【正文】 排列順序，日立1994年度的銷售額已達(dá)世界第三位，在電氣產(chǎn)業(yè)中占世界第一位。日立：分對(duì)象、分層次的人才培養(yǎng)體系日立公司最早可以追溯到小平浪平先生于1910年在東京創(chuàng)立的一個(gè)小電機(jī)修理廠，1920年該廠被改組成名為日立制作所的股份有限公司，日立因此正式得名。第四個(gè)層次，就是“績(jī)效”方面。這個(gè)部份在企業(yè)對(duì)員工的培訓(xùn)訓(xùn)練方面非常重要，這也是現(xiàn)在一般企業(yè)比較少做到的，因?yàn)樗ǖ某杀据^大，而且分析起來(lái)也比較困難，所以很多企業(yè)都放棄沒(méi)有做到。在課程中學(xué)到的東西，能不能在回到工作以后，改變你的行為，達(dá)到更好的績(jī)效。除此之外，漢堡大學(xué)非常重視學(xué)生的參與，會(huì)把學(xué)生的參與度，量化為一個(gè)評(píng)估方法，因?yàn)楫?dāng)學(xué)員提出他的學(xué)習(xí)，或者是和大家互動(dòng)分享時(shí)，我們可以知道他的知識(shí)程度，并且在每天的課程去做調(diào)整，以符合學(xué)生的學(xué)習(xí)需求。每一位老師的引導(dǎo)技巧，都會(huì)影響學(xué)員的學(xué)習(xí)，所以在每一次課程結(jié)束后，都會(huì)針對(duì)老師的講解技巧來(lái)做評(píng)估。就是在上課結(jié)束后，大家對(duì)于課程的反應(yīng)是什么，例如評(píng)估表就是收集反應(yīng)的一種評(píng)估方法，可以借由大家的反應(yīng)調(diào)整以符合學(xué)員的需求。四個(gè)層次的評(píng)估　　麥當(dāng)勞很努力去完成“反應(yīng)、知識(shí)、行為、績(jī)效”等4個(gè)層次的評(píng)估。延伸麥當(dāng)勞最主要的價(jià)值觀“以人為本”，麥當(dāng)勞在人員的發(fā)展上，就是要“傳授一生受用的價(jià)值觀與技能”。　傳授價(jià)值觀與技能　　企業(yè)的價(jià)值觀會(huì)影響培訓(xùn)訓(xùn)練的成效，在麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)訓(xùn)練結(jié)構(gòu)上，有兩個(gè)重要的部份，一個(gè)是職業(yè)生涯學(xué)習(xí)過(guò)程，第二個(gè)部份是優(yōu)秀的麥當(dāng)勞培訓(xùn)訓(xùn)練中心，就是全球麥當(dāng)勞的員工學(xué)習(xí)發(fā)展中心，包括漢堡大學(xué)。在麥當(dāng)勞香港漢堡大學(xué)的課程中，有一堂叫做“與成功有約”，目的是讓高階主管有機(jī)會(huì)分享成功經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)也幫助未來(lái)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)導(dǎo)者的成長(zhǎng)與訓(xùn)練。　　　培訓(xùn)訓(xùn)練不只是課程　　和其它企業(yè)不同的是，麥當(dāng)勞的培訓(xùn)訓(xùn)練是發(fā)生在真實(shí)的工作里面的，它不只是一個(gè)課程?！　〉谌行实剡\(yùn)用訓(xùn)練投資，對(duì)于麥當(dāng)勞的股票投資人，也會(huì)產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當(dāng)勞企業(yè)對(duì)投資人一個(gè)很重要的責(zé)任。　　第二，麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)在正確的時(shí)間提供正確的訓(xùn)練?！　≡邴湲?dāng)勞，已認(rèn)定了培訓(xùn)訓(xùn)練帶來(lái)的利益和價(jià)值。“麥當(dāng)勞的訓(xùn)練魔法”一直令外界好奇，究竟麥當(dāng)勞是如何進(jìn)行人員培訓(xùn)的呢？　　認(rèn)定培訓(xùn)的價(jià)值　　對(duì)于如何看待員工的培訓(xùn)和發(fā)展，第一句是：“if we＇re going to go to anywhere, we＇re got to have some going to put my money into talent.”意思即：不管我們走到哪里，我們都應(yīng)該帶上我們的智慧，并且不斷地進(jìn)行智慧投資。企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)，一定要與他的發(fā)展相結(jié)合，應(yīng)當(dāng)計(jì)劃一下他未來(lái)的一年、二年內(nèi)可能到達(dá)什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當(dāng)勞公司的人才流失率很低，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒(méi)有流失。在麥當(dāng)勞，無(wú)論職位高低，給員工的訓(xùn)練永遠(yuǎn)是現(xiàn)在進(jìn)行式；員工的成長(zhǎng)也因而持續(xù)不斷！在邁向個(gè)人成功之路上，員工將親身參與麥當(dāng)勞獨(dú)特而完整的訓(xùn)練課程，體驗(yàn)成為麥當(dāng)勞經(jīng)理人的特殊榮耀！　　在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)就是要讓員工得到盡快發(fā)展。不單去美國(guó)、日本、新加坡，一些比較好的、他們沒(méi)有去過(guò)的城市也要去。麥當(dāng)勞在中國(guó)有３個(gè)培訓(xùn)中心，培訓(xùn)中心的老師全都是公司有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)運(yùn)人員。麥當(dāng)勞的管理人員９５％要從員工做起。高階主管通常對(duì)于從基層到中階主管的發(fā)展，已經(jīng)有某種程度上的掌握，才能做到高階主管。除了訓(xùn)練、營(yíng)運(yùn)，還有很多其它專業(yè)職能的訓(xùn)練。在成為經(jīng)理前的主管就要接受不同階段的培訓(xùn)。在餐廳經(jīng)理培育的一連串的訓(xùn)練計(jì)劃方面，就是要訓(xùn)練實(shí)習(xí)經(jīng)理可以做到餐廳經(jīng)理。以經(jīng)理這個(gè)職業(yè)為例，在麥當(dāng)勞，經(jīng)理不只是從計(jì)時(shí)員工晉升，也有直接從實(shí)習(xí)經(jīng)理培育而成的。由此不難發(fā)現(xiàn)，麥當(dāng)勞非常重視員工的成長(zhǎng)與生涯規(guī)劃，在培訓(xùn)上有巨大的投資也是情理之中的事了。因?yàn)樵邴湲?dāng)勞，強(qiáng)調(diào)是全職業(yè)規(guī)劃培訓(xùn)，也就是“全職業(yè)培訓(xùn)”。此時(shí)，在全美麥當(dāng)勞快餐廳已達(dá)228家。雷決心購(gòu)買推銷麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。雷價(jià)廉卻又有利可圖！雷麥當(dāng)勞兄弟的漢堡包餐廳效率至上，服務(wù)快捷，沒(méi)有浪費(fèi)，干凈整齊，不用碗盤，只需付上15美分，便可買到一份已經(jīng)配好標(biāo)準(zhǔn)調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包?？肆_克。克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納狄諾市遇見了當(dāng)?shù)匾患铱觳蛷d老板——麥當(dāng)勞兄弟麥克和迪克?？肆_克于1902年10月5日生于芝加哥一個(gè)中低收入的家庭?？肆_克的名字也成了麥當(dāng)勞的同義語(yǔ)，令世人欽佩不已、感慨萬(wàn)千。麥當(dāng)勞的創(chuàng)始人雷麥當(dāng)勞簡(jiǎn)直成了快餐或漢堡包的代名詞，受到世界各地人們的歡迎。這正是摩托羅拉精明的地方。它們認(rèn)為，單從數(shù)量上講，可能會(huì)損失一個(gè)人才，但是由于這種文化會(huì)吸引來(lái)兩個(gè)人才，甚至更多。雖然有些員工會(huì)因?yàn)榈玫搅伺嘤?xùn)，掌握了一門新技能而跳槽。若是他確實(shí)具備這方面的素質(zhì)，主管會(huì)給他安排相應(yīng)的培訓(xùn)課程，比如增加一門市場(chǎng)研究或品牌戰(zhàn)略課程等。因此，摩托羅拉每年在做員工培訓(xùn)規(guī)劃時(shí)，既考慮工作崗位的需要，也考慮員工個(gè)人發(fā)展需要什么技能。培訓(xùn)將公司業(yè)務(wù)發(fā)展與個(gè)人職業(yè)發(fā)展相結(jié)合摩托羅拉一向強(qiáng)調(diào)將公司發(fā)展與個(gè)人發(fā)展緊密結(jié)合在一起。第二層評(píng)估和第三層評(píng)估是員工和主管雙方的事，如果主管不負(fù)責(zé)任考核員工學(xué)習(xí)的收獲和應(yīng)用，那他派學(xué)員來(lái)學(xué)習(xí)就沒(méi)什么意義。 第四是培訓(xùn)效益評(píng)估。 第三是應(yīng)用程度評(píng)估；l l 第二是學(xué)習(xí)者收獲評(píng)估；l l 第一個(gè)就是學(xué)員意見調(diào)查評(píng)估；l ll l正是這種尊重與信任極大程度的提高了學(xué)員對(duì)培訓(xùn)的責(zé)任感與參與度，絕大數(shù)學(xué)員都能從培訓(xùn)中受益。”在摩托羅拉大學(xué)，員工是培訓(xùn)的主體，一切靠他們自己。此外，摩托羅拉還提供了“管理人員海外培訓(xùn)課程”，請(qǐng)中國(guó)政府推薦的中級(jí)管理人員去摩托羅拉海外機(jī)構(gòu)進(jìn)行為期三個(gè)月的實(shí)地考察培訓(xùn)。摩托羅拉大學(xué)特別為中國(guó)政府合作伙伴設(shè)計(jì)了兩種培訓(xùn)課程。因此，摩托羅拉對(duì)全球各地的分銷商也經(jīng)常進(jìn)行培訓(xùn)。 派專人到合資公司供應(yīng)商所在地上門進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)。 培訓(xùn)員工使用辦公室電腦和各種軟件工具；n n 給技師和工程師提供專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)；n n 技術(shù)培訓(xùn)摩托羅拉大學(xué)主要提供三類技術(shù)培訓(xùn)：n nl l由于這些小組每次解決現(xiàn)行的問(wèn)題，因而這些“顧客完全滿意組”幾年之中已經(jīng)為摩托羅拉節(jié)省了上百萬(wàn)美元。他們?cè)谝黄鸸ぷ?，通過(guò)使用摩托羅拉解決問(wèn)題六步驟，發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)精神，傾力協(xié)作，研究并實(shí)施具體解決方案。 質(zhì)量控制培訓(xùn)摩托羅拉大學(xué)的質(zhì)量課由基本和深化兩部分課程組成，主要講述技師控制標(biāo)準(zhǔn)程序和系統(tǒng)。l l 各種專業(yè)培訓(xùn)班摩托羅拉大學(xué)還在各地開設(shè)各種專業(yè)培訓(xùn)班，包括財(cái)務(wù)、人力資源和公共關(guān)系等培訓(xùn)，這些培訓(xùn)都是為了提高管理者的能力和管理技術(shù)而設(shè)置的。n n 各種短訓(xùn)班摩托羅拉大學(xué)還為公司的各級(jí)管理人員們提供時(shí)間不等的短訓(xùn)班，例如“全球經(jīng)理人員講座”，旨在幫助經(jīng)理們掌握國(guó)際貿(mào)易動(dòng)態(tài)。n n畢業(yè)時(shí)，學(xué)員將接受了一系列的技能訓(xùn)練，包括管理、領(lǐng)導(dǎo)才能、交流、行政、認(rèn)知和技術(shù)能力等方面。在中國(guó)強(qiáng)化管理項(xiàng)目中(CAMP)，有前途的中國(guó)員工被推薦出來(lái)，以15名學(xué)員為一班，接受5段共10個(gè)月的培訓(xùn)。 管理培訓(xùn)摩托羅拉一直推行管理本土化的政策，所以它設(shè)置了很多管理課程，培養(yǎng)本土管理人才。l l這不亞于國(guó)內(nèi)名牌大學(xué)全年的教育經(jīng)費(fèi)投入。摩托羅拉大學(xué)享譽(yù)國(guó)內(nèi)外，為摩托羅拉培養(yǎng)和輸送了大量?jī)?yōu)秀人才，它有很多做法和經(jīng)驗(yàn)值得學(xué)習(xí)?！薄　∶绹?guó)訓(xùn)練與發(fā)展協(xié)會(huì)（ASTD）首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家安東尼 摩托羅拉的高級(jí)經(jīng)理們相信，公司的未來(lái)越來(lái)越依賴于有創(chuàng)造性和適應(yīng)性的員工。l l%用于培訓(xùn)。從此培訓(xùn)深深扎根于摩托羅拉。加爾文于是建立了摩托羅拉培訓(xùn)教育中心，大批員工在這里學(xué)到了技能，從而減少了生產(chǎn)中的差錯(cuò)。當(dāng)時(shí)的公司總裁羅伯特他們認(rèn)為：在培訓(xùn)上每投入1億美元，就有30億美元的回報(bào)。摩托羅拉公司把工資額的4％用于培訓(xùn)，每年用約兩億美元為其14萬(wàn)多名員工中的每一位提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)。是什么因素使摩托羅拉在競(jìng)爭(zhēng)激烈的高科技電子產(chǎn)業(yè)中能夠始終保持領(lǐng)先地位了？摩托羅拉對(duì)培訓(xùn)的強(qiáng)調(diào)是其取得成功的原因之一。摩托羅拉是中國(guó)最大的美國(guó)投