【正文】 家的許多企業(yè)里得到了廣泛的應(yīng)用。這種預(yù)算方法比較簡(jiǎn)便，但是，它以過(guò)去的水平為基礎(chǔ)，實(shí)際上就是承認(rèn)過(guò)去是合理的，無(wú)需改進(jìn)，因循沿襲下去，所以容易造成預(yù)算的不足，或者是安于現(xiàn)狀，造成資源浪費(fèi)。從我國(guó)實(shí)際工作中預(yù)算的編制情況來(lái)看，使用增量預(yù)算或減量預(yù)算的為數(shù)不少。由于預(yù)算賴以編制的業(yè)務(wù)量與經(jīng)濟(jì)活動(dòng)實(shí)際水平相一致，因而有利于實(shí)施預(yù)算控制，也可以便預(yù)算的考核與分析建立在更加可比的基礎(chǔ)上，便于預(yù)算完成情況的考核。另外，在預(yù)算實(shí)施的過(guò)程中，為了分析、控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，了解經(jīng)濟(jì)活動(dòng)是否能夠達(dá)到預(yù)算管理的要求，也需要以動(dòng)態(tài)預(yù)算作為工具。在條件允許的前提下，我們主張企業(yè)預(yù)算管理實(shí)行動(dòng)態(tài)預(yù)算管理，即在預(yù)算期初，編制預(yù)算時(shí)根據(jù)當(dāng)時(shí)的預(yù)計(jì)業(yè)務(wù)水平來(lái)編制預(yù)算。因?yàn)閺椥载?zé)任預(yù)算，不僅明確了各個(gè)部門的責(zé)任，而且也提供了多種業(yè)務(wù)量水準(zhǔn)的預(yù)算，便于直接或者間接地將各個(gè)責(zé)任預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果與相應(yīng)業(yè)務(wù)量水準(zhǔn)的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行比較，及時(shí)揭示差異，明確差異的責(zé)任，有利于各個(gè)責(zé)任單位或者個(gè)人把預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果控制在允許的范圍內(nèi)。因此，在預(yù)算期終了，考核預(yù)算時(shí)還需要對(duì)原來(lái)的預(yù)算水平進(jìn)行調(diào)整，以便增加預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行結(jié)果的可比性。這樣，不僅可以消除目前閉門造車編制預(yù)算的隨意性；而且也可以充分發(fā)動(dòng)企業(yè)員工參與預(yù)算管理過(guò)程，增強(qiáng)預(yù)算的認(rèn)可程度。要使預(yù)算具有可驗(yàn)證性，不僅需要根據(jù)企業(yè)的具體情況來(lái)選擇適當(dāng)?shù)挠?jì)算方法和編制方法，而且還需要在編制預(yù)算的各個(gè)環(huán)節(jié)，要求企業(yè)的各個(gè)部門乃至個(gè)人以書面形式提供預(yù)算編制所需要的署名材料，一方面，可以進(jìn)一步明確參與預(yù)算編制人員的責(zé)任，另一方面，也可以形成企業(yè)管理中的原始資料。即他們所編制的預(yù)算實(shí)質(zhì)上是相同的。（三）預(yù)算的可驗(yàn)證性為了提高預(yù)算的可靠性，我們認(rèn)為預(yù)算編制工作應(yīng)當(dāng)具有可驗(yàn)證性。如果沒有現(xiàn)實(shí)性，那么就難以調(diào)動(dòng)人們生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的積極性和主動(dòng)性。預(yù)算的現(xiàn)實(shí)性是指人們經(jīng)過(guò)努力確實(shí)具有完成預(yù)算的可能性。預(yù)算的先進(jìn)性，對(duì)于各種成果類的指標(biāo)，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)水平的提高；各種消耗類指標(biāo)，表現(xiàn)為預(yù)算指標(biāo)水平的降低。（二）預(yù)算的先進(jìn)性與現(xiàn)實(shí)性企業(yè)編制的預(yù)算不僅應(yīng)當(dāng)具有先進(jìn)性，而且也應(yīng)當(dāng)具有現(xiàn)實(shí)性。在實(shí)際編制預(yù)算時(shí)，要根據(jù)不同的具體情況來(lái)編制。在后一種情況下，就需要根據(jù)客觀條件，對(duì)有關(guān)變量作一些近似的估計(jì)，估計(jì)它們可能變動(dòng)的范圍，分析它們?cè)谠摲秶鷥?nèi)出現(xiàn)的概率，然后對(duì)各變量進(jìn)行調(diào)整，計(jì)算期望值，編制預(yù)算。預(yù)算不僅要全面，而且也要可靠。為了能夠適時(shí)地掌握和控制整個(gè)企業(yè)預(yù)算執(zhí)行的情況和各個(gè)責(zé)任單位的責(zé)任預(yù)算的履行情況，就需要建立及時(shí)、高效的有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況的信息反饋系統(tǒng)，以便企業(yè)管理當(dāng)局和各個(gè)責(zé)任單位的管理者隨時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)展情況，并根據(jù)反饋信息做出相應(yīng)的決策，控制經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際狀況脫離預(yù)算的差異，保證預(yù)算目標(biāo)的完成。自主管理以本部門的積極主動(dòng)的管理為主，以企業(yè)預(yù)算管理委員會(huì)的指導(dǎo)和協(xié)調(diào)為輔，形成靠經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的實(shí)際執(zhí)行者來(lái)自主自覺地實(shí)施相應(yīng)的預(yù)算管理，這是預(yù)算管理的一個(gè)較高境界，也是最為有效的境界。（二）預(yù)算管理自主化預(yù)算管理要達(dá)到以預(yù)算為依據(jù)，以激勵(lì)為手段，實(shí)現(xiàn)企業(yè)各個(gè)部門自主管理的境界。這種配套激勵(lì)措施，不僅要考慮精神上的激勵(lì)，而且也要考慮物質(zhì)上的激勵(lì)。責(zé)任預(yù)算為各個(gè)責(zé)任單位確定了奮斗的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)能否達(dá)到，則取決于各個(gè)責(zé)任單位的實(shí)際執(zhí)行情況。全面預(yù)算與責(zé)任預(yù)算都是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的預(yù)算，但是，前者是按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的客體來(lái)反映的，后者是按經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體來(lái)反映的。三、推行預(yù)算管理責(zé)任化和自主化（一）預(yù)算管理責(zé)任化企業(yè)預(yù)算管理化，首先必須編制責(zé)任預(yù)算。 由于特定的行為是由特定的人和特定的環(huán)境決定的，所以，為了誘導(dǎo)某種行為出現(xiàn)，我們不僅要想法設(shè)法刺激員工滿足他們的合理需要，而且還應(yīng)該根據(jù)特定的人創(chuàng)造適應(yīng)滿足這種需要，引導(dǎo)產(chǎn)生這種環(huán)境條件，以便激發(fā)對(duì)企業(yè)預(yù)算管理有利的行為。這個(gè)著名的公式說(shuō)明了這樣一個(gè)深刻的道理：人的行為是個(gè)人因素與其所處的環(huán)境因素的綜合效應(yīng)，即人類行為是人及其所處環(huán)境的函數(shù)。因此，如何營(yíng)造有利于開展預(yù)算管理的環(huán)境，正是目前我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理所欠缺的。為預(yù)算管理營(yíng)造環(huán)境這一點(diǎn)，往往被我國(guó)的企業(yè)所忽視。當(dāng)然，對(duì)企業(yè)預(yù)算完成產(chǎn)生不利影響的行為，應(yīng)當(dāng)予以限制。就實(shí)施企業(yè)預(yù)算管理而言，我們需要引導(dǎo)企業(yè)員工積極地參與預(yù)算編制，自主地控制預(yù)算的執(zhí)行情況，當(dāng)預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)不利偏差時(shí)，及時(shí)地、積極主動(dòng)地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責(zé)任預(yù)算中確定的目標(biāo)。有些行為是我們所希望的，也有一些行為是我們所不希望的。盡管馬斯洛、奧爾德福和赫茲伯格等人提出的需要理論有一些差異，但是，他們都肯定了人的需要的多樣性規(guī)律。赫茲伯格（F1969年奧爾德福（. Aldefer）在其發(fā)表的《人類需要新理論的經(jīng)驗(yàn)測(cè)試》一文中，對(duì)馬斯洛的需要層次理論進(jìn)行了修正，指出人的需要沒有必要分為五個(gè)層次，可以合并為生存需要、相互關(guān)系和諧需要與成長(zhǎng)需要三個(gè)層次，指出人的需要并非完全是按照由低到高逐級(jí)排列的，而是可以交叉。當(dāng)人的某一個(gè)層次的需要得到最低程度滿足后，才會(huì)追求高一層次需要的滿足。H根據(jù)行為科學(xué)的需要理論，人的需要是多方面的。即通過(guò)預(yù)算管理全過(guò)程來(lái)激發(fā)員工的積極性、主動(dòng)性和能動(dòng)性，順利地完成預(yù)算任務(wù)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。二、充分發(fā)揮預(yù)算管理的激勵(lì)作用預(yù)算的作用有：（1）明確企業(yè)預(yù)算期內(nèi)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)；（2）協(xié)調(diào)各個(gè)部門之間的關(guān)系；（3）控制日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；（4）評(píng)價(jià)實(shí)際工作業(yè)績(jī)。才可能真正地完成預(yù)算，進(jìn)而順利地完成企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。同時(shí)，只有企業(yè)全體員工積極參與了預(yù)算的制定，并且使他們得到重視，預(yù)算才易于被員工接受。實(shí)際上，預(yù)算編制的水平如何，如何去完成預(yù)算，他們最有發(fā)言權(quán)。這是因?yàn)槠髽I(yè)預(yù)算涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，各個(gè)環(huán)節(jié)，而這些方方面面、各個(gè)環(huán)節(jié)的工作都是由企業(yè)不同的部門和個(gè)人分擔(dān)的。有鑒于此，我們認(rèn)為企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)著重處理好如下幾個(gè)方面的問(wèn)題。從已經(jīng)實(shí)施預(yù)算管理的企業(yè)情況來(lái)看，預(yù)算管理的實(shí)施取得了一定的成效。西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)的預(yù)算管理實(shí)施得較早，也比較成熟，其中一些技術(shù)性的方法，在我國(guó)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理中已經(jīng)得到借鑒；一些非技術(shù)性的東西，我們則不能直接借鑒，這需要我們?cè)趯?shí)施預(yù)算管理時(shí)要根據(jù)我國(guó)的具體情況進(jìn)行發(fā)揮和創(chuàng)造。編制這些預(yù)算，就意味著為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面確定了具體的目標(biāo)，具體地勾畫出了企業(yè)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的藍(lán)圖。業(yè)務(wù)預(yù)算又包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算和期間費(fèi)用預(yù)算。全面預(yù)算因企業(yè)的性質(zhì)和規(guī)模不同而有所差異。全面預(yù)算是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)具體化為一系列表格和數(shù)字的文件。我國(guó)企業(yè)預(yù)算管理時(shí)應(yīng)當(dāng)重視的問(wèn)題企業(yè)預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)短期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)管理的重要手段。大的調(diào)子定下來(lái)剩下的就是編制方法了，是根據(jù)歷史經(jīng)驗(yàn)值編制還是根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)編制，甚或是根據(jù)當(dāng)前社會(huì)大環(huán)境來(lái)編制，有些指標(biāo)是集團(tuán)總量控制好還是各子公司從明細(xì)開始編好，總量控制和明細(xì)編制在不同的企業(yè)不同的業(yè)務(wù)會(huì)各有所長(zhǎng)，總量控制對(duì)于集團(tuán)層面更容易控制。提到全面預(yù)算，科班出身或者在企業(yè)從事此工作多年的人士都能講出一大通理論，例如：預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一系列量化的計(jì)劃安排；是全員、全過(guò)程、全方位的；是從財(cái)務(wù)的角度對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行計(jì)劃和控制的過(guò)程，這些讓人聽起來(lái)似懂非懂，在真正編制預(yù)算時(shí)無(wú)所適從，不妨大家一起探討一下，是大家專業(yè)知識(shí)不夠還是在實(shí)際工作中無(wú)法落實(shí)，或是對(duì)企業(yè)經(jīng)理管理沒有足夠的意識(shí)。如若不然，被考核方過(guò)多的強(qiáng)調(diào)客觀因素對(duì)業(yè)績(jī)的不利影響，而考核方則摻雜個(gè)人情感，戴“有色眼鏡”考核，則會(huì)使考核流于形式，無(wú)法達(dá)到激勵(lì)員工共同奮斗的目的。預(yù)算管理最后一步是進(jìn)行考核，實(shí)施獎(jiǎng)懲，激勵(lì)員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)而共同努力。為了使全面預(yù)算管理有效執(zhí)行，首先要細(xì)化預(yù)算，將預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額和費(fèi)用等各方面進(jìn)一步細(xì)化，分解到管理的各個(gè)角落與個(gè)人，使他們具有明確的目標(biāo)和過(guò)程監(jiān)控，從而減少不必要的麻煩，提高預(yù)算執(zhí)行效率。從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度看，預(yù)算目標(biāo)要與企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)，使企業(yè)各期預(yù)算能相互銜接；從當(dāng)前角度看，預(yù)算目標(biāo)要成為體系，各子公司、二級(jí)單位的目標(biāo)要相互協(xié)調(diào)，形成有機(jī)整體，以便預(yù)算的執(zhí)行與考核。（六）預(yù)算管理中應(yīng)注意的幾個(gè)問(wèn)題目標(biāo)的制定要符合實(shí)際，協(xié)調(diào)一致預(yù)算目標(biāo)的制定必須符合實(shí)際，這里有兩層含義：一是目標(biāo)制定要經(jīng)得起市場(chǎng)的考驗(yàn)，與企業(yè)的外部環(huán)境相適應(yīng)。這樣總經(jīng)理所要做的主要事情只有三件：確定預(yù)算水平、閱讀反饋報(bào)告、必要時(shí)調(diào)整預(yù)算。由于總經(jīng)理事務(wù)繁忙，反饋給總經(jīng)理的信息要在遵循重要性原則的基礎(chǔ)上予以簡(jiǎn)化。業(yè)績(jī)考核委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行結(jié)果評(píng)估的基礎(chǔ)上，對(duì)預(yù)算完成情況、預(yù)算編制的準(zhǔn)確性與及時(shí)性進(jìn)行考核，肯定成績(jī)，找出問(wèn)題，制定和實(shí)施科學(xué)合理的獎(jiǎng)懲制度。通過(guò)分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)，加強(qiáng)管理。（四）預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的評(píng)估與考核預(yù)算管理委員會(huì)的業(yè)績(jī)考核委員會(huì)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況按季度和年度進(jìn)行評(píng)估，對(duì)當(dāng)期實(shí)際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認(rèn)真分析其成因，寫明擬采取的改進(jìn)措施。為加大監(jiān)督力度，并保持審計(jì)的獨(dú)立性，審計(jì)委員會(huì)不參與預(yù)算的編制工作，只負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程與結(jié)果的監(jiān)督，直接對(duì)總經(jīng)理負(fù)責(zé)。一方面可以使總經(jīng)理對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)控制，另一方面也進(jìn)一步卡住了會(huì)計(jì)信息失真的源頭，減少虛假會(huì)計(jì)信息，有利于內(nèi)審部門對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督。在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，作為各責(zé)任中心的子公司、二級(jí)單位必須向預(yù)算管理委員會(huì)辦公室報(bào)送預(yù)算執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度，這是預(yù)算管理委員會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控的依據(jù)，也是預(yù)算管理委員會(huì)考慮是否調(diào)整年度預(yù)算的重要參考。這一階段如果一次協(xié)調(diào)不夠，還可以將協(xié)調(diào)后形成的預(yù)算方案下發(fā)到各子公司和二級(jí)單位進(jìn)行再平衡，并上報(bào)再協(xié)調(diào)，直到各方的目標(biāo)達(dá)到一致為止；（ 5 ）對(duì)通過(guò)的預(yù)算方案以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到子公司、二級(jí)單位執(zhí)行。其順序如下：（ l ）首先由集團(tuán)總部提出預(yù)算思想與目標(biāo)；（ 2 ）下發(fā)預(yù)算目標(biāo)并由各子公司、二級(jí)單位結(jié)合自身情況編制預(yù)算草案；（ 3 ）由預(yù)算管理委員會(huì)進(jìn)行初步協(xié)調(diào)和匯總；（ 4 ）預(yù)算管理委員會(huì)召集各子公司。不少企業(yè)注意資本預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算，卻不注重經(jīng)營(yíng)預(yù)算，造成經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)的生成游離于系統(tǒng)之外而特別易于操縱，使得經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)指標(biāo)在執(zhí)行過(guò)程中缺少一個(gè)規(guī)范、系統(tǒng)和連續(xù)的會(huì)計(jì)系統(tǒng)來(lái)反饋利潤(rùn)指標(biāo)的執(zhí)行情況。制定和實(shí)施獎(jiǎng)懲制度；內(nèi)部審計(jì)委員會(huì)除負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的審計(jì)外，還應(yīng)在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中對(duì)各子公司、二級(jí)單位進(jìn)行審計(jì)。（3 ）預(yù)算管理委員會(huì)分別吸收營(yíng)銷、生產(chǎn)、采購(gòu)、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。其主要部門及其職能設(shè)置如下：（ 1）預(yù)算管理委員會(huì)的主任一般由集團(tuán)總經(jīng)理?yè)?dān)任，負(fù)責(zé)預(yù)算管理的重要事項(xiàng)，以保證預(yù)算管理的權(quán)威性。以下就全面預(yù)算管理模式下的組織設(shè)置、預(yù)算編制、執(zhí)行與監(jiān)督、評(píng)估與考核、反饋與調(diào)整分別進(jìn)行分析。全面預(yù)算管理模式是一套由預(yù)算的編制、執(zhí)行、內(nèi)審、評(píng)估與激勵(lì)組成的可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)。全面預(yù)算管理不同于單純的預(yù)算編制，它是將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。企業(yè)集團(tuán)管理的核心問(wèn)題是將下屬各二級(jí)經(jīng)營(yíng)單位及其內(nèi)部各個(gè)層級(jí)和各位員工聯(lián)合起來(lái)，圍繞著企業(yè)集團(tuán)的總體目標(biāo)而運(yùn)行，即所謂整合。（2）滾動(dòng)預(yù)算的優(yōu)點(diǎn)能使企業(yè)管理當(dāng)局對(duì)未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行持續(xù)不斷的計(jì)劃，并在預(yù)算中經(jīng)常保持一個(gè)穩(wěn)定的視野，而不致于等到原有預(yù)算執(zhí)行快結(jié)束時(shí)，倉(cāng)促編制新預(yù)算，從而有利于保證企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理工作能穩(wěn)定而有序地進(jìn)行。滾動(dòng)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí)，將預(yù)算期與會(huì)計(jì)期間脫離，隨著預(yù)算的執(zhí)行不斷的補(bǔ)充預(yù)算，逐期向后滾動(dòng)，使預(yù)算期間始終保持在一個(gè)固定的長(zhǎng)度（一般為12個(gè)月）。定期預(yù)算是以不變的會(huì)計(jì)期間作為預(yù)算期。③由基層預(yù)算單位對(duì)本身的業(yè)務(wù)活動(dòng)作具體分析，并提出“一攬子業(yè)務(wù)方案”。（2）零基預(yù)算的缺點(diǎn)①業(yè)績(jī)差的經(jīng)理人員會(huì)認(rèn)為零基預(yù)算是對(duì)他的一種威脅，因此拒絕接受；②工作量較大，費(fèi)用較昂貴；③評(píng)級(jí)和資源分配具有主觀性，易于引起部門間的矛盾；④易于引起人們注重短期利益而忽視企業(yè)長(zhǎng)期利益。從實(shí)際需要逐項(xiàng)審議預(yù)算期內(nèi)各項(xiàng)費(fèi)用的內(nèi)容及開支標(biāo)準(zhǔn)是否合理，在綜合平衡的基礎(chǔ)上編制費(fèi)用預(yù)算。概念：這種預(yù)算是在上期成本費(fèi)用的基礎(chǔ)上根據(jù)預(yù)計(jì)的業(yè)務(wù)情況，再結(jié)合管理需求，調(diào)整有關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目。企業(yè)不同，固定成本（費(fèi)用）與變動(dòng)成本（費(fèi)用）劃分的標(biāo)準(zhǔn)和方式也不一樣的，切記，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定，否則，編制出來(lái)的預(yù)算會(huì)與實(shí)際會(huì)有很大的差異。（2）選擇編制方法對(duì)于固定性成本（費(fèi)用）采用固定預(yù)算編制方法；對(duì)于變動(dòng)性成本（費(fèi)用）采用彈性預(yù)算編制方法。特點(diǎn)：是為了反映的是不同的業(yè)務(wù)情況下所應(yīng)支付的費(fèi)用水平，它是為了彌補(bǔ)固定預(yù)算的缺陷而產(chǎn)生的。所以，適用于固定費(fèi)用或者數(shù)額比較穩(wěn)定的預(yù)算項(xiàng)目。主要方法有： 概念：又稱靜態(tài)預(yù)算，是根據(jù)預(yù)算期內(nèi)正常的、可實(shí)現(xiàn)的某一業(yè)務(wù)量水平為基礎(chǔ)來(lái)編制的預(yù)算。所以，編制企業(yè)全面預(yù)算時(shí)應(yīng)多起點(diǎn)，多方位綜合考慮。即使在以銷定產(chǎn)的企業(yè)，商品的銷售量可作為預(yù)算體系中的重要變化因素，也不能將其固定為惟一變化因素。影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的變量因素錯(cuò)綜復(fù)雜，是多方面的。生產(chǎn)能量起點(diǎn)論對(duì)產(chǎn)量的依賴程度最高，銷售起點(diǎn)論對(duì)銷售量的依賴程度最高，而利潤(rùn)起點(diǎn)論則對(duì)預(yù)算編制起點(diǎn)的依賴程度相應(yīng)降低。但以利潤(rùn)為核心的預(yù)算管理行為可能引發(fā)短期行為，使企業(yè)只顧預(yù)算年度利潤(rùn)，忽略企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；可能引發(fā)冒險(xiǎn)行為，使企業(yè)只顧追求高額利潤(rùn)，增加企業(yè)的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。該模式的指標(biāo)體系以利潤(rùn)為主導(dǎo)指標(biāo)，銷售收入和成本為輔助指標(biāo)。由于該模式以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以銷售為基點(diǎn)，適應(yīng)市場(chǎng)狀況，比較符合實(shí)際，適合于成長(zhǎng)期的企業(yè)和成長(zhǎng)期的市場(chǎng)，尤其適合于以價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)及實(shí)行以銷定產(chǎn)的企業(yè)，所以該模式被預(yù)算企業(yè)普遍采用。 [什么是全面預(yù)算管理]預(yù)算編制的起點(diǎn)在編制預(yù)算的實(shí)際操作之前確定全面預(yù)算的編制起點(diǎn)，是任何預(yù)算編制機(jī)構(gòu)首先應(yīng)當(dāng)解決的問(wèn)題。正如著名管理學(xué)家戴維這一方法自從上個(gè)世紀(jì)20年代在美國(guó)的通用電氣、杜邦、通用汽車公司產(chǎn)生之后，很快就成了大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。全面預(yù)算可以按其涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分為財(cái)務(wù)預(yù)算