耗品、物料、備用零件、辦公事務用品之儲存發(fā)及存量控制服務。 督導各廠處致力于安全衛(wèi)生與環(huán)境保護，質量、生產力及成本之改善，并配合公司運營政策，以達成公司之整體目標。 廠內運輸、煉鐵生產、煉鋼生產、軋鋼生產、公用設施生產、全公司設備、機電儀，設備自動化及計算機化，生產計劃，工業(yè)安全衛(wèi)生，污染防治，工程、技術及顧問服務、工程業(yè)務規(guī)劃、開發(fā)與建設。 主要任務是掌握原料價格與來源的穩(wěn)定、交貨時間的控管、國際經濟發(fā)展趨勢與國內外鋼鐵市場動態(tài)信息之收集與分析、每季廠盤會議鋼品售價之建議、與客戶維系良好的關系。 銷售、市場、采購、廠外運輸、成品倉儲(通用性物料備品劃歸設備處中心倉庫辦理) 的計劃、執(zhí)行及督導事項。 主管財務、會計、成本、出納、稅務、資金調度、理財、成本分析、預算等計劃與督導。 維系良好的小區(qū)、媒體、府會等關系，建立優(yōu)質企業(yè)形象。 主要任務是配合公司發(fā)展的策略，制定有效的人力資源管理政策與制度，吸引優(yōu)秀人才，發(fā)展員工智能，提升組織活力與績效；190。 主管人事、總務、公共事務、工業(yè)工程、文案管理的計劃、執(zhí)行及督辦事項。 承接公司的整體戰(zhàn)略190。為保證各子公司各級組織機構的職責保持一致性，擬定每個層級的職責框架。 職能單位職責模板說明及示例178。二、工作內容步驟一：編寫功能職責模板，組織實施編寫培訓o 人力資源處負責總體規(guī)劃本項工作，具體工作包括：方案的制定、咨詢與協(xié)調、工作進展與質量跟蹤與反饋、結果匯總與呈報、相關材料的準備、職責劃分總體平衡意見、批準結果的公布。o 訪談表。o 部門職能調查表。o 崗位順序碼：崗位順序號是指在同一單位內，專長相同的不同工作性質的多個崗位時的順序編碼。o 職務名稱碼：職務名稱編碼用二位數(shù)字或字母表示，格式為，第一位編碼是代表職位層級，用數(shù)字或字母；第二位編碼是表示順序號，用數(shù)字表示。 組織編碼組織編碼是對組織管理中涉及的組織機構、崗位等由公司統(tǒng)一進行編碼，以便規(guī)范化管理，主要包括五個方面：o 公司碼：公司編碼是指鋼鐵集團控股有限公司及各子公司的編碼，采用三位阿拉伯數(shù)字或英文字母XXX表示。o 各子公司管理處≤10個，根據(jù)業(yè)務或工作性質設置專業(yè)管理室，每個專業(yè)管理室的職位人員，應在5~15人范圍以內。－作業(yè)區(qū)生產廠內具有生產作業(yè)性質的下設機構一律稱作業(yè)區(qū) 管理幅度：設計管理幅度時，主要考慮的原則如下：o 高層主管、一級主管的下屬單位的管理幅度范圍為2－10個。部－控股公司承擔集團運營管理的專業(yè)機構，包括人事行政、財務、經營、企劃（生產運行）、工程技術、審計、信息化等7個專業(yè)管理部門，為部一級機構執(zhí)行管理－廠按照工藝流程，承擔子公司生產作業(yè)的機構，稱為廠處處具有專業(yè)職能管理性質的機構，稱為處；－中心既有管理又有作業(yè)性質的與生產、技術等相關的機構，稱為中心，舉例：儲運中心（目前黑龍江）、能源中心（目前唐山）－－由子公司控股的子公司，按一級機構比照。 組織機構層級公司正式機構分為決策機構、高層機構、一級機構、二級機構等四個層級，詳見《機構層級及名稱表》。o 一、二級機構設置：— 職能處室按“公司－部門－專業(yè)處—專業(yè)室—崗位”進行組織機構設計。o 子公司高層機構設置：子公司高層機構設置為總經理領導下設五大部門的負責制，職數(shù)配置為一正五副，分別是總經理、生產副總、經營副總、行政副總、財務副總、技術副總。機構性質為橫向協(xié)調型，非垂直式管理。o 臨時機構：某一階段重點工作需要或推動某一項重要管理活動、企業(yè)新事業(yè)等發(fā)揮過渡性質設置的機構，工作任務結束機構即行取消。o 動態(tài)管理原則：組織機構的設置，在保持相對穩(wěn)定的同時，根據(jù)公司經營戰(zhàn)略、發(fā)展階段、資源條件、經營環(huán)境等變化的需要，進行必要的調整、改進、創(chuàng)新。o 互為制約原則。o 專業(yè)管理原則：充分考慮各層級之間的縱向銜接和各專業(yè)之間橫向聯(lián)系，避免出現(xiàn)職能缺失、交叉和弱化的情況發(fā)生。堅持按統(tǒng)一的組織機構模式設計，各子公司機構設置按照子公司部門、一級和二級機構三個層次進行設計。公司組織機構的設置主要考慮了以下原則：o 找準標桿原則：以國際先進鋼鐵企業(yè)為標桿，高起點設計。由于企業(yè)內部的一貫管理，能發(fā)展供貨商、企業(yè)及客戶之間「購—制—銷」供應鍵的完整體系。178。 采用直線—職能制管理體制，實行直線部門同職能部門的專業(yè)化分工；178。 吸收專家參與管理，為決策主管提供幕僚服務；216。 總部組織機構模式：總部采取職能制的組織機構形式，主要特點如下：178。由于總部和子公司的職能定位不同，采取的組織機構的形式各不相同。o 明確各部門的平衡與協(xié)作，消除部門間職能的“真空”與“重疊”。o 各部門在流程運行中的作用、權限、職責等。o 流程績效管理。o 流程責任與權利。o 核心流程說明。它們對本流程的順利進行起著十分重要的作用，決定了流程的成功與否。（1） 總部定位作為總部，首先要具備的核心能力包括：重要資源政府關系戰(zhàn)略伙伴資源能力平臺運營能力成長能力無形資產戰(zhàn)略管理資本運營能力品種開發(fā)技術專利企業(yè)形象管理體系生產制造市場運作成本控制 根據(jù)集團總部核心能力發(fā)展重點，其功能定位主要表現(xiàn)四大職能：n 制定和推動實施集團戰(zhàn)略n 一體化專業(yè)管理體系建設n 內外部資源平臺整合職能n 專業(yè)共享和服務平臺構建集團總部定位戰(zhàn)略管理管理控制共享服務資源利用核心職能：建立生產、購銷、工程、人事、財務、法務、審計統(tǒng)一規(guī)范的運行體系核心職能： ? 集團戰(zhàn)略規(guī)劃? 戰(zhàn)略目標調整核心職能：? 內外部資源? 戰(zhàn)略合作伙伴? 專業(yè)人才庫? 公共關系核心職能：? 信息化平臺? 先進管理體系共享? 專業(yè)共享和服務平臺根據(jù)集團管控模式，集團總部定位為四大職能（2） 子公司定位依據(jù)公司戰(zhàn)略及總部定位，子公司圍繞生產運作、市場競爭、企業(yè)管理等方面發(fā)展培育核心能力，定位為“利潤中心”，核心的職能為：o 戰(zhàn)略實施o 人力資源管理實施o 產銷一體化管理o 物流倉儲管理o 產品質量o 成本管理步驟二：核心價值流的理解與分解對企業(yè)進行研究就會發(fā)現(xiàn)，整個組織其實是一個由相互關聯(lián)的流程組成的集合體，而這些流程共同作用驅動了整個企業(yè)去滿足各個利益相關方的需求。 總部與子公司定位總部的功能定位是整個集團化組織管理各層次定位的基礎，許多大型企業(yè)所帶來的管理混亂，都是由于總部功能定位不清造成的。在這些主要考慮因素中，對集團化組織管理模式影響最大的是集權和分權程度，需要對不同的組織管理模式進行綜合比較分析，選擇不同的管控模式。公司目前已經確定了三大戰(zhàn)略，為公司發(fā)展確定了鋼鐵、資源業(yè)、造船業(yè)等業(yè)務方向。主要從公司戰(zhàn)略及法人治理結構入手，結合公司發(fā)展規(guī)劃來選擇管控模式，明確總部及子公司定位。二、工作步驟步驟一：理解公司的經營決策程序和運行管控模式公司的經營決策程序對核心價值流運作、管理影響很大，經營決策應把握核心價值流程，放權非核心價值流。四、本階段主要成果：o 摸清公司組織管理現(xiàn)狀，找出存在的問題，完成《公司組織管理現(xiàn)狀分析報告》。o 決策人員訪談表。o 員工心態(tài)調查表。o 組織管理狀況調查問卷。從而辨別子公司現(xiàn)階段組織管理的現(xiàn)狀，在集團戰(zhàn)略的導向下，明確定位子公司組織管理設計思想及組織管理架構。步驟四 ：組織現(xiàn)狀分析報告階段可持續(xù)、開放、動態(tài)的組織管理體系，對子公司事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑的作用，并且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。o 員工對組織層級、部門協(xié)作、授權、組織溝通等的看法。o 員工對子公司組織管理系統(tǒng)的滿意度。o 了解子公司的激勵與約束機制，以及內部控制措施。o 了解子公司各部門的運作方式和遵循的基本程序，各部門協(xié)作與溝通的渠道。面談將涵蓋以下主要內容：o 了解決策主管對子公司當前經營與組織運作的認識統(tǒng)一度，并提供整合性建議。步驟三：子公司組織管理現(xiàn)狀訪談決策層訪談：企業(yè)決策層的經營理念對企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產生著巨大的影響；同時對組織管理體系的推進和有效實施十分重要。o 員工流動性。o 員工總數(shù)（各級別人數(shù)、各部門人數(shù)、各序列及專長人數(shù)、部門主管人數(shù)等）。o 各部門現(xiàn)有崗位的工作內容、責任等。o 各部門的工作程序與規(guī)范。o 各部門的工作內容和特性。o 組織運作效率o 現(xiàn)有組織結構圖和崗位設置情況。步驟二：公司組織管理信息收集在組織管理推進小組成員進入子公司后，對子公司進行基本信息收集和進行相應的調查：o 公司戰(zhàn)略目標o 公司管控模式o 公司管理定位o 公司核心業(yè)務流程o 行業(yè)狀況與建龍子公司經營特點。o 組織管理推進過程中職能