【正文】 遷，資本的構(gòu)成等都是不穩(wěn)定的；或者說，是不斷變化的。組織將根據(jù)實現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā)生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進(jìn)行資本的重組。按照球隊組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織。球隊組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織生產(chǎn)經(jīng)營有關(guān)的其他組織、個人建立起長期、穩(wěn)定的合作關(guān)系，來擴(kuò)張組織的知識。由于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會中人們的消費需求表現(xiàn)出日益明顯的不斷變化的趨勢，消費需求越來越不穩(wěn)定、不長久。3 球隊組織的無邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，并以此明確的邊界與其他的企業(yè)組織相區(qū)分。從外表與形式看，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分其內(nèi)涵與外延。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊界是以實線表示的，也就是說企業(yè)組織的邊界是明確的；而在球隊組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線，也就是說，我們并不能直接確定球隊組織的邊界；至少可以認(rèn)為，要想確定其邊界，在管理的實踐中是困難的。也就是說，為了更好地實現(xiàn)球隊組織的共同利益，球隊組織本身可能需要不斷地進(jìn)行調(diào)整；而這種調(diào)整所帶來的自然是球隊組織的不確定性，也就是邊界的不確定性。高度集權(quán)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)雖然有利于保持命令的統(tǒng)一性，并有可能在簡單的小型組織中提高組織的工作效率；但在現(xiàn)代龐大而復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)中，高度集權(quán)模式的有效性招致了越來越多管理學(xué)者與實踐者的質(zhì)疑。分權(quán)一方面有助于球隊組織在組織內(nèi)部建立起權(quán)力、責(zé)任、義務(wù)與業(yè)績的密切聯(lián)系，增強(qiáng)雇員的主人翁意識，充分提高與發(fā)揮組織所有員工的積極性，增強(qiáng)他們對組織共同目標(biāo)的關(guān)注程度；另一方面可以提高員工的責(zé)任心，并在具體操作過程中及時處理突發(fā)性問題，以提高組織的工作效率。 在球隊組織中，分權(quán)將按照權(quán)利與責(zé)任對等的原則，或者說，權(quán)利與義務(wù)一致的原則來進(jìn)行。但這些分權(quán)的努力從本質(zhì)上看，都是不徹底的。在球隊組織的動態(tài)性特征的推動下，球隊組織本身的邊界一方面將隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、實力等的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；所以我們很難明確球隊組織的規(guī)模大小、經(jīng)營范圍、市場區(qū)域等方面的內(nèi)容，因而也就不大可能對球隊組織的內(nèi)涵與外延進(jìn)行有效的界定。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建立球隊組織幾乎是不可能的，只有當(dāng)企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會才開始為球隊組織的生存提供了基本的前提。依據(jù)球隊理論而建立起來的球隊組織，將是一個無邊界的企業(yè)組織。當(dāng)一個雇員掌握了兩種以上的技能時，組織就可以更好的適應(yīng)環(huán)境的變化，組織敏捷性的特征也就可以更好地得以體現(xiàn)。從某種意義上看，組織內(nèi)部的開放性可能比組織對外的開放性具有更為重要的意義。 球隊組織的決策者們將會認(rèn)識到球隊組織本身的局限性，并會充分利用球隊組織的開放性來有效彌補(bǔ)組織的局限性所帶來的不利影響。球隊組織中決策者的主要決策就是如何引導(dǎo)組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對組織不利的變化，至少應(yīng)該弱化這種不利變化可能對球隊組織帶來的負(fù)面影響；同時，率領(lǐng)球隊組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對組織實現(xiàn)目的有利的影響來實現(xiàn)組織的共同利益。同時，高度的流動性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動性與創(chuàng)新精神，主動推動組織共同利益的實現(xiàn)。流水不腐，戶樞不蠹。在球隊組織中，所有的一切活動都由競爭來完成。一個足球隊，或者是一個足球俱樂部，其共同利益的實現(xiàn)與否以及其實現(xiàn)程度，在很大程度上取決于參與比賽的所有球員們在場上作戰(zhàn)時的敏捷反應(yīng)程度，以及他們動態(tài)協(xié)作與及時調(diào)整的能力與速度。同樣，球隊組織也不是所謂的團(tuán)隊組織?！? 按事情的“重要程度”編排事務(wù)優(yōu)先次序的準(zhǔn)則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎(chǔ)上。 5w2h法 what：工作的內(nèi)容和達(dá)成的目標(biāo) why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負(fù)責(zé)人 when：在什么時間、什么時間段進(jìn)行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進(jìn)行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應(yīng)該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 制定人力資源管理政策調(diào)整計劃 計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。實際上，預(yù)測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。職務(wù)編制計劃闡述了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。 　四　　xx績效考核模型有以下特點?！　〉谌?，超價銷售xx模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售；一般銷售xx指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配?！　⌒碌男匠曛贫劝?個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+xx績效考核制+福利制+加薪機(jī)會制+晉升制+特別嘉獎制+股權(quán)分配制?！　?．公司概況。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團(tuán)隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動個人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(包括部門小團(tuán)隊和公司大團(tuán)隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。公司總計20人，每個銷售部各有6人。三　　xx績效考核模型中的“xx’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；xx績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊“3”，大團(tuán)隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。這里的30％比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。xx績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團(tuán)隊利益。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨立性和結(jié)構(gòu)性。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內(nèi)部招聘等）、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。風(fēng)險分析就是通過風(fēng)險識別、風(fēng)險估計、風(fēng)險駕馭、風(fēng)險監(jiān)控等一系列