【正文】 成果了，激勵(lì)也失去了及時(shí)性。這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)效果非常好，因?yàn)楣就ㄟ^這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，獲得了員工最親密的人——家人的認(rèn)可。【案例】有效的精神激勵(lì)法關(guān)注家人的需求比如對(duì)一些有貢獻(xiàn)的優(yōu)秀員工，公司不獎(jiǎng)現(xiàn)金給他，獎(jiǎng)什么呢？比如說獎(jiǎng)一個(gè)星期的假期給他去旅游。精神激勵(lì)有很多種，比如，及時(shí)給予取得成績的員工以贊揚(yáng)，企業(yè)給員工開生日Party，實(shí)行員工開放日，對(duì)員工家屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。兩個(gè)公平是內(nèi)部公平和外部公平。物質(zhì)激勵(lì)以薪酬為例，要提高薪酬的激勵(lì)性應(yīng)該堅(jiān)持三P原則，做到兩個(gè)公平。物質(zhì)激勵(lì)指的是用諸如獎(jiǎng)金和物質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的激勵(lì)措施，通過物質(zhì)來滿足員工的各種需求。所以，激勵(lì)要與目標(biāo)相結(jié)合。就如開快車一樣，往往開快車都是因?yàn)榭吹脚赃叺能囋诓粩嗟爻阶约?。這個(gè)目標(biāo)確定一般遵循聰明的原則，即制定的目標(biāo)要讓他伸手達(dá)不到，踮著腳夠不著，但是跳起來又夠得著。激勵(lì)的六大原則我們經(jīng)常說幫助一個(gè)愿意接受幫助的人，在這個(gè)過程中間，自己也會(huì)得到一種快樂，所以我們不要嗇惜自己的肯定與鼓勵(lì)，要給予進(jìn)步和取得成就的員工以激勵(lì)，在給予的同時(shí)自己也在享受快樂。激勵(lì)的兩個(gè)特性第8講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（二）這個(gè)例子說明，孩子需要一種參與的感覺。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開了門擁抱著我，一下子變得開心起來。邊哭邊把我往門外邊推?？捎幸淮危?guī)Я髓€匙，回來時(shí)沒有按門鈴，就自己開了門。例三：我回家的慣常動(dòng)作就是在樓下按門鈴，然后走上去。如果他照了很長時(shí)間，但沒有人理他，他也會(huì)覺得沒了興趣。相反，如果有行人說：“哎喲，這個(gè)小朋友好乖喲，哇，你的手電好漂亮喲。如果一個(gè)孩子高高興興的拿著一個(gè)剛買來的手電筒跑到樓下玩，這時(shí)候，他會(huì)到處照，不管旁邊的行人他是否認(rèn)識(shí)。這給我們的啟示是：人的本性是喜歡挑戰(zhàn)的，沒有挑戰(zhàn)性的事情，就不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)性，因?yàn)橹挥袕奶魬?zhàn)性的事情中，才能得到一種成就感。比如，告訴他前面有個(gè)獨(dú)木橋，或有個(gè)很狹窄的水泥桿?！斑@個(gè)時(shí)候大多是沒有用的。小朋友出去玩的時(shí)候，第一個(gè)想到的就是伸手要父母抱。比如，生理與安全需要就是人的原始層，而社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)就是人的文明層，后者就是激勵(lì)因子。當(dāng)受到某種刺激后，原始層可能爆發(fā)，這時(shí)文明層就居于第二位了。生物學(xué)家認(rèn)為人性有兩個(gè)層面，一個(gè)是文明層，一個(gè)是原始層，這兩個(gè)層面每一個(gè)人都具有。只有激勵(lì)因子，才能產(chǎn)生正的激勵(lì)性。比如，報(bào)酬，也就說物質(zhì)保障只會(huì)降低員工的不滿意，但是不會(huì)讓員工產(chǎn)生滿意。赫茲伯格按照是否對(duì)人的行為產(chǎn)生激勵(lì)性，將各個(gè)因素分為兩類，一類是保健因子，比如滿足生理和安全需求的因素，一類是激勵(lì)因子，比如滿足社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的因素。人的需求的滿足是有層次的，首先要解決基本溫飽問題，生理需求滿足以后才產(chǎn)生安全需求，然后產(chǎn)生社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。激勵(lì)理論概述但問題是，假如說一個(gè)鷺鷥受到激勵(lì)是因?yàn)闈O夫及時(shí)地給予了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的話，那我們的管理者能不能夠做到這一點(diǎn)呢？這個(gè)故事給我們的啟示是怎么去看待人的問題，認(rèn)識(shí)人性的問題，動(dòng)物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。作個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，假如漁夫是管理者，鷺鷥是員工，那我們有沒有這個(gè)激勵(lì)的動(dòng)作呢？該怎么做呢？是不是員工干好了就給錢獎(jiǎng)勵(lì)呢？事實(shí)證明，靠錢是根本不可行的。緊接著漁夫會(huì)拿出一條小魚，扔給鷺鷥吃，然后用竹桿拍拍它，只見鷺鷥尾巴擺幾擺，又跳到河里繼續(xù)抓魚了。那為什么鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實(shí)上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只不過是用大魚換小魚。這個(gè)時(shí)候鷺鷥們不得不鉆進(jìn)水里。開始的時(shí)候，鷺鷥是不愿意下河抓魚的，都站在船沿兩旁?！景咐窥橔?yōu)楹尾煌５刈ヴ~？過去，在農(nóng)村打魚的漁夫都會(huì)養(yǎng)一群黑鷺，又叫鷺鷥，用來抓魚。 復(fù)雜的人：人性是復(fù)雜的，他不僅僅是社會(huì)人或者經(jīng)濟(jì)人，他希望有一種成就感。 Y理論：人是社會(huì)人，他希望有一些社會(huì)交往，僅有錢是不夠的，他希望得到一種尊重、交往。所以說只有錢才能夠激勵(lì)他。 X理論：人是經(jīng)濟(jì)人。人生下來沒有善惡之分，后來變成善還是惡，完全靠后天的發(fā)展。198。 旬子：人之初性本惡。人生下來本性是善的，愿意承擔(dān)責(zé)任。198。對(duì)于人力資源管理的激勵(lì)而言，人性的研究是它的理論基礎(chǔ)。認(rèn)識(shí)人性【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的催化劑（一）【本講小結(jié)】人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才干，它應(yīng)是選人的第一個(gè)考慮的標(biāo)準(zhǔn)；合適的人才需要通過選拔來發(fā)現(xiàn)，這就需要掌握幾種選拔人才、識(shí)別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責(zé)，兩者的關(guān)注點(diǎn)不同，因此應(yīng)該注重合作，進(jìn)行充分的溝通。提出錄用意見與任職水平因?yàn)椴煌娜擞胁煌穆氊?zé)，關(guān)注點(diǎn)和方法也不同，所以在選拔人才的過程中，人力資源部和直線經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行更多更及時(shí)的雙向溝通。精選簡歷—知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)198。在招聘和選人過程中，他的主要工作有：198。如果發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者所說情況不屬實(shí)，此時(shí)可以否決錄用決定。溝通錄用條件198?；舅刭|(zhì)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）198。發(fā)布信息，收集應(yīng)聘信息198。人力資源部在人才招聘和選拔過程中的具體工作有以下幾項(xiàng)：198。由于職責(zé)的不同，人力資源部和直線經(jīng)理在選人的時(shí)候關(guān)注點(diǎn)和方法有所不同，因此他們應(yīng)該分工合作。聆聽時(shí)做到以下三點(diǎn)對(duì)完整的行為事件事例——記錄并得出其技能與素質(zhì)水平對(duì)不完整的行為事件——引導(dǎo)挖掘成完整的行為事件對(duì)于理論性、虛假的行為事件——及時(shí)制止，有效避免或結(jié)束考核S代表事件當(dāng)時(shí)的情形，T代表實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，A代表應(yīng)聘者采取的行動(dòng)，R代表行動(dòng)得到的結(jié)果。行為面試法需要注意以下兩點(diǎn)。⑧ 對(duì)不滿意的或不適合的應(yīng)聘者，不要顯示煩躁的態(tài)度，或無耐心對(duì)被面試人提問等。面試開始時(shí)找一兩個(gè)輕松話題閑聊幾分鐘，對(duì)面試很有幫助。⑤ 面試人應(yīng)注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和藹，體現(xiàn)風(fēng)度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。一般面試地點(diǎn)不宜安排在室外。③ 挑選及安排適宜的地點(diǎn)和環(huán)境。面試中需要注意的問題面試中需要注意的問題有：① 面試人對(duì)所招聘的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范圍、職責(zé)以及該職位對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、專業(yè)水平、工作經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人品質(zhì)等方面的要求。①HR評(píng)估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應(yīng)對(duì)能力、理解力、背景核實(shí)、應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、學(xué)歷、語言等。這些問題可以進(jìn)行有選擇的詢問，并不需要每一個(gè)都問到。面試法是比較有效的選拔人才的方法，在使用面試法時(shí)，應(yīng)該注意以下問題:面試的時(shí)間安排一般用3～5分鐘，作為面試導(dǎo)入階段；然后開始提問，并跟進(jìn)問題。但是因?yàn)檫@種方法的開發(fā)是基于心理學(xué)和對(duì)行為調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上的，而我國的人才測評(píng)工具很多是從國外引進(jìn)的，不太符合我國的實(shí)際，因此可以作為一種參考，特別是對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，參考價(jià)值更大。但是進(jìn)來以后經(jīng)營的結(jié)果恰恰和調(diào)查的結(jié)果相反。國外很多公司，如麥當(dāng)勞、肯德基早期進(jìn)入中國的時(shí)候都進(jìn)行了市場調(diào)查，結(jié)果調(diào)查報(bào)告認(rèn)為中國市場很難去拓展，因?yàn)橹袊瞬幌矚g吃煎炸的東西，特別是中國的南方。背景調(diào)查還可以發(fā)現(xiàn)應(yīng)聘者行為背后的深層次原因，以便更客觀地對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)估。背景調(diào)查是用應(yīng)聘者的歷史性行為來驗(yàn)證他現(xiàn)在的說法。其中幾種有效而又常用的方法值得我們注意。有效識(shí)別人才的方法識(shí)別人才對(duì)于選擇合適的人十分關(guān)鍵。其中要注意崗位說明書的使用和員工使用期的考核，招聘時(shí)要清楚崗位說明書的內(nèi)容，試用期的考核要對(duì)照崗位說明書來進(jìn)行。有效的招聘流程有效的招聘流程包括內(nèi)、外部流程。第6講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵—選對(duì)人（二）美國一位著名的管理大師提出了成功的七個(gè)習(xí)慣，成功的人一般都具有良好的習(xí)慣，可見，習(xí)慣與才干是不沖突的，在某種程度上，習(xí)慣是才干的表現(xiàn)。所以護(hù)士打針疼不疼，在很大程度上既不屬于她的學(xué)歷、知識(shí)，也不是她的經(jīng)驗(yàn)、步驟，而是取決于她的這種才干，即她是否能夠自覺不自覺地站在患者的角度思考問題。有的護(hù)士打針的時(shí)候會(huì)熱心地與你說話，并用手摸著你的肌肉，以便讓肌肉放松，這時(shí)候打針是不會(huì)感覺到疼的，但是這些并不是每一個(gè)護(hù)士都愿意做或者做得到的?！景咐孔o(hù)士打針，為何感覺不同打過針的人可能都有這樣的經(jīng)歷，有的護(hù)士打針特別的疼，有的卻讓你感覺不到疼，打青霉素時(shí)這種感覺特別的明顯。對(duì)于有缺點(diǎn)但有才干的人才，要敢于通過制度進(jìn)行約束，并大膽地任用。一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理在選人的時(shí)候往往從才干方面去選拔，敢于打破學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)的框框，并且取得了事半功倍的效果。才干、技能、知識(shí)在一個(gè)人身上的獨(dú)特組合可以產(chǎn)生巨大威力，而才干是其中的核心。技能和知識(shí)可以傳播，但受場合的約束。山東貝昌人力資源有限公司專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理招聘、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。我們知道，如果一個(gè)員工知識(shí)、學(xué)歷、技能不夠可以通過培訓(xùn)獲得，經(jīng)驗(yàn)不夠可以通過多參加實(shí)踐來獲得，甚至隨著時(shí)間的推移，經(jīng)驗(yàn)欠缺問題可以自然得到解決。技能回答的是能做什么的問題，它往往通過證書或者曾經(jīng)的經(jīng)歷來驗(yàn)證。知識(shí)是知道的事實(shí)，經(jīng)驗(yàn)可以包括在知識(shí)之內(nèi)。人崗匹配的核心因素—才干【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講 業(yè)績導(dǎo)向人力資源管理的關(guān)鍵—選對(duì)人（一）因?yàn)閸徫徽f明書牽涉到員工、直線經(jīng)理和人力資源部，因此，三者的溝通非常重要。崗位描述是對(duì)崗位履行的書面陳述，它包括六項(xiàng)內(nèi)容。【本講小結(jié)】公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了崗位。公司總裁想到了兩個(gè)人選：何濤和張素，何濤善于管理、有能力，但總裁放心不下；而張素是公司元老，忠誠但管理能力差。某集團(tuán)公司急需兩位總經(jīng)理分別主管下屬的兩家分公司。幾百年的管理實(shí)踐證明，人事決策的平均成功率不大于1/3。現(xiàn)代管理學(xué)大師彼得業(yè)績來源于人，因此選擇合適的人是以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的人力資源的關(guān)鍵。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31崗位說明書是對(duì)崗位的具體描述，那么它的制作是由人力資源部還是由直線經(jīng)理來完成呢？因?yàn)槿肆Y源部在公司里負(fù)責(zé)人事的組織、協(xié)調(diào)、規(guī)范、監(jiān)督、指導(dǎo)，所以它不具體填寫崗位說明書，它由負(fù)責(zé)提供規(guī)范的模板，具體填寫由直線經(jīng)理來完成。此外，崗位說明書還可以將崗位的薪資范圍、崗位晉升組織結(jié)構(gòu)圖、崗位的評(píng)估方式包括在內(nèi)。崗位說明書是崗位描述的規(guī)范化形式，是崗位分析的結(jié)果，一個(gè)完整的崗位說明書應(yīng)該包括崗位描述的全部內(nèi)容。【本講重點(diǎn)】（下）非物理環(huán)境包括是否頻繁出差，團(tuán)隊(duì)工作還是單獨(dú)工作，是否輪班等。工作環(huán)境工作環(huán)境有物理環(huán)境和非物理環(huán)境之分。建立信任的四個(gè)層級(jí)中，第一個(gè)層級(jí)是履行承諾，即能夠按公司的政策、標(biāo)準(zhǔn)程序來做，按承諾去做；第二個(gè)層級(jí)是言行一致，即說的和做的一致；第三個(gè)層級(jí)：公平對(duì)待和尊重他人，相互信任，誠懇并且尊重個(gè)體的差異性，即能夠做到雖然不認(rèn)同你的觀點(diǎn)，但是尊重你的觀點(diǎn)，能夠信任你；第四個(gè)層級(jí)是培養(yǎng)他人的職業(yè)操守，就是說自己能夠以身作則，起模范帶頭作用，教導(dǎo)別人去設(shè)身處地地替別人想。資質(zhì)指的是素質(zhì)和能力，具體而言，資質(zhì)模型中有18種能力。任職資格必要的任職資格指的是擔(dān)任崗位職責(zé)所需要的素質(zhì)，包括以下幾項(xiàng)：教育背景、具有的經(jīng)驗(yàn)和基本技能（語言、計(jì)算機(jī)等）、所需的特別能力以及態(tài)度和智力等。因此，應(yīng)該按照邏輯順序?qū)β氊?zé)進(jìn)行歸類，然后按照重要性對(duì)職責(zé)進(jìn)行先后排序。一個(gè)崗位有很多工作要做，但是不能將所有的職責(zé)都列出來，一方面員工不易記憶，另一方面也沒有必要?；緝?nèi)容基本內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：職位的名稱、職位的編號(hào)、職位的級(jí)別、所在部門、匯報(bào)對(duì)象等。 崗位概述崗位概述是對(duì)崗位主要職責(zé)或活動(dòng)簡潔、概要的說明?？紤]到崗位名稱對(duì)人們情緒的影響，崗位名稱最好用中性詞來表示。1. 崗位描述的含義和作用崗位描述是該崗位履行的書面陳述，它包括崗位職責(zé)和任職者必須具備的資格。靈活使用工作日志法，解決工作分析難題針對(duì)某些不易分析的崗位，可以通過工作日志法來完成，即讓在崗人員做工作記錄，對(duì)他一段時(shí)間內(nèi)，比如1 個(gè)月或者2個(gè)星期所做的工作進(jìn)行詳細(xì)的記錄，然后由分析人員對(duì)他的記錄進(jìn)行歸納總結(jié)，歸納出他需要完成的任務(wù)和主要的責(zé)任。在很多情況下，是將幾種方法結(jié)合起來應(yīng)用。與參加者回顧信息/資料對(duì)于新組建的公司而言，進(jìn)行崗位分析需要借鑒專家或者其他同行公司的崗位分析。選擇有代表性的崗位進(jìn)行分析198。發(fā)展崗位描述和崗位規(guī)范198。崗位分析過程大致可以概括為六個(gè)步驟：198。它使崗位職責(zé)清晰化，使不同組織中的崗位有了可比性。崗位分析要解決一個(gè)崗位所需明確的七個(gè)問題：“6W+H”， Who(用誰)、What（做何事）、When(何時(shí))、Where（何地）、How（如何）、Why（為何）、For whom（為誰）。后來老太太與