【正文】 理者有責任去管理自己下屬的績效，每個人也有權利和義務去評估為自己提供工作產出的對象。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標的契約，這種契約是基于對未來的組織目標和具體的工作目標的理解與承諾。以何種方式衡量績效。如： —下屬(被評估者的工作目標是如何設定的? —下屬(被評估者)的工作是如何組織的? —下屬(被評估者的績效標準是如何建立的? —你為下屬(被評估者提供了什么訓練和指導? —下屬(被評估者的工作進度安排是怎樣的，你為他們的工作進度安排施加了什么影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者提高他們的工作績效? —你怎樣得到充分的與工作有關的信息并把它們傳遞給下屬（被評估者)以保證他們以可接受的方式執(zhí)行他們的任務? —解決新的不尋常問題時，創(chuàng)新的方法和程序應如何建立? —你在獲取資源以完成業(yè)務單元的工作任務時應如何爭取更高層領導者的支持? —組織采取了什么行動提高你評估下屬(被評估者)績效的技能? —你讓下屬充分發(fā)揮他們的知識和技能了嗎? —你是怎樣形成和推動部門中的團隊精神與合作的? —你是怎樣意識到那些影響下屬(被評估者)績效的問 題的? —你給了下屬(被評估者)什么樣的機會來討論他們的觀點、目標和問題? —你怎樣獲得下屬(被評估者的信任與支持? —你怎樣提高下屬(被評估者的工作滿意度? —你的評估對下屬(被評估者的報酬有什么樣的影響? —你怎樣幫助下屬(被評估者成長和發(fā)展?（四）被評估者應該回答的問題 被評估者在績效評估的過程中也不應該是完全被動的地位。一項研究考察了35個行業(yè)中968個企業(yè)的人力資源管理水平與生產力水平。 可以說，工作分析提供了績效管理的一些基本 依據(jù)。盡管兩者有 時會采用表面上相似的手段，例如一些評定量表，但目的有所不同，因此應該區(qū)分開來。第一節(jié) 目標管理 一、目標管理的基本合父“目標管理”的概念最早是由著名的管理大師德魯克(P．Drucker)于1954年在其名著《管理實踐》中提出的。它的鮮明特點可以概括為： 第一，重視人的因素。第三，重視結果。 (4)目標有助于公司把握命運，而不是只對錯誤做出反應。 第二步，重新審議組織結構和職責分工。分目標制定后，要賦予下屬相的資源配置權力，實現(xiàn)責權利的統(tǒng)一。對期望達到的目標定義得模棱兩可 重復、一項陳述中包含兩個或多個承諾 在不增加費用和保持現(xiàn)有質量水平的情況下，本季度的生產率比上季度增長10%但是，這并不等于說領導可以放手不管，相反，由于形成了目標體系，一環(huán)失誤，就會牽動全局。 (4)直接上級和員工面對面地審查這些目標，并在如下方面達成共識： 1)目標可以實現(xiàn)。 (9)重新設置目標，進入下一個循環(huán)。 (7)個人的目標是否與組織的目標相一致，并且與其他個人的目標不發(fā)生矛盾沖突? (8)是否就目標與需要了解該目標的人員進行了討論和溝通? (9)是否有短期目標? (10)有關目標的基本假設是否明確? (11)目標是否清楚地予以表達并采取了書面形式? (12)在實行目標管理的過程中能否及時地提供反饋并采取糾正措施? (13)實現(xiàn)目標是否具備足夠的資源和權限? (14)那此希望實現(xiàn)目標的人是否有機會提出他們的目標建議？ （15）下級人員對分配組他們的職員是否有控制力?第二節(jié) 工作分析 一、對職位的描述是績效管理的基礎(一)職位的描述是最直接影響績效的因素 員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素影響?？冃гu估的方式主要包括由誰進行評估、多長時間評估一次、績效評估的信息如何收集、采取什么樣的形式進行評估等。例如一個銷售經理，他的工作職責可能是“通過銷售產品獲得銷售額和市場占有率”，而他去年的銷售額可能是20萬，市場占有率達到30％，今年的銷售額可能就是35萬，市場占有率達到35％。時效性和準確性 工作分析是一項對事物進行分解的活動。而一個被選拔錄用的人員工作了一段時間之后他的績效表現(xiàn)又可以作為驗證當初的選拔是否有效的依據(jù)，即如果一個人在選拔評估時表現(xiàn)出能力和潛力，在實際工作中的績效表現(xiàn)確實很好，那么就說明選拔是有效們．反之則要對選拔的有效性產生懷疑。工作職責和任務是對任職者的績效進行管理的基礎和依據(jù)，對任職者績效的評估 主要就根據(jù)他在這些工作職責和任務上所產生的結果進行，將其實際完成的工作結果與目標的要求相比較，就可以得出其績效水平。工作關聯(lián)關系表明了任職者工作結果的輸出方向，那么在對其工作績效進行評估時，接受其工作結果的對象就有權力 對其結果進行評估。他們能夠描述工作實際上是怎樣做的，而不是工作應該怎樣做。 在收集職位描述信息時要時刻注意的一點就是不管是由任職者本人還是由任職者的上級主管來收集信息，都是在對一項工作進行分析，而不是對具體的某個任職者進行分析，任職者實際工作做得好壞、多少都不應成為影響職位描述的因素。他們一般都接受過一種或幾種工作分析方法的訓練，通常采用訪談或觀察的方法來收集工作信息。指該職位主要與組織內部哪些部門和個人發(fā)生關系，與組織外部哪些部門和個人發(fā)生聯(lián)系。例如，招聘主管的工作是招聘合適的工作人員，使用人部門能及時用到合適的人員。 從圖2—3中可以看出，根據(jù)工作分析提供的與工作有關的信息，一方面可以分析出任職者的一些主要任職資格，另一方面可以把工作目的、職責、任務等轉化成關鍵績效指標。 一個組織中會有各種各樣的職能，例如生產、銷售、財務、人事、研發(fā)等等，這些職能需要由各個職位上的人來承擔，工作分析就是將組織中的各項職能有效地分解到各個職位上。主管人員滿意程度 職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。 因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。 (5)目標是否既合理又具有挑戰(zhàn)性? (6)目標中是否包括： 1)目標的改進。 (7)半年之后，根據(jù)所設定的目標，上級對員工的績效進行正式的評估，并考慮員工的個人發(fā)展問題。 (2)員工和他的上級共同審查這份說明，以便該書面文件正確反映員工對結果應負的責任。由于技術問題網(wǎng)絡中斷的次數(shù)每季度不超過1次，每次能夠在1小時之內恢復正常(二)實現(xiàn)目標過程的管理。在本年末實現(xiàn)利潤15%或者過于簡練、不清楚，或者太長、太復雜 無法完全實現(xiàn)，沒有具體的完成目標的期限 每個員工和團隊的分目標要同組織中其他員工和團隊的分目標協(xié)調一致，共同支持組織總體目標的實現(xiàn)。這個預定的目標，既可以由上級提出，再同下級討論；也可以由下級提出，由上級批準。 (2)因為強調結果而不是任務，因此有助于改進計劃工作。這些目標方向—致、環(huán)環(huán)相扣、相互配合，形成協(xié)調統(tǒng)—的目標。所謂目標管理，是一種程序或過程，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內組織的總 目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經營、評估和獎勵的標準。從圖中我們可以看到，要想進行有效的績效管理，就必須做好兩項重要的基礎性工作，—項是目標管理，另一項是工作分析。 在人員招聘過程中，或對人員進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛質”部分所進行的，側重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。四、績效管理與人力資源管理中其他環(huán)節(jié)的關系(一)績效管理與工作分析 工作分析是績效管理的重要基礎。 三、績效管理系統(tǒng)的主要目的 績效管理系統(tǒng)的主要目的有： 簡單的講，就是要提供高區(qū)分度、低成本的產品或服務。從高層管理者的角度應該關注和回答的問題有： —我們的組織應該采用什么樣的績效管理政策? —我們應該鼓勵什么樣的績效，是鼓勵結果還是鼓勵過程中的努力?鼓勵個人的績效還是鼓勵團隊的績效? —組織如何才能知道每個業(yè)務單元(Business Unit)的工作做得怎么樣，它們?yōu)榻M織做出了什么樣的貢獻? —在不同的管理層次上應該做出哪些與績效有關的決策?(包括員工發(fā)展計劃人事變動決策、獎懲等) —在不同的管理層次上應該提供哪些信息以及多少信息以支持有效的問題解決和決策? —如何發(fā)現(xiàn)業(yè)務單元的小團體主義行為?應采取什么樣的行動來制止這樣的小團體主義行為?—組織應該如何支持和強化業(yè)務單元之間的合作行為?—績效管理如何與組織的戰(zhàn)略規(guī)劃過程聯(lián)系起來?如何與組織短期的運營過程聯(lián)系起來? —組織應該如何就長期目標、短期目標和基本的組織價值理念與組織成員進行溝通? —員工的價值觀念和組織的價值理念之間的差異能夠在績效管理的過程中被發(fā)現(xiàn)和測量出來嗎? —組織在提高員工的工作滿意度和工作興趣方面應該做哪些工作? —組織應該如何使用績效評估的數(shù)據(jù)和信息? —組織應該如何通過薪酬或其他方式對員工的績效進行獎勵? —組織應該為不同員工分別提供什么樣的發(fā)展機會?〔二〕業(yè)務單元的運作管理者應該回答的問題 業(yè)務單元的運作管理者在組織目標分解和組織文化溝通的過程中往往起到承上啟下的作用，也是績效管理中重要的樞紐。員工的工作應該達到的標準?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標導向性，所有的績效評估關注的都是員工在工作目標范圍內的工作產出與工作表現(xiàn)，任何工作目標之外的員工表現(xiàn)將不作為績效評估的依據(jù)。 另外，沒有能夠將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題。 過于寬容 傾向于將被評估者評估為高于平均水平。例如，上級往往充當下屬的評估者，當被評估者對其他部門提供工作產出時，作為他的上級并不能最有效地評估他在這方面的工作績效，因此他的這部分績效應該由接受他的工作產出的對象來評估。這主要體現(xiàn)在被評估者不能清晰地了解自己的工作目標和標隙，或者對工作標準有不同的看法。 再次，在績效管理系統(tǒng)的設計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標準設定方法。首先是員工的工作業(yè)績方面，由于事先并沒有將員工的業(yè)績目標清晰地確定下來，因此在對業(yè)績進行評估時很難判斷做到什么程度算是“基本達到本職位的要求”，做到什么程度算是“超出本職 位的工作要求”，只能憑借主管人員的主觀感覺。最大的一個問題是，單方面強調對績效的評估，沒有充分重視評估之前的準備工作，也就是從績效目標的設定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。側重于住處溝通與績效提高 績效評估只是完整的績效管理過程中的一個環(huán)節(jié)。試想一下，如果員工只能通過這種猜測的方式來獲得關于自己績效的信息，那將是怎樣的一種悲哀? 員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的能力，增強自身的競爭力。 員工在基本的生理需要滿足了之后，更多的高級需要有待于滿足。(三)員工為什么需要績效管理． 員工在績效管理中通常是以被管理者和被評估者的角色出現(xiàn)的，評估對他們來說常常是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此： (1)管理者需要有機會將組織的目標傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標的認同，以便團隊成員能夠共同朝著目標努力。 (3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效率地完成目標。許多人不喜歡發(fā)生沖突，對員工的評估有時會引起員工的爭論，或者評估結果會在員工之間引發(fā)矛盾，這些都是某些主管人員不愿看到的尷尬局面。如果沒有主管人員的積極參與，績效評估也就無法開展了。對員工績效的每個方面，并沒有給出做得好是什么樣標準，而給的全是怎樣做是不好的標準，如一次沒有按時交計劃扣一分，遲到一次扣一分等。 被評估者的焦慮常常表現(xiàn)在幾個方面： (1)由于蒙在鼓里而帶來的擔心。被評估者是最容易感到焦慮的群體，另外評估者也會對績效評估感到焦慮。而直線經理和員工們則盡可能的去回避這件事情，不愿意花費時間去做這件事情。這是令主管人員非常頭 疼的事情．特別是該把誰評為E等確實很難辦．需要煞費苦心斟酌許久。這次評估工作就算是完事大吉了。 作者深知，任何一套管理系統(tǒng)都不可能適用于所有復雜的管理環(huán)境，因此，在實際運用績效管理系統(tǒng)時還需要結合實際的情境做出適應性的選擇與調整。通過實例介紹了如何制定績效改進計劃和如何管理績效問題。接下去，從作為獲取競爭優(yōu)勢工具的人力資源管理角度分析了績效管理與其他相關的管理活動之間的關系。 。因此，如何管理以提高績效就成為人們關注的焦點。尤其要感謝機械工業(yè)出版社華章經管部的眾多策劃與編輯們，她們?yōu)楸緯某霭娓冻隽舜罅康男难?。所以在內容設計上，本叢書充分考濾了理論指導與企業(yè)的需求，面向企業(yè)管理實踐，重點突出了實務性。我們認為，它包括五項基本工作(5P模型)：識人（Perception）、選人(Pick)、用人(Placement)、育人(Professional)，留人(Preservation)。人力資源管理者應未雨綢繆，最先覺察企業(yè)變革的征兆、確定問題、建立信任、制定行動計劃，確保變革的推進與完成。引導員工來改變自己以適應變化。同時，更要求企業(yè)建立人力資源信自（HRIS）。普萊持所說：“21世紀的成功企業(yè)，將是那些盡力開發(fā)，儲藏并平衡員工知識的組織。然而，如何迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇呢?我們認為，注重人力資源的開發(fā)與建設乃當務之急。 面對如此大好的機遇，我們的企業(yè)怎么辦?與時俱進，追求卓越，這就是我們的目標。正如惠普總裁維斯在很多