【正文】 多數(shù)農(nóng)村信用社員工認(rèn)可、基本準(zhǔn)確的企業(yè)文化知識(shí)。包括制度規(guī)定、工作標(biāo)準(zhǔn)、管理辦法、工作措施、道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則。所以在建設(shè)農(nóng)村信用社企業(yè)文化的同時(shí)，必須按照企業(yè)文化的精神，建立、健全、完善必要的規(guī)章制度，使員工有價(jià)值觀的導(dǎo)向，又有制度化的規(guī)范。企業(yè)的規(guī)章和制度既影響和制約著企業(yè)文化發(fā)展的總趨勢(shì)，又促使不同企業(yè)的企業(yè)文化朝著個(gè)性化的方向發(fā)展?！　《⒔∪贫?，規(guī)范操作。一方面，它是一個(gè)循序漸進(jìn)、潛移默化的培育和植入工程；另一方面，又是一個(gè)與時(shí)代同步的開(kāi)放伸延發(fā)展過(guò)程，所以，農(nóng)村信用社企業(yè)文化建設(shè)必須確立長(zhǎng)期鞏固的思想，不能搞短期效益行為，不能只追求“階段性成果”。因此，要將理論與實(shí)踐有機(jī)結(jié)合，構(gòu)筑符合農(nóng)村信用社特色的企業(yè)文化體系。企業(yè)文化建設(shè)既具有自身獨(dú)特的規(guī)律性，又具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。從這個(gè)定義上說(shuō)，企業(yè)文化建設(shè)目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)具有根本的一致性。創(chuàng)建特色的農(nóng)村信用社企業(yè)文化是手段、是動(dòng)力、是保證；而鑄造卓越的農(nóng)村信用社品牌是目的、是目標(biāo)、是方向。就是要科學(xué)合理地制定企業(yè)文化的發(fā)展目標(biāo)，明確農(nóng)村信用社的基本信念，制定《農(nóng)村信用社企業(yè)員工手冊(cè)》、《農(nóng)村信用社企業(yè)文化手冊(cè)》和農(nóng)村信用社的標(biāo)記徽標(biāo)，統(tǒng)一對(duì)外的服務(wù)行為（即服務(wù)用語(yǔ)、服務(wù)規(guī)程、員工著裝），有效地引導(dǎo)農(nóng)村信用社員工的認(rèn)識(shí)與行為，激勵(lì)員工的工作熱情和創(chuàng)新精神。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，培育先進(jìn)的企業(yè)文化正為越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)同，而農(nóng)村信用社正面臨著體制改革帶來(lái)的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，更應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)，培育出獨(dú)具特色的金融企業(yè)文化，從而推動(dòng)農(nóng)村信用社的改革與發(fā)展?！?Z先生認(rèn)為，新產(chǎn)品的倉(cāng)促退市，還一定程度上影響經(jīng)銷(xiāo)商的情緒?！耙环矫?，從產(chǎn)品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國(guó)內(nèi)的消費(fèi)者。同時(shí)，樂(lè)百氏還在大小超市賣(mài)場(chǎng)花不少錢(qián)買(mǎi)下了最顯眼的堆頭?！坝捎谇捌谕度氩幌а荆琕飆退出市場(chǎng)，開(kāi)發(fā)損失慘重。樂(lè)百氏明確表示要以V飆來(lái)打破當(dāng)時(shí)紅牛在能量飲料市場(chǎng)壟斷的局面。然而，由于公司不滿意它們的最初市場(chǎng)表現(xiàn)，這些產(chǎn)品目前幾乎都沒(méi)能再出現(xiàn)在貨架上?！睒?lè)百氏前財(cái)務(wù)人員K先生承認(rèn)，由于管理層方面對(duì)產(chǎn)品投資回報(bào)預(yù)期過(guò)高，令不少新產(chǎn)品的投入都“打了水漂”，樂(lè)百氏前財(cái)務(wù)人員K先生稱?！翱赡苁敲}動(dòng)的巨大成功令達(dá)能對(duì)銷(xiāo)售的估計(jì)一下子提升了八度。雖然脈動(dòng)已經(jīng)可以獨(dú)當(dāng)一面，但樂(lè)百氏管理者也清楚作為一種短線產(chǎn)品，其今后的銷(xiāo)售有一定的限制空間。“短命”的新產(chǎn)品“達(dá)能入主樂(lè)百氏，最大的成功是‘脈動(dòng)’的推出。當(dāng)時(shí)樂(lè)百氏桶裝水總經(jīng)理劉箭曾規(guī)劃樂(lè)百氏“水便利”將開(kāi)近5000家，并在這個(gè)平臺(tái)上實(shí)現(xiàn)日用消費(fèi)品電子商務(wù)公司的宏圖。但假如管理跟不上，很容易打回原形。G先生稱，“一些樂(lè)百氏的水便利店，里面還兼賣(mài)柚子、零食?！闭喜煌晟疲钍袌?chǎng)一線的管理也出現(xiàn)空洞。“過(guò)去老樂(lè)百氏以營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新領(lǐng)先市場(chǎng)，重市場(chǎng)份額的提升，而新樂(lè)百氏卻傳承了新東家達(dá)能重資源管理、績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)?！盙先生認(rèn)為，切合市場(chǎng)需求與渠道運(yùn)作規(guī)律，是樂(lè)百氏桶裝水此前成功的關(guān)鍵?！皹?lè)百氏在行內(nèi)第一個(gè)打造‘水便利店’概念，把桶裝水與配送網(wǎng)絡(luò)放在一起整合形象，當(dāng)時(shí)成為一種銷(xiāo)售的新模式。引入日本先進(jìn)制桶機(jī)器，選用符合歐洲衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的食品級(jí)PV材料制造水桶等。許多不具備衛(wèi)生設(shè)備條件的小企業(yè)、家庭作坊充斥市場(chǎng)。”G先生指出，達(dá)能本土人才的流失，顯然造成企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)上的短板?！帮嬘盟a(chǎn)品不同科技產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品本身同質(zhì)化較普遍，營(yíng)銷(xiāo)與服務(wù)不能超越對(duì)手，最終只會(huì)無(wú)路可走。“主力盈利的品牌沒(méi)有得到足夠的資源分配，搞不清楚領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的。公司一位前財(cái)務(wù)人員承認(rèn)，去年樂(lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)只有2000萬(wàn)左右盈利?！比A南飲用水某領(lǐng)導(dǎo)品牌前高層G先生稱。“樂(lè)百氏是全國(guó)桶裝水生產(chǎn)企業(yè)里，第一個(gè)銷(xiāo)售達(dá)到2000萬(wàn)桶水平的企業(yè)。 2000年前后，正值中國(guó)桶裝水“戰(zhàn)國(guó)時(shí)代”，樂(lè)百氏不得不與全國(guó)性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域“鏖戰(zhàn)”?！睒?lè)百氏桶裝水業(yè)務(wù)前銷(xiāo)售人員稱。據(jù)當(dāng)時(shí)公司統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，2002年上半年，利潤(rùn)就達(dá)到4600萬(wàn)，同時(shí)也摘取“全國(guó)桶裝水市場(chǎng)銷(xiāo)售”的桂冠。桶裝水是1999年樂(lè)百氏集團(tuán)花了2200萬(wàn)元啟動(dòng)的一個(gè)項(xiàng)目?！比欢谄髽I(yè)文化未能形成共同向心力的情況下，內(nèi)部溝通消耗資源增大，將弱化企業(yè)最終在銷(xiāo)售市場(chǎng)上的表現(xiàn)。而由于原本樂(lè)百氏舊員工的比例就高，在裁員中，顯然就會(huì)比例高。對(duì)此前傳出“達(dá)能清洗樂(lè)百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個(gè)陣營(yíng)的對(duì)立會(huì)更加被激化?！坝捎跍贤ㄕ系K未能及時(shí)有效處理，在一個(gè)本應(yīng)共同的團(tuán)體里，‘新樂(lè)百氏人’、‘老樂(lè)百氏人’似乎也非人為地逐漸形成兩個(gè)陣營(yíng)?！八麄?cè)跊Q策時(shí)更傾向于對(duì)結(jié)果的考核，而對(duì)過(guò)程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂(lè)百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因?！边_(dá)能入主一年后，隨著樂(lè)百氏創(chuàng)業(yè)幾大元老的離開(kāi)，新樂(lè)百氏的管理風(fēng)格也在發(fā)生變化。另一位樂(lè)百氏前人事部員工稱，“當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開(kāi)會(huì)，打牌、唱歌都可以。企業(yè)文化融合艱難一位樂(lè)百氏的前任高管表示，達(dá)能收編樂(lè)百氏后，企業(yè)文化的融合一直是個(gè)突出的問(wèn)題?！兜谝回?cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》向樂(lè)百氏官方求證此事，樂(lè)百氏拒絕接受采訪。華東區(qū)銷(xiāo)售總監(jiān)胡中病休了。據(jù)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》報(bào)道，從2006年9月起，樂(lè)百氏開(kāi)始了大規(guī)模裁員，僅華北市場(chǎng)部，原本10人的隊(duì)伍有7人被遣散，包括2名財(cái)務(wù)人員。報(bào)道稱，2006年9月1日，法國(guó)人杜汶杰接任樂(lè)百氏業(yè)務(wù)，杜汶杰的正式身份是達(dá)能中國(guó)區(qū)飲料總裁，樂(lè)百氏是其負(fù)責(zé)的眾多中國(guó)飲料業(yè)務(wù)之一。從那個(gè)時(shí)候開(kāi)始，樂(lè)百氏就幾乎從媒體上消失了?！币晃惠^后期進(jìn)入樂(lè)百氏的員工稱。只告訴公司總裁他想聽(tīng)的東西，當(dāng)著他的面從來(lái)沒(méi)有不同意見(jiàn)，這才是真正的危險(xiǎn)。不論走到哪里，他都注意在自己周?chē)Ａ粢恍┏植煌庖?jiàn)的人，并且總能兜得過(guò)來(lái)，不容易??！他這樣說(shuō)： 　　“所有的公司總裁都應(yīng)當(dāng)對(duì)只滿足于一種觀點(diǎn)的現(xiàn)象而憂慮，那就是說(shuō)，一個(gè)政黨的路線經(jīng)過(guò)了過(guò)濾、再過(guò)濾、均質(zhì)、消毒以及綜合——我們稱之為‘煮布丁’。能夠把秉性各異、富有個(gè)性的人們團(tuán)結(jié)在一起工作，是公司力量強(qiáng)大的原因之所在。 　　五音和諧才有美聲，七色和諧才有美景，五味調(diào)和才有美食，“和而不同”中的“和”是“中和”，“中”者，恰到好處之謂也。 　　假如一個(gè)組織內(nèi)部沒(méi)有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來(lái)舒服自在，但在未來(lái)的發(fā)展中經(jīng)常隱藏著風(fēng)險(xiǎn)。 　　簡(jiǎn)言之，“同”是相同東西的相加，“和”為不同事物的結(jié)合，“和”比“同”的高明處在于它承認(rèn)差別，承認(rèn)矛盾，這是“和”的基本前提。以他平他謂之和，故能豐長(zhǎng)而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。 　　關(guān)于“和”與“同”的區(qū)別，《國(guó)語(yǔ) 　　集體主義反對(duì)的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功?！?　　從純粹欣賞的角度看，巴西足球典型的桑巴舞確實(shí)賞心悅目，卻它與當(dāng)代足球的集體主義精神已不大合拍，即便是巴西國(guó)家隊(duì)也基本拋棄自己的傳統(tǒng)踢法，德國(guó)和阿根廷才是潮流。 　　阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時(shí)說(shuō)：“巴西人的技術(shù)是天生的，他們?cè)趫?chǎng)上擅長(zhǎng)一對(duì)一過(guò)人射門(mén)。所有這些獎(jiǎng)勵(lì)都是他在特種部隊(duì)親自執(zhí)行敵后戰(zhàn)斗任務(wù)期間獲得的。 　　上述勛章以及由“查拉什”獎(jiǎng)狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎(jiǎng)勵(lì)。 　　在以軍中，集體英雄主義是一種生活準(zhǔn)則，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)突出某一個(gè)人，這對(duì)其他盡職盡責(zé)的戰(zhàn)友們來(lái)說(shuō)是不公正的，對(duì)于表現(xiàn)優(yōu)異的戰(zhàn)士，一般也只能在上級(jí)下達(dá)給其所在部隊(duì)的命令中被點(diǎn)名表?yè)P(yáng)，然后部隊(duì)首長(zhǎng)會(huì)在隊(duì)列前給他們頒發(fā)榮譽(yù)證書(shū)，這種表?yè)P(yáng)方式通常叫做“查拉什”。毫不夸張地說(shuō)，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理整體素質(zhì)的高下。假如你實(shí)實(shí)在在地做到了上述事情，那你就不會(huì)達(dá)不到目的。 　　在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個(gè)人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有奉獻(xiàn)精神的人去做的”，還始終堅(jiān)持這個(gè)觀點(diǎn)： 　　“管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。 2007年1月26日　　中國(guó)服裝時(shí)尚網(wǎng)運(yùn)作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同” 企業(yè)在進(jìn)行管理總結(jié)時(shí)，往往以這樣的話作收?qǐng)觯骸肮芾聿皇且粋€(gè)人的事情，而是大家的事情，今后我們要繼續(xù)共同努力，盡量減少配合失誤，促使單位的管理走向更好！” 　　老實(shí)講，這句話本身一點(diǎn)也沒(méi)有錯(cuò)，但是用在這里則是個(gè)“疑問(wèn)手”，它可以幫助總結(jié)者順利完成一個(gè)平滑的概念偷換，相當(dāng)輕巧地將自己的管理責(zé)任推得一干二凈，或者至少是攤平了 。只有深切理解企業(yè)的問(wèn)題，并有針對(duì)性地綜合各種管理解決方案，企業(yè)才能永立不敗之地。中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)的成功也為其他中國(guó)企業(yè)樹(shù)立了良好的樣板。因此，中國(guó)企業(yè)要真正貫徹全面質(zhì)量管理，還有很長(zhǎng)的路要走，需要在流程、技巧、技術(shù)支持、培訓(xùn)系統(tǒng)、企業(yè)價(jià)值觀和文化等都做一個(gè)全面的改進(jìn)?，F(xiàn)在，很多中國(guó)企業(yè)還是把ISO9000標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)作申請(qǐng)的過(guò)程，雖然按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)操作，質(zhì)量有很大提高，但企業(yè)的文化并未因此而改變，領(lǐng)導(dǎo)也并沒(méi)有全身心地投入。他認(rèn)為，企業(yè)達(dá)到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實(shí)現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。ISO9000在許多方面反映了TQM的思想，可以把它看作是TQM的一部分。ISO9000系列國(guó)際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)于1987年問(wèn)世?！弊鳛橐环N管理思想，全面質(zhì)量管理并沒(méi)有一套統(tǒng)一的工作模式，因各國(guó)、各企業(yè)情況不同，貫徹TQM的方法和效果各不相同。這一理念在中國(guó)真正產(chǎn)生影響卻是近10年的事。 　　全面質(zhì)量管理 　　如果把追求“顧客滿意度”作為企業(yè)的目標(biāo)，那么實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的管理思想就是“全面質(zhì)量管理（TotalQualityManagement，簡(jiǎn)稱TQM）”。 　　就未來(lái)的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認(rèn)為除了提高產(chǎn)品（從設(shè)計(jì)到制造）的滿意度和客戶購(gòu)買(mǎi)過(guò)程（billingtoorder）的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。 　　由于海爾在提供星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。 　　海爾公司無(wú)疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。他們的信念是，企業(yè)利潤(rùn)增加首先取決于服務(wù)的質(zhì)量。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會(huì)賣(mài)不出去。這一理念風(fēng)行的經(jīng)濟(jì)環(huán)境與80年代的歐美很相似。 　　當(dāng)然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售、電話銷(xiāo)售、或以展示和服務(wù)功能為主的專賣(mài)店（或特許加盟店）等，都會(huì)是主渠道的有力補(bǔ)充。因此，企業(yè)需要把握好終端掌控力和渠道成本間的平衡。 　　未來(lái)較為理想的渠道模式會(huì)是怎樣的呢？謝祖墀認(rèn)為，不能孤立地談渠道建設(shè)，而要結(jié)合整個(gè)行業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)來(lái)考慮。比如，TCL公司就是自建銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，在各地設(shè)立銷(xiāo)售分公司，掌控終端。 　　其弊端就是始終無(wú)法消除的區(qū)域市場(chǎng)沖突、價(jià)格混亂和信息反饋慢。 　　90年代初，渠道是一個(gè)很簡(jiǎn)單的概念。 　　品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個(gè)品牌要有明顯地區(qū)別與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的個(gè)性化品牌價(jià)值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。這是由于長(zhǎng)時(shí)期缺乏品牌戰(zhàn)略規(guī)劃所導(dǎo)致的。 　　就中國(guó)企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補(bǔ)的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。海爾品牌的核心價(jià)值是“真誠(chéng)”，品牌口號(hào)是“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”，其星級(jí)服務(wù)、產(chǎn)品研發(fā)都是對(duì)這一理念的詮釋和延展。簡(jiǎn)而言之，品牌就是人們私下里對(duì)你的評(píng)價(jià)。但我更愿意引用Amazon公司創(chuàng)始人兼行政總裁JeffBezos先生的說(shuō)法：“品牌就是指你與客戶間的關(guān)系，說(shuō)到底，起作用的不是你在廣告或其他宣傳中向他們?cè)S諾了什么，而是他們反饋了什么以及你又如何對(duì)此作出反應(yīng)。 　　品牌 　　提起品牌，中國(guó)企業(yè)總是百感交集。此時(shí)，該企業(yè)僅通過(guò)建立ERP系統(tǒng)來(lái)解決這些問(wèn)題是不可能的，或者說(shuō)最多只能解決一些表面上的問(wèn)題，因?yàn)樵斐蛇@些問(wèn)題的根本原因是企業(yè)的產(chǎn)品市場(chǎng)定位、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、營(yíng)銷(xiāo)方式和客戶關(guān)系管理。比如，某企業(yè)每月的銷(xiāo)售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時(shí)訂單。在運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的進(jìn)程中，一定要記住信息技術(shù)僅是一個(gè)工具，企業(yè)是否要選用，關(guān)鍵要看這項(xiàng)技術(shù)能否幫助企業(yè)更快更好地滿足客戶需求。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國(guó)內(nèi)第一家由中國(guó)人民銀行批準(zhǔn)開(kāi)展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競(jìng)爭(zhēng)中的地域限制。第三階段是應(yīng)用信息技術(shù)重塑企業(yè)的管理模式和經(jīng)營(yíng)理念，改變企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)，甚至改變企業(yè)本身的結(jié)構(gòu)和性質(zhì)。 　　信息技術(shù)改變管理 　　在過(guò)去10年，中國(guó)企業(yè)運(yùn)用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個(gè)階段：第一階段是“自動(dòng)化”：即運(yùn)用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進(jìn)行的活動(dòng)和業(yè)務(wù)職能，促進(jìn)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和管理過(guò)程的自動(dòng)化，提高效率和降低成本，如會(huì)計(jì)電算化等。郭緒達(dá)說(shuō)，企業(yè)可以審視客戶、企業(yè)、供應(yīng)商三個(gè)群體中間的所有流程，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)選擇不同的切入點(diǎn)，目標(biāo)就是更快更好地服務(wù)于顧客。因此，幾乎中國(guó)所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。BPR運(yùn)用系統(tǒng)思維原理，強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變，提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。例如，采購(gòu)就是把采購(gòu)價(jià)格壓得越低越好，至于組織中其他活動(dòng)，采購(gòu)部門(mén)是不會(huì)關(guān)心的。 　　這一理念的引入對(duì)中國(guó)企業(yè)極具實(shí)踐意義。他的定義是：對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性改善。正如管理大師TomPeters所述，行政總裁（CEO）必須要做摧毀總裁（CDO）。 　　JaumeRibera提醒中國(guó)企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識(shí)經(jīng)濟(jì)，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個(gè)能加速學(xué)習(xí)、開(kāi)發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。 　　中歐國(guó)際工商學(xué)院教授JaumeRibera建議，企業(yè)可以把創(chuàng)新活動(dòng)和某些特定項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，這樣就可以計(jì)劃、考量和控制了。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新這個(gè)概念很好理解，但操作起來(lái)并不容易，因?yàn)閯?chuàng)新不是一個(gè)像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門(mén)的努力，但又很難指定是某一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。“創(chuàng)新就是創(chuàng)造一種資源。啤酒行業(yè)的整合活動(dòng)失敗，但汽車(chē)零部件的整合初步成功，名列中國(guó)零部件行業(yè)的三甲。亞洲戰(zhàn)略投資公司（ASIMCO）是這個(gè)趨勢(shì)中的先行者。 　　更多行業(yè)整合型的購(gòu)并將