【正文】 建立和運作的? 一從你的工作當中，你如何得到尊重和認可?(五)績效管理系統(tǒng)的設計和實施者應該回答的問題 績效管理系統(tǒng)的設計和實施者在組織的績效管理策略的前提下設計績效管理系統(tǒng)，在公司里通常是由人力資源部門來設計和實施的。如： —下屬(被評估者的工作目標是如何設定的? —下屬(被評估者)的工作是如何組織的? —下屬(被評估者的績效標準是如何建立的? —你為下屬(被評估者提供了什么訓練和指導? —下屬(被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者提高他們的工作績效? —你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務? —解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法和程序應如何建立? —你在獲取資源以完成業(yè)務單元的工作任務時應如何爭取更高層領導者的支持? —組織采取了什么行動提高你評估下屬(被評估者)績效的技能? —你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能了嗎? —你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的? —你是怎樣意識到那些影響下屬(被評估者)績效的問 題的? —你給了下屬(被評估者)什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題? —你怎樣獲得下屬(被評估者的信任與支持? —你怎樣提高下屬(被評估者的工作滿意度? —你的評估對下屬(被評估者的報酬有什么樣的影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者成長和發(fā)展?（四）被評估者應該回答的問題 被評估者在績效評估的過程中也不應該是完全被動的地位。從高層管理者的角度應該關注和回答的問題有： —我們的組織應該采用什么樣的績效管理政策? —我們應該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效? —組織如何才能知道每個業(yè)務單元(Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻? —在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關的決策?(包括員工發(fā)展計劃人事變動決策、獎懲等) —在不同的管理層次上應該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策? —如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元的小團體主義行為?應采取什么樣的行動來制止這樣的小團體主義行為?—組織應該如何支持和強化業(yè)務單元之間的合作行為?—績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來?如何與組織短期的運營過程聯(lián)系起來? —組織應該如何就長期目標、短期目標和基本的組織價值理念與組織成員進行溝通? —員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎? —組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作? —組織應該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息? —組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵? —組織應該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機會?〔二〕業(yè)務單元的運作管理者應該回答的問題 業(yè)務單元的運作管理者在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。在績效管理中承擔不同角色的主體，如果能夠深入思考并很好地回答下面這些問題，績效管理中的很多問題就會得到有效的解決。在績效評估之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效評估的結果反饋給當事人，并與員工共同制定績效改進和提高的計劃。以何種方式衡量績效。員工的工作應該達到的標準。期望員工完成的工作職責。員工的工作目標以及該員工的工作對整個組織目標的意義和影響。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導向性，所有的績效評估關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者生產力。而組織的失敗之處恰恰在于沒有對實施管理的行為加以強化，例如對認真的評估沒設獎勵。管理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。 另外，沒有能夠將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。(五)組織對績效管理的觀念和行動 從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標設定績效目標和績效評估的重點。例如，某個員工學歷較高，評估者就由此推斷出他的工作能力一定很強，進而推斷出這名員工的績效一定很好。 首因效應 評估中較多受到對被評估害的第一印象影響，忽視其在整個評估期中最普遍的行為表現(xiàn)。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。在1分—5分的評估標準中，常常將被評估者評估為3分。例如，一個被評估者從來不缺席或遲到，我們可以認為他很可靠，但有的評估者進而推論認為他很正直，從來不會利用組織的資源謀取個人私利，這種推論就沒有依據(jù)，犯了光環(huán)效應的錯誤。 關鍵提示：評估者常常發(fā)生的偏見和錯誤 光環(huán)效應 由于被評估者在一個品質上表現(xiàn)得比較優(yōu)秀，結果評估者在對其進行評估時對他的其他品質也都做出了比實際水平高的評價。例如，上級往往充當下屬的評估者，當被評估者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應該由接受他的工作產出的對象來評估。(四)評估者 評估者并不是對被評估者績效信息的最有效的觀察者，這是績效評估中的一個大問題。小周是一個非常有個性的員工，她認為老板對自己的評估結果不公平，于是她對這個評估結果提出了反駁：“可是我事先并不清楚起草文件的要求?沒有 人告訴我工作的標準。在年終評估時，總經理對小周的工作績效打了一個較低 的分數(shù)，原因是他認為小周起草的文件沒有達到他的要求。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標和標隙，或者對工作標準有不同的看法。很多組織忽略了評估結果應用的重要性，因此也忽略了為提高員工績效和勝任能力而進行的培訓，為團隊績效和組織績效的改進而采取相應的行動，等等。在有些組織中，評估結果的應用僅僅限于對員工的晉升、獎金的發(fā)放等，使評估成了激發(fā)矛盾的工具。 另外，在績效管理系統(tǒng)的設計方面沒有充分考慮到應如何運用績效評估的結果。 再次，在績效管理系統(tǒng)的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方法。例如，管理者希望績效管理在操作上簡單方便，不希望為此花費太多的時間和精力，同時也希望績效管理的過程與自己對員工的管理具有一致性和協(xié)調性，能夠在工作過程中評估 員工的績效和提高員工的績效。其次，在績效管理系統(tǒng)的設計方面另一個突出的問題是在績效管理系統(tǒng)的建立過程中沒有充分考慮該系統(tǒng)使用者的不同需求。對于工作態(tài)度方面的評估就更加固難了，由于平常沒有注意收集和記錄員工的工作表現(xiàn)，到了年底的時候，主管人員的印象就只有最近一兩個月的一點記憶，前面10個月的工作表現(xiàn)的印象已經十分模糊，那么對工作態(tài)度的評估就更是完全憑借主觀印象了。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。于是人力資源部門的同志們費盡力氣設計出了評估的表格，評估表中主要包括了對員工工作業(yè)績和工作態(tài)度的評價。案例難以填寫的評估表康成公司是一家從事禮品制作與銷售的公司，公司上下有50多人。評估之前的工作對于評估的效果至關重要，績效目標的設定和績效計劃使評估中的不同群體評估者和被評估者)能夠對評估的目標和標準達成共識，避免沖突。最大的一個問題是，單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。而且，績效評估僅僅被視為人力資源管理的一個工具，通常被認為僅僅是人力資源部的人應該考慮和應該做的事情，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。事先的溝通與承諾 伴隨管理活動的全過程 側重于住處溝通與績效提高 一個完整的管理過程 績效管理與績效評估的主要區(qū)別參見表1—1所示。傳統(tǒng)的績效評估往往忽視了績效管理的過程，績效評估與績效管理并不是等價的?？冃гu估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。于是，績效評估往往與“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系在一起。很多管理者心里很清楚，這些表格往往存于人事部門的檔案柜里，最終的遭遇可能是被遺棄。四、績效管理中存在的問題(一)績效管理的觀念與定位 績效評估是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。例如，當一個員工發(fā)現(xiàn)自己的上司今天對自己的臉色不好看時，往往會認為是內己的工作表現(xiàn)不好，殊不知上司情緒不好根本不是因為他，而是因為在上班的路上與別人吵了—架。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。這首先是出于員工對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。 尊重需要包括自尊和受到別人尊重，滿足自尊會使人相信自己的力量和價值，使人在生活中變得更有能力，更富有創(chuàng)造性。 安全需要是指人們追求安全、要求穩(wěn)定、希望受到保護、避免恐懼和焦慮。那么，員工在工作和發(fā)展過程中需要一些什么呢? 關鍵提示：需要層次理論關于人的需要，美國心理學家馬斯洛提出了需要層次理論。(三)員工為什么需要績效管理． 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的?？冃Ч芾硖峁┙o管理人員一個將組織目標分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標準。這些信息既有關于工作計劃和項目執(zhí)行情況的，包括現(xiàn)在團隊中哪些事情運行良好，哪些事情出了問題等等，也有關于每個員工的狀況的，包括這些員工是否能夠勝任工作，他們在工作中需要得到什么支持和幫助，他們在哪些方面有待提高等等。 (3)管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標準是什么。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。因此，績效管理是組織需要的一項活動。通過對團隊和個人的績效目標的監(jiān)控過程以及對績效結果的評估，組織可以有效地了解到目標的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標達成的 原因。績效管理恰恰是解決上述這些問題的有效途徑。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。 既然這樣，那么組織就不可避免地關心以下這些問題： (1)組織需要將目標有效地分解給各個業(yè)務單元和各個員工，并使各個業(yè)務單元和員工都積極向著共同的組織目標努力。(一)組織為什么需要績效管理。當把績效評估看做是對員工的評判而不是對員工的幫助的過程時，就很容易形成沖突的氣氛而產生焦慮。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。 (2)擔心由于這件事情會與員工發(fā)生沖突。因此，在他們心目中，績效評估不是管理工作中必不可少的一個環(huán)節(jié)，而是—44多余的事情。他們不喜歡績效評估通常會有幾個方面的原因： (1)認為這件事情沒有意義。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。如果對評估的結果沒有相應的保密措施，使其散布的范圍過廣，就會給某些被評估者帶來不必要的傷害。即使沒有懲罰的后果，僅僅是評估本身也足以使被評估者感到焦慮。這樣員工就會對績效評估的不愉快的后果倍感焦慮。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標準，而給的全是怎樣做是不好的標準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。很多員工都有不愉快的評估經歷。很多員工害怕評估，主要是因為擔心評估的后果。這就讓被評估者感覺自己是否能 在績效評估中取得好的成績完全不是自己所能控制的，績效評估的標準是捉摸不定，不知道自己到底該做到什么程度才算好。 被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來的擔心。例如，人們的內心常常處于一種矛盾的狀態(tài)中，既想成為“第一”，又害怕由于杰出的績效而遭受打擊，俗話說，“槍打出頭鳥”。(一)被評估者的焦慮。許多管理者對績效評估持懷疑態(tài)度，他們始終在問：績效評估對我們到底有什么用?包括被評估者也常常不清楚績效評估的作用。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。這種焦慮有時會引起對評估的回避，甚至懶蟲。而事實是管理者和員工從心里都不太 喜歡這件事情，績效評估是一件容易讓人引起焦慮的事情。為什么會這樣呢?我們需要對績效評估進行重新反思。而直線經理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情。有時它可能一點兒都不重要，人們對此敷衍了事，走走過場；有時它似乎又變得命運攸關，晉升、獎金、出國培訓的機會，所有的好事都與它聯(lián)系到一起，甚至有時它還會成為激發(fā)矛盾的導火索。 績效評估，是我們所熟悉的一個詞匯?！眴T工們更是在內心猜測著自己會被評為幾等，甚至于會對主管人員察言觀色。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰評