【正文】 本比較敬業(yè)，公司將今年定位“執(zhí)行年”，來增強(qiáng)公司的文化凝聚力，目前我認(rèn)為執(zhí)行情況還比較好。從員工角度，關(guān)鍵是工作態(tài)度。例如我們有個(gè)員工2000年來財(cái)務(wù)部，從營業(yè)廳做帳務(wù)員，后來到會(huì)計(jì)員，2000年通過競(jìng)聘上崗。廠家的附帶培訓(xùn)效果不是很好。3. 我認(rèn)為應(yīng)當(dāng)給部門一定的培訓(xùn)基金，而且各個(gè)部門間的培訓(xùn)最好共享。2. 新進(jìn)員工由老員工帶，一幫一，工作的布置由弱到強(qiáng)，知識(shí)在基礎(chǔ)層面上是一樣的。省公司推出專業(yè)人才評(píng)選，市專業(yè)人才與省專業(yè)人才，評(píng)定后增加工資800到1200，1年有效。（七）您是如何看待公司目前對(duì)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的？1. 我認(rèn)為應(yīng)該考慮，現(xiàn)在員工的年齡從69年到80年，應(yīng)該給他們上升渠道。我會(huì)根據(jù)工作表現(xiàn)給獎(jiǎng)金，我想把業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)金掛鉤。23. 公司對(duì)我們是打包獎(jiǎng)金，現(xiàn)在我還沒拿到，我估計(jì)是平均獎(jiǎng)金吧。服務(wù)也不好下指標(biāo)，對(duì)正式員工和社會(huì)用工的考核標(biāo)準(zhǔn)是一樣的。22. 目前沒有，做行業(yè)用戶有難度，公司覺得難以考核，而且我們也有業(yè)務(wù)重疊。21. 跟員工素質(zhì)有關(guān)，好的員工大家搶，象卡號(hào)管理員，從年初到現(xiàn)在都沒有給我。我覺得應(yīng)當(dāng)是公司調(diào)部門經(jīng)理，經(jīng)理調(diào)員工，但現(xiàn)在沒有退出機(jī)制。19. 對(duì)下屬的考核比較粗略，指標(biāo)少，我只能看他這個(gè)月做的如何，好就多給獎(jiǎng)金，不好就少給，每月有工作計(jì)劃、目標(biāo)，再有崗位基數(shù)，我權(quán)力比較小，所以員工之間只是100、200元獎(jiǎng)金的變化。前臺(tái)和后臺(tái)的人員比例。18. 基本上，我根據(jù)每天的話務(wù)量，確定坐席量。協(xié)調(diào)量，每天的量2萬電話。17. 雷博員工工資定死。16. 對(duì)普通員工的考核用制度，如話務(wù)員是考核組監(jiān)聽語音語調(diào)，接通率月底考，量，用戶的投訴?？己私Y(jié)果與整體部門的待遇掛鉤，即獎(jiǎng)金包整體包干。我們二次分配也是按照一定的量化指標(biāo)，如工作量，服務(wù)質(zhì)量等，工資里面多少是獎(jiǎng)金，比較清楚，考核效果明顯。如果扣錢了，要講明理由原因。14. 對(duì)整個(gè)部門獎(jiǎng)金包分配原則主要是根據(jù)每個(gè)中心工作計(jì)劃以及工作細(xì)則，任務(wù)完成情況，工程建設(shè)進(jìn)度完成狀況，維護(hù)麻煩點(diǎn)，如優(yōu)化中心大致分配中心，沒有完成的進(jìn)行扣分，對(duì)每個(gè)人有考核細(xì)則。這樣我們的管理就會(huì)再上一個(gè)臺(tái)階。今年我們的工作目標(biāo)之一就是繼續(xù)推動(dòng)，爭(zhēng)取將二次考核做起來，部門目標(biāo)與員工目標(biāo)沒有很好的結(jié)合起來，沒有將部門目標(biāo)細(xì)化到每個(gè)員工身上，員工不清楚自己到底該如何努力。但事實(shí)上這部分工作，部門經(jīng)理并沒有仔細(xì)的去做。不過對(duì)于考核結(jié)果差別比較大的，可以在公司領(lǐng)導(dǎo)辦公會(huì)上進(jìn)行討論調(diào)整?？己说慕Y(jié)果是通過總分體現(xiàn)，績(jī)效反饋?zhàn)龅谋容^少，一般是人力資源部門來負(fù)責(zé)溝通績(jī)效差距，說明分?jǐn)?shù)差距的理由。這樣的目的就是要部門經(jīng)理對(duì)工作計(jì)劃的擬定分配認(rèn)真負(fù)責(zé)，與員工有溝通計(jì)劃的合理性，增加計(jì)劃的科學(xué)性，以及通過績(jī)效面談改進(jìn)員工的績(jī)效，根據(jù)部門職責(zé)，總體的指導(dǎo)思想是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)讓所有員工都關(guān)心公司的業(yè)務(wù)發(fā)展這樣一個(gè)氛圍。9. 我們部門有3個(gè)副經(jīng)理，2個(gè)主管，對(duì)內(nèi)部員工的考核主要是基于工作態(tài)度，崗位、學(xué)歷、職稱，然后再根據(jù)每個(gè)人的職位系數(shù)不同來打分，～。每個(gè)業(yè)務(wù)都可以清晰分開，并與前任對(duì)比。7. 市場(chǎng)也是每人主打一部分業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)員承擔(dān)縣里的專管員，不但要懂自己的業(yè)務(wù)還要懂其他的業(yè)務(wù)。5. 總經(jīng)理有自己的基金，部門經(jīng)理也應(yīng)該有自己的基金，否則今天你高明天他高，大家也差不多。4. 量化指標(biāo)沒有，只能按照定性，用戶投訴20％，日常工作完成30％，整個(gè)部門業(yè)務(wù)收入50％，與部門考核密切相關(guān)的。2. 工對(duì)考核結(jié)果沒有什么疑義。獎(jiǎng)金最多會(huì)差800～1000元，平均差300～500左右。（六）您如何考核你部門員工的績(jī)效的？你是如何幫助、指導(dǎo)下屬員工提高工作績(jī)效的？1. 我對(duì)下屬?zèng)]有量化指標(biāo)，我們采納了一些外企的指標(biāo)，但不能完全用，因?yàn)槟阌昧?，別的部門用不用？我考核下屬主要從工作量、個(gè)人的出錯(cuò)、創(chuàng)造性建議、紀(jì)律性、考勤、值班日志等方面考核。比重不到工資50％。18. 公司主要是根據(jù)信息統(tǒng)計(jì)報(bào)表來核算收入指標(biāo)，利潤指標(biāo)，客戶投訴（接通率85％），還有運(yùn)維方面的指標(biāo)，如對(duì)用戶投訴的回復(fù)要達(dá)到100％，這種考核每月做，考核結(jié)果與獎(jiǎng)金掛鉤。真正按辦法考核比較難以完成，例如去年考核很模糊，超的如何扣，少的如何獎(jiǎng)我們都不是很清楚，我認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制就要看得見摸的著，否則激勵(lì)機(jī)制就不好完成。有些地方市場(chǎng)潛力大，指標(biāo)完成的較容易，尤其在增長(zhǎng)率上，數(shù)據(jù)比我們好看，公司考核應(yīng)該從絕對(duì)數(shù)據(jù)和相對(duì)數(shù)據(jù)上進(jìn)行考慮。省公司下一個(gè)指標(biāo)，市指標(biāo)再進(jìn)一步進(jìn)行分解，但是否科學(xué)，還有待探討。公司的考核是主要指標(biāo)是收入完成情況，費(fèi)用指標(biāo)完成如何，服務(wù)質(zhì)量綜合打分，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)占的比重大，1季度考核1次，決定月獎(jiǎng)金。14. 公司對(duì)移動(dòng)部的考核：移動(dòng)的市場(chǎng)掛鉤40％，日常維護(hù)（工程進(jìn)度完成情況），安全事故，費(fèi)用10％，電費(fèi)考核（這部分不合理），考核周期1季度考核一次，沒有量化的標(biāo)準(zhǔn)，是否有沒有重大事故等。最后我們費(fèi)用超支了，這個(gè)指標(biāo)超標(biāo)，但領(lǐng)導(dǎo)后來也就沒有嚴(yán)格計(jì)較考核指標(biāo)，最終，考核流與形式。需要不斷完善的。12. 我們部門的考核是采取給地市公司掛鉤的方式，例如我們是與蕭山和淳安公司掛鉤，但具體到如何掛鉤，公司的標(biāo)準(zhǔn)很籠統(tǒng)，具體兩個(gè)公司占多少比例，如何綜合考核，公司也沒有一個(gè)明確的說法。生產(chǎn)一線由綜合部門評(píng)分，整個(gè)分?jǐn)?shù)反映的績(jī)效通過集體打包發(fā)放，如部門得了80分，再據(jù)部門內(nèi)部員工的獎(jiǎng)金系數(shù)分配獎(jiǎng)金包。再乘上部門系數(shù)。部門考核采取背靠背的方式，即職能部門既然是支撐部門，因此由生產(chǎn)和市場(chǎng)部門給職能部門評(píng)分，包括態(tài)度和效率。還有一些不易量化的如服務(wù)，綜合管理，安全生產(chǎn)等方面的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)?，F(xiàn)在是每季度考核一次，盡量采用量化指標(biāo)。此外由人力資源部按季度給相關(guān)部門打分，考核指標(biāo)是費(fèi)用、可控成本是否超標(biāo)等。8. 技術(shù)切塊，負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)帶新同志等，你管理的這部分你應(yīng)當(dāng)有自己的想法，以他為主，提出方案。6. 績(jī)效考核是背靠背扣分，然后公布，讓你明白為什么扣分。5. 全公司有個(gè)獎(jiǎng)金基數(shù)，公司得分乘以獎(jiǎng)金基數(shù)就可以，但是存在問題，例如，部門指標(biāo)2000萬，小部門波動(dòng)大，有的指標(biāo)低，翻一番很容易，但大部門翻一番很難，所以獎(jiǎng)金拿的少。按年考核，分解到月，本年的還沒有分解到月，因?yàn)榫唧w包括哪些業(yè)務(wù)，少部分沒有定下來。此外由人力資源部按季度給相關(guān)部門打分，考核指標(biāo)是費(fèi)用、可控成本是否超標(biāo)等。2. 月度考核，2個(gè)月發(fā)一次獎(jiǎng)金。量化指標(biāo)沒有，其他業(yè)務(wù)部門會(huì)對(duì)我們打分，我們會(huì)去了解扣分是因?yàn)槭裁?，運(yùn)維部門會(huì)給我們反饋的，業(yè)務(wù)部門有時(shí)沒那么清楚。把流程搞的很復(fù)雜。360考核也要有重心，以工作為重心。年末讓下屬員工對(duì)部門主管打分，德勤技能等方面，我不贊同這種考核方式，因?yàn)槔虾萌藭?huì)得到的分?jǐn)?shù)比較高。8. 最需要改進(jìn)的是績(jī)效考核，還比較粗，不夠細(xì)化