【正文】 模型激勵是管理者需要掌握的最重要、也是最復(fù)雜、最具挑戰(zhàn)性的技能。五、綜合激勵（一） 波特——勞勒綜合激勵模型激勵是一個十分復(fù)雜的問題，涵蓋眾多因素。組織歸屬感的層次職工組織歸屬感的養(yǎng)成（四） 職工組織歸屬感的綜合模型這是本書的第一作者在國外成果基礎(chǔ)上經(jīng)結(jié)合國情的適當(dāng)修改而開發(fā)的，并利用國內(nèi)收集的數(shù)據(jù)，用實(shí)證方法驗(yàn)證過的。四、 職工的組織歸屬感（一） 組織歸屬感的意義職工的組織歸屬感是職工對自身工作組織的基本態(tài)度，是對組織整體的深層反應(yīng)，它涉及長期的、全面的、自覺的工作積極性。 50年代后期至“文革”結(jié)束主宰中國的極左思潮。（六） 中國文化對職工分配公平感的影響 農(nóng)民小生產(chǎn)者的意識。（二） 工作再設(shè)計及其具體措施（三） 實(shí)行工作再設(shè)計的條件二、 分配公平感（一） 分配公平感研究對我國的重要意義分配公平感是人們對資源分配是否公平合理的個人性判斷，是以個人的公平價值觀為基礎(chǔ)的。 工作的自主權(quán)。 工作的整體性。第三節(jié) 與激勵相關(guān)的幾個重要問題一、 激勵與若干重要工作特性間的關(guān)系（一） 基本工作特性由于動機(jī)太主觀抽象，難于測量，人們開始繞過動機(jī)，直接尋找和研究其中與激勵有關(guān)的重要工作特性。三、 需要的過程性其起點(diǎn)是以需要為基礎(chǔ)的激勵動力，它驅(qū)使人付出相應(yīng)的努力；中間的環(huán)節(jié)是這種努力所產(chǎn)生的一定績效；作為過程終點(diǎn)的最后環(huán)節(jié)便是獎酬，是激勵所指向的目標(biāo)亦即可以滿足其需要的資源。五、 滿意感與缺勤和離職第二節(jié) 需要與激勵的主要特點(diǎn)一、 需要的多樣性人的需要是多樣的，管理者關(guān)心的是職工們的那些與工作關(guān)聯(lián)最大的需要的類型。 績效是因，滿意感是果。 低滿意感與高績效 低滿意感與低績效。（二） 內(nèi)、外在需要與激勵間的關(guān)系三、 需要的測量（一）“工作描述指標(biāo)問卷”（二）“波特量表”四、 滿意感與績效（一） 工作滿意感與績效的不同組合 高滿意感與高績效。（1） 過程導(dǎo)向的內(nèi)在性需要。（2） 社會——感情性需要。外在性需要。兩者的區(qū)別在于，外在性的需要不能在工作活動本身中求得滿足，能滿足它們的資源存在于工作之外，控制在組織、領(lǐng)導(dǎo)與同事手中，因而工作是手段性的。通常人們總把需要分為物質(zhì)性需要與精神性需要兩大類，激勵也可分為對應(yīng)的兩大類。外界刺激：它能加強(qiáng)或削弱動機(jī)，但外因只是條件，內(nèi)因才是依據(jù)。滿意感：這是獲得了所需資源，使需要得到滿足，緊張感及因之而產(chǎn)生的行為內(nèi)驅(qū)力（即動機(jī)）消失時的內(nèi)心體驗(yàn)。 動機(jī)：需要使人的內(nèi)心產(chǎn)生行為的驅(qū)動力，這就是動機(jī)。第一節(jié) 激勵和績效一、 行為周期的基本模型（一） 行為周期行為的發(fā)生不是無端的，而是有目標(biāo)的，是有其生理性和心理性的基礎(chǔ)的。人力資源管理的基本目的有四，即：吸引、保留、激勵與開發(fā)企業(yè)的人力資源，其中激勵顯然是核心，因?yàn)榧饶芗ぐl(fā)起職工的干勁，就必須能吸引來并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵手段。第六章 職 工 激 勵 原 理 與 實(shí) 踐所謂激勵，從語義學(xué)來定義，便是激發(fā)人的行為動機(jī)；通俗地說，就是激發(fā)士氣、勉勵干勁，也就是人們常說的調(diào)動積極性。另外，考績制度本身也需要經(jīng)常檢查和不斷完善?？冃Э荚u作為人力資源管理的一個關(guān)鍵內(nèi)容，也同樣如此。因?yàn)檎勗捑哂信u性，又與隨后的獎懲措施有聯(lián)系，所以頗為敏感，但卻又是不可少的。反饋的方式主要是考績面談。效度則是指考績所獲信息與待測評的真正工作績效間的相關(guān)程度。典型的考績周期是一季、半年或一年，也可在一項(xiàng)特殊任務(wù)或項(xiàng)目完工之后進(jìn)行。（四） 強(qiáng)制選擇法（五） 關(guān)鍵事件法（六） 評語法（七） 行為錨定評分法第三節(jié) 績效考評的實(shí)施一、 考績的執(zhí)行者考績者無非是五類人，即直接上級、同級同事、被考評者自身所管理的下級以及外界的人事考績專家或顧問。 加權(quán)總計評分清單法。 強(qiáng)制分配法。 范例對比法。按照分級程序的不同，分級法又有不同亞種： 簡單分級法。 絕對考績法。（二） 主觀考績法這類考績需憑考評者的主觀判斷，易受心理偏差的左右，但較現(xiàn)實(shí)可行，可適用于包括管理與專業(yè)干部的各類職工。 效果基礎(chǔ)型。 品質(zhì)基礎(chǔ)型。第二節(jié) 績效考評的方法一、 績效考評方法的基本類型及特點(diǎn)對職工所作考評的基本類型。 公正性與客觀性。 可操作性與精確性。五、 健全有效考績制度的要求考績制度若既要達(dá)到考績的各項(xiàng)目的，又能為被考評職工普遍接受，應(yīng)滿足下列各項(xiàng)要求： 全面性與完整性?？伎兊慕Y(jié)果可提供給生產(chǎn)、供應(yīng)、銷售、財務(wù)等其他職能部門，供制定有關(guān)決策時作為參考依據(jù)。考績對于職工的培訓(xùn)與發(fā)展有重要意義。考績結(jié)果是薪酬管理的重要工具。（二） 縱向程序是指按組織層級逐級進(jìn)行考績的程序?？伎兊某绦蛞话惴譃椤皺M向程序”和“縱向程序”兩種?？冃У牡谌齻€特點(diǎn)也需提及和注意，這便是它的動態(tài)性，即職工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時印象，以僵化的觀點(diǎn)看待下級的績效。績效的多因性，是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。所以對績效的考評是具有監(jiān)控功能的。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對職工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況的評價。績效考評也簡稱為考績，即通過運(yùn)用科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)和方法，對職工的工作績效進(jìn)行定期的考評，從而全面了解職工完成工作的情況，發(fā)現(xiàn)其不足和存在的問題，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。（三） 企業(yè)決策模擬競賽法競賽也可稱游戲，也是一種情景模擬測評技術(shù)。三、 工作情景模擬測評（一） 公文處理模擬法這是已被多年實(shí)踐充實(shí)完善并被證明是很有效的管理干部測評方法。此法可分兩大類： 問卷測量法。 以職業(yè)風(fēng)格為基礎(chǔ)的個性特征。 以個人的動機(jī)（需要）為基礎(chǔ)的個性特征。發(fā)達(dá)國家企業(yè)界在選拔管理干部時，比較重視對被選者的個性的了解，認(rèn)為這是實(shí)現(xiàn)知人善任所不可少的信息。（1） 明確評估目的（2） 考評維度的選擇與測定（3） 活動形式的選擇、設(shè)計和安排二、 心理測評心理測評主要就是指個性的確定。（1） 它可用于招聘（2） 也可用于早期鑒別有潛能的人才（3） 此法還可用于合理的職務(wù)委派（4） 此法不僅可用于發(fā)現(xiàn)職工和干部與所任崗位要求的差距評估人員過去是清一色的經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的評估專家，后來漸漸吸收本企業(yè)的干部，通常是由比被評估者高兩級的干部來參與評估。這種所謂“評價中心”并不如字面上往往易誤解的那樣，是某一個單位或機(jī)構(gòu)，而是一種測評人才的活動、方法、形式、技術(shù)和程序，它可以由企業(yè)人事部門采用，也可由專門的管理咨詢單位或大學(xué)的教研部門采用。在考核方法上，除了過去傳統(tǒng)的向群眾調(diào)查的方法外，還開始吸收社會學(xué)、心理學(xué)的科學(xué)方法，引進(jìn)了隨機(jī)抽樣、調(diào)查工具設(shè)計合理化、結(jié)果的統(tǒng)計分析等先進(jìn)手段，從而使調(diào)查結(jié)果的信度與效度大見提高；而干部多維度綜合測評法的開發(fā)與推廣，較之過去通過小范圍個別訪談去評估干部更是一個較大的進(jìn)步。然而這種方法終嫌落后過時，陳舊原始，不能適應(yīng)改革開放新形勢的要求。是指能力（四） 績。是指人的品德（二） 智。通常的做法是分解出德、智、能、績四種要素，然后分別沿著這四個主要維度或方面去評測。 思維性成分。（三）管理干部的智能結(jié)構(gòu)據(jù)國外管理學(xué)者的研究，管理干部職能結(jié)構(gòu)包含有三種成分： 技術(shù)性成分。專業(yè)干部的工作是技術(shù)性的，所需的知識與技能范圍較窄，而且隨著他們級別的提高，會變得越來越窄越專。本章所關(guān)注的主要是狹義的管理干部的評估。（二） 測驗(yàn)的信度測驗(yàn)的信度分為三類：重測信度、分半信度、對等信度。心理測試的內(nèi)容：（一） 智力測驗(yàn)（二） 個性測驗(yàn)（三） 特殊能力測試三、 知識測驗(yàn)四、 勞動技能測驗(yàn)第五節(jié) 錄用選拔中的效度與信度問題效度是指招聘者真正測試到了的品質(zhì)與想要測的品質(zhì)的符合程度；信度則是指系統(tǒng)測驗(yàn)所得的結(jié)果穩(wěn)定性與一致性的高低。三、 影響面試效果的因素四、 面試中應(yīng)注意的問題（一） 面試進(jìn)程的控制（二） 結(jié)構(gòu)式面試（三） 面試結(jié)束階段（四） 面試提問舉例第四節(jié) 其他招聘、選拔人員的方法一、 情景模擬情景模擬指根據(jù)對象可能擔(dān)任的職務(wù)，編制一套與該職務(wù)實(shí)際情況相似的測試項(xiàng)目，將被試者安排在模擬的工作情景中處理各種問題。（二） 非結(jié)構(gòu)式面試這種方法的優(yōu)點(diǎn)是面試較為靈活，可隨機(jī)應(yīng)變，缺點(diǎn)是結(jié)構(gòu)性差，缺少一致的判斷標(biāo)準(zhǔn)。（三） 正式面試面試大體可分為結(jié)構(gòu)式面試，非結(jié)構(gòu)式面試和混合式面試三種。一、 面試程序（一） 面試前的準(zhǔn)備確定面試的目的，確定面試的時間、地點(diǎn)，制定面試評價表。要分析其離職的原因，求職的動機(jī)。第二節(jié) 求職申請表的設(shè)計求職申請表是招聘工作初選的依據(jù)，一張好的求職申請表可以幫助企業(yè)減少招聘成本，提高招聘效率，盡快招到理想的人選，所以求職申請表的設(shè)計是十分關(guān)鍵的。（五） 職業(yè)介紹所與人才交流市場職業(yè)介紹所又稱獵頭公司，為企業(yè)選拔中高級管理人員、技術(shù)人員提供了服務(wù)，起到了應(yīng)有的作用。（四） 從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘每年有大批應(yīng)屆生畢業(yè)，為企業(yè)招聘工作提供了大量的人選。這種招聘方式的優(yōu)點(diǎn)是，由于是熟人推薦，所以招聘應(yīng)聘雙方在事先已有進(jìn)一步的了解。（二） 人員招聘工作責(zé)任的劃分四、 人員招聘的渠道（一） 通過廣告招聘這是企業(yè)常用的一種招聘方法，其形式有登報作招聘廣告，或在電視、電臺作招聘廣告。 試用。 測驗(yàn)。 審查求職申請表進(jìn)行初次篩選。 擬訂具體招聘計劃，上報企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。企業(yè)在人員招聘工作中必須符合以下要求：（一） 符合國家的有關(guān)法律、政策和本國利益（二） 要確保錄用人員的質(zhì)量（三） 努力降低招聘成本，注意提高招聘的工作效率（四） 公平原則三、 人員招聘的程序（一） 企業(yè)人員招聘工作的一般程序 根據(jù)企業(yè)人力資源規(guī)劃，開展人員的需求預(yù)測和供給預(yù)測。 招聘工作難度大，一旦失誤，企業(yè)將損失嚴(yán)重。第一節(jié) 人員招聘概述一、 人員招聘的意義企業(yè)招聘工作的意義在于： 關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。并情調(diào)了對人力資源規(guī)劃在實(shí)施過程中的控制，使人力資源規(guī)劃真正有效地服務(wù)于企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展的需要，以求提高企業(yè)的競爭能力。主要是： 職工年齡分布 缺勤分析 職工的職業(yè)發(fā)展 裁員企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營策略決定了人力資源需求，而這種需求的滿足過程取決于企業(yè)外部和內(nèi)部勞動力市場。這些分析有助于利用內(nèi)部人力資源來滿足企業(yè)需要。從人員減少和流動性的情況分析，來探討人力供給的情況。二、 人力資源供應(yīng)控制（一） 企業(yè)外部的人力資源供應(yīng)源外部勞動力的供給是受整個社會經(jīng)濟(jì)及人口結(jié)構(gòu)因素影響的，政府的