【正文】 建立和運(yùn)作的? 一從你的工作當(dāng)中，你如何得到尊重和認(rèn)可?(五)績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者應(yīng)該回答的問(wèn)題 績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和實(shí)施者在組織的績(jī)效管理策略的前提下設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門(mén)來(lái)設(shè)計(jì)和實(shí)施的。如： —下屬(被評(píng)估者的工作目標(biāo)是如何設(shè)定的? —下屬(被評(píng)估者)的工作是如何組織的? —下屬(被評(píng)估者的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是如何建立的? —你為下屬(被評(píng)估者提供了什么訓(xùn)練和指導(dǎo)? —下屬(被評(píng)估者的工作進(jìn)度安排是怎樣的，你為他們的工作進(jìn)度安排施加了什么影響? —你怎樣幫助下屬(被評(píng)估者提高他們的工作績(jī)效? —你怎樣得到充分的與工作有關(guān)的信息并把它們傳遞給下屬（被評(píng)估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務(wù)? —解決新的不尋常問(wèn)題時(shí)，創(chuàng)新的方法和程序應(yīng)如何建立? —你在獲取資源以完成業(yè)務(wù)單元的工作任務(wù)時(shí)應(yīng)如何爭(zhēng)取更高層領(lǐng)導(dǎo)者的支持? —組織采取了什么行動(dòng)提高你評(píng)估下屬(被評(píng)估者)績(jī)效的技能? —你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識(shí)和技能了嗎? —你是怎樣形成和推動(dòng)部門(mén)中的團(tuán)隊(duì)精神與合作的? —你是怎樣意識(shí)到那些影響下屬(被評(píng)估者)績(jī)效的問(wèn) 題的? —你給了下屬(被評(píng)估者)什么樣的機(jī)會(huì)來(lái)討論他們的觀點(diǎn)、目標(biāo)和問(wèn)題? —你怎樣獲得下屬(被評(píng)估者的信任與支持? —你怎樣提高下屬(被評(píng)估者的工作滿意度? —你的評(píng)估對(duì)下屬(被評(píng)估者的報(bào)酬有什么樣的影響? —你怎樣幫助下屬(被評(píng)估者成長(zhǎng)和發(fā)展?（四）被評(píng)估者應(yīng)該回答的問(wèn)題 被評(píng)估者在績(jī)效評(píng)估的過(guò)程中也不應(yīng)該是完全被動(dòng)的地位。從高層管理者的角度應(yīng)該關(guān)注和回答的問(wèn)題有： —我們的組織應(yīng)該采用什么樣的績(jī)效管理政策? —我們應(yīng)該鼓勵(lì)什么樣的績(jī)效，是鼓勵(lì)結(jié)果還是鼓勵(lì)過(guò)程中的努力?鼓勵(lì)個(gè)人的績(jī)效還是鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效? —組織如何才能知道每個(gè)業(yè)務(wù)單元(Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻(xiàn)? —在不同的管理層次上應(yīng)該做出哪些與績(jī)效有關(guān)的決策?(包括員工發(fā)展計(jì)劃人事變動(dòng)決策、獎(jiǎng)懲等) —在不同的管理層次上應(yīng)該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問(wèn)題解決和決策? —如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)單元的小團(tuán)體主義行為?應(yīng)采取什么樣的行動(dòng)來(lái)制止這樣的小團(tuán)體主義行為?—組織應(yīng)該如何支持和強(qiáng)化業(yè)務(wù)單元之間的合作行為?—績(jī)效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程聯(lián)系起來(lái)?如何與組織短期的運(yùn)營(yíng)過(guò)程聯(lián)系起來(lái)? —組織應(yīng)該如何就長(zhǎng)期目標(biāo)、短期目標(biāo)和基本的組織價(jià)值理念與組織成員進(jìn)行溝通? —員工的價(jià)值觀念和組織的價(jià)值理念之間的差異能夠在績(jī)效管理的過(guò)程中被發(fā)現(xiàn)和測(cè)量出來(lái)嗎? —組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應(yīng)該做哪些工作? —組織應(yīng)該如何使用績(jī)效評(píng)估的數(shù)據(jù)和信息? —組織應(yīng)該如何通過(guò)薪酬或其他方式對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)? —組織應(yīng)該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機(jī)會(huì)?〔二〕業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者應(yīng)該回答的問(wèn)題 業(yè)務(wù)單元的運(yùn)作管理者在組織目標(biāo)分解和組織文化溝通的過(guò)程中往往起到承上啟下的作用，也是績(jī)效管理中重要的樞紐。在績(jī)效管理中承擔(dān)不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問(wèn)題，績(jī)效管理中的很多問(wèn)題就會(huì)得到有效的解決。在績(jī)效評(píng)估之后，管理者需要與員工進(jìn)行績(jī)效反饋面談，將績(jī)效評(píng)估的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績(jī)效改進(jìn)和提高的計(jì)劃。以何種方式衡量績(jī)效。員工的工作應(yīng)該達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)。期望員工完成的工作職責(zé)。員工的工作目標(biāo)以及該員工的工作對(duì)整個(gè)組織目標(biāo)的意義和影響。員工與直接主管在溝通過(guò)程中必定要形成達(dá)成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對(duì)未來(lái)的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解與承諾?？?jī)效管理具有明確的目標(biāo)導(dǎo)向性，所有的績(jī)效評(píng)估關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績(jī)效評(píng)估的依據(jù)。在績(jī)效管理的過(guò)程中，管理者與被管理者進(jìn)行溝通和交流，容易達(dá)成雙方的理解和承諾，會(huì)提高被管理者生產(chǎn)力。而組織的失敗之處恰恰在于沒(méi)有對(duì)實(shí)施管理的行為加以強(qiáng)化，例如對(duì)認(rèn)真的評(píng)估沒(méi)設(shè)獎(jiǎng)勵(lì)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。 另外，沒(méi)有能夠?qū)⒖?jī)效管理作為組織中一項(xiàng)重要的管理職能也是一個(gè)突出的問(wèn)題。(五)組織對(duì)績(jī)效管理的觀念和行動(dòng) 從整個(gè)組織的角度來(lái)講，很多無(wú)效的績(jī)效管理操作都在于沒(méi)有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)和績(jī)效評(píng)估的重點(diǎn)。例如，某個(gè)員工學(xué)歷較高，評(píng)估者就由此推斷出他的工作能力一定很強(qiáng)，進(jìn)而推斷出這名員工的績(jī)效一定很好。 首因效應(yīng) 評(píng)估中較多受到對(duì)被評(píng)估害的第一印象影響，忽視其在整個(gè)評(píng)估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 過(guò)于寬容 傾向于將被評(píng)估者評(píng)估為高于平均水平。在1分—5分的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)中，常常將被評(píng)估者評(píng)估為3分。例如，一個(gè)被評(píng)估者從來(lái)不缺席或遲到，我們可以認(rèn)為他很可靠，但有的評(píng)估者進(jìn)而推論認(rèn)為他很正直，從來(lái)不會(huì)利用組織的資源謀取個(gè)人私利，這種推論就沒(méi)有依據(jù)，犯了光環(huán)效應(yīng)的錯(cuò)誤。 關(guān)鍵提示：評(píng)估者常常發(fā)生的偏見(jiàn)和錯(cuò)誤 光環(huán)效應(yīng) 由于被評(píng)估者在一個(gè)品質(zhì)上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結(jié)果評(píng)估者在對(duì)其進(jìn)行評(píng)估時(shí)對(duì)他的其他品質(zhì)也都做出了比實(shí)際水平高的評(píng)價(jià)。例如，上級(jí)往往充當(dāng)下屬的評(píng)估者，當(dāng)被評(píng)估者對(duì)其他部門(mén)提供工作產(chǎn)出時(shí)，作為他的上級(jí)并不能最有效地評(píng)估他在這方面的工作績(jī)效，因此他的這部分績(jī)效應(yīng)該由接受他的工作產(chǎn)出的對(duì)象來(lái)評(píng)估。(四)評(píng)估者 評(píng)估者并不是對(duì)被評(píng)估者績(jī)效信息的最有效的觀察者，這是績(jī)效評(píng)估中的一個(gè)大問(wèn)題。小周是一個(gè)非常有個(gè)性的員工，她認(rèn)為老板對(duì)自己的評(píng)估結(jié)果不公平，于是她對(duì)這個(gè)評(píng)估結(jié)果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒(méi)有 人告訴我工作的標(biāo)準(zhǔn)。在年終評(píng)估時(shí)，總經(jīng)理對(duì)小周的工作績(jī)效打了一個(gè)較低 的分?jǐn)?shù)，原因是他認(rèn)為小周起草的文件沒(méi)有達(dá)到他的要求。這主要體現(xiàn)在被評(píng)估者不能清晰地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)隙，或者對(duì)工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。很多組織忽略了評(píng)估結(jié)果應(yīng)用的重要性，因此也忽略了為提高員工績(jī)效和勝任能力而進(jìn)行的培訓(xùn)，為團(tuán)隊(duì)績(jī)效和組織績(jī)效的改進(jìn)而采取相應(yīng)的行動(dòng)，等等。在有些組織中，評(píng)估結(jié)果的應(yīng)用僅僅限于對(duì)員工的晉升、獎(jiǎng)金的發(fā)放等，使評(píng)估成了激發(fā)矛盾的工具。 另外，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面沒(méi)有充分考慮到應(yīng)如何運(yùn)用績(jī)效評(píng)估的結(jié)果。 再次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。例如，管理者希望績(jī)效管理在操作上簡(jiǎn)單方便，不希望為此花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，同時(shí)也希望績(jī)效管理的過(guò)程與自己對(duì)員工的管理具有一致性和協(xié)調(diào)性，能夠在工作過(guò)程中評(píng)估 員工的績(jī)效和提高員工的績(jī)效。其次，在績(jī)效管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)方面另一個(gè)突出的問(wèn)題是在績(jī)效管理系統(tǒng)的建立過(guò)程中沒(méi)有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。對(duì)于工作態(tài)度方面的評(píng)估就更加固難了，由于平常沒(méi)有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時(shí)候，主管人員的印象就只有最近一兩個(gè)月的一點(diǎn)記憶，前面10個(gè)月的工作表現(xiàn)的印象已經(jīng)十分模糊，那么對(duì)工作態(tài)度的評(píng)估就更是完全憑借主觀印象了。首先是員工的工作業(yè)績(jī)方面，由于事先并沒(méi)有將員工的業(yè)績(jī)目標(biāo)清晰地確定下來(lái)，因此在對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估時(shí)很難判斷做到什么程度算是“基本達(dá)到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺(jué)。于是人力資源部門(mén)的同志們費(fèi)盡力氣設(shè)計(jì)出了評(píng)估的表格，評(píng)估表中主要包括了對(duì)員工工作業(yè)績(jī)和工作態(tài)度的評(píng)價(jià)。案例難以填寫(xiě)的評(píng)估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。評(píng)估之前的工作對(duì)于評(píng)估的效果至關(guān)重要，績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定和績(jī)效計(jì)劃使評(píng)估中的不同群體評(píng)估者和被評(píng)估者)能夠?qū)υu(píng)估的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成共識(shí)，避免沖突。最大的一個(gè)問(wèn)題是，單方面強(qiáng)調(diào)對(duì)績(jī)效的評(píng)估，沒(méi)有充分重視評(píng)估之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定到績(jī)效計(jì)劃以及在工作過(guò)程中對(duì)績(jī)效信息的收集的整個(gè)績(jī)效管理過(guò)程。而且，績(jī)效評(píng)估僅僅被視為人力資源管理的一個(gè)工具，通常被認(rèn)為僅僅是人力資源部的人應(yīng)該考慮和應(yīng)該做的事情，而沒(méi)有把它視為整個(gè)管理過(guò)程中的一個(gè)有效的工具。事先的溝通與承諾 伴隨管理活動(dòng)的全過(guò)程 側(cè)重于住處溝通與績(jī)效提高 一個(gè)完整的管理過(guò)程 績(jī)效管理與績(jī)效評(píng)估的主要區(qū)別參見(jiàn)表1—1所示。傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)估往往忽視了績(jī)效管理的過(guò)程，績(jī)效評(píng)估與績(jī)效管理并不是等價(jià)的?？?jī)效評(píng)估只是完整的績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。于是，績(jī)效評(píng)估往往與“浪費(fèi)時(shí)間”、“流于形式”等評(píng)價(jià)聯(lián)系在一起。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門(mén)的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。四、績(jī)效管理中存在的問(wèn)題(一)績(jī)效管理的觀念與定位 績(jī)效評(píng)估是人力資源管理中越來(lái)越被人們熟悉的一個(gè)概念。試想一下，如果員工只能通過(guò)這種猜測(cè)的方式來(lái)獲得關(guān)于自己績(jī)效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的能力，增強(qiáng)自身的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，當(dāng)一個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對(duì)自己的臉色不好看時(shí)，往往會(huì)認(rèn)為是內(nèi)己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因?yàn)樗?，而是因?yàn)樵谏习嗟穆飞吓c別人吵了—架。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。這首先是出于員工對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級(jí)需要有待于滿足。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會(huì)使人相信自己的力量和價(jià)值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護(hù)、避免恐懼和焦慮。那么，員工在工作和發(fā)展過(guò)程中需要一些什么呢? 關(guān)鍵提示：需要層次理論關(guān)于人的需要，美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出了需要層次理論。(三)員工為什么需要績(jī)效管理． 員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被評(píng)估者的角色出現(xiàn)的，評(píng)估對(duì)他們來(lái)說(shuō)常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的?？?jī)效管理提供給管理人員一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說(shuō)明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)中哪些事情運(yùn)行良好，哪些事情出了問(wèn)題等等，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們?cè)诠ぷ髦行枰玫绞裁粗С趾蛶椭?，他們?cè)谀男┓矫嬗写岣叩鹊取? (3)管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的評(píng)估，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的 原因。績(jī)效管理恰恰是解決上述這些問(wèn)題的有效途徑。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標(biāo)。 既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問(wèn)題： (1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。(一)組織為什么需要績(jī)效管理。當(dāng)把績(jī)效評(píng)估看做是對(duì)員工的評(píng)判而不是對(duì)員工的幫助的過(guò)程時(shí)，就很容易形成沖突的氣氛而產(chǎn)生焦慮。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對(duì)員工的評(píng)估有時(shí)會(huì)引起員工的爭(zhēng)論，或者評(píng)估結(jié)果會(huì)在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。 (2)擔(dān)心由于這件事情會(huì)與員工發(fā)生沖突。因此，在他們心目中，績(jī)效評(píng)估不是管理工作中必不可少的一個(gè)環(huán)節(jié)，而是—44多余的事情。他們不喜歡績(jī)效評(píng)估通常會(huì)有幾個(gè)方面的原因： (1)認(rèn)為這件事情沒(méi)有意義。如果沒(méi)有主管人員的積極參與，績(jī)效評(píng)估也就無(wú)法開(kāi)展了。如果對(duì)評(píng)估的結(jié)果沒(méi)有相應(yīng)的保密措施，使其散布的范圍過(guò)廣，就會(huì)給某些被評(píng)估者帶來(lái)不必要的傷害。即使沒(méi)有懲罰的后果，僅僅是評(píng)估本身也足以使被評(píng)估者感到焦慮。這樣員工就會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估的不愉快的后果倍感焦慮。對(duì)員工績(jī)效的每個(gè)方面，并沒(méi)有給出做得好是什么樣標(biāo)準(zhǔn)，而給的全是怎樣做是不好的標(biāo)準(zhǔn)，如一次沒(méi)有按時(shí)交計(jì)劃扣一分，遲到一次扣一分等。很多員工都有不愉快的評(píng)估經(jīng)歷。很多員工害怕評(píng)估，主要是因?yàn)閾?dān)心評(píng)估的后果。這就讓被評(píng)估者感覺(jué)自己是否能 在績(jī)效評(píng)估中取得好的成績(jī)完全不是自己所能控制的，績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。 被評(píng)估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個(gè)方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來(lái)的擔(dān)心。例如，人們的內(nèi)心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績(jī)效而遭受打擊，俗話說(shuō)，“槍打出頭鳥(niǎo)”。(一)被評(píng)估者的焦慮。許多管理者對(duì)績(jī)效評(píng)估持懷疑態(tài)度，他們始終在問(wèn)：績(jī)效評(píng)估對(duì)我們到底有什么用?包括被評(píng)估者也常常不清楚績(jī)效評(píng)估的作用。被評(píng)估者是最容易感到焦慮的群體，另外評(píng)估者也會(huì)對(duì)績(jī)效評(píng)估感到焦慮。這種焦慮有時(shí)會(huì)引起對(duì)評(píng)估的回避，甚至懶蟲(chóng)。而事實(shí)是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績(jī)效評(píng)估是一件容易讓人引起焦慮的事情。為什么會(huì)這樣呢?我們需要對(duì)績(jī)效評(píng)估進(jìn)行重新反思。而直線經(jīng)理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費(fèi)時(shí)間去做這件事情。有時(shí)它可能一點(diǎn)兒都不重要，人們對(duì)此敷衍了事，走走過(guò)場(chǎng)；有時(shí)它似乎又變得命運(yùn)攸關(guān)，晉升、獎(jiǎng)金、出國(guó)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，甚至有時(shí)它還會(huì)成為激發(fā)矛盾的導(dǎo)火索。 績(jī)效評(píng)估，是我們所熟悉的一個(gè)詞匯?！眴T工們更是在內(nèi)心猜測(cè)著自己會(huì)被評(píng)為幾等，甚至于會(huì)對(duì)主管人員察言觀色。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰(shuí)評(píng)