【正文】 遷，資本的構成等都是不穩(wěn)定的；或者說，是不斷變化的。組織將根據實現(xiàn)共同利益的要求以及外部環(huán)境所發(fā)生的具體變化，不斷地按照趨利避害的原則進行資本的重組。按照球隊組織理論建立起來的企業(yè)組織也必將是完全開放的組織。球隊組織的決策者必須通過和外部環(huán)境中與組織生產經營有關的其他組織、個人建立起長期、穩(wěn)定的合作關系，來擴張組織的知識。由于現(xiàn)代經濟社會中人們的消費需求表現(xiàn)出日益明顯的不斷變化的趨勢，消費需求越來越不穩(wěn)定、不長久。3 球隊組織的無邊界性分析 傳統(tǒng)的企業(yè)組織是具有確定的組織邊界的，并以此明確的邊界與其他的企業(yè)組織相區(qū)分。從外表與形式看，傳統(tǒng)組織將很容易區(qū)分其內涵與外延。在下面的圖形中，傳統(tǒng)企業(yè)組織的邊界是以實線表示的，也就是說企業(yè)組織的邊界是明確的；而在球隊組織中，企業(yè)組織的邊界只是表示為一條隱約可見的虛線，也就是說，我們并不能直接確定球隊組織的邊界；至少可以認為，要想確定其邊界，在管理的實踐中是困難的。也就是說，為了更好地實現(xiàn)球隊組織的共同利益，球隊組織本身可能需要不斷地進行調整；而這種調整所帶來的自然是球隊組織的不確定性，也就是邊界的不確定性。高度集權的傳統(tǒng)組織結構雖然有利于保持命令的統(tǒng)一性，并有可能在簡單的小型組織中提高組織的工作效率；但在現(xiàn)代龐大而復雜的組織結構中，高度集權模式的有效性招致了越來越多管理學者與實踐者的質疑。分權一方面有助于球隊組織在組織內部建立起權力、責任、義務與業(yè)績的密切聯(lián)系，增強雇員的主人翁意識，充分提高與發(fā)揮組織所有員工的積極性，增強他們對組織共同目標的關注程度；另一方面可以提高員工的責任心，并在具體操作過程中及時處理突發(fā)性問題，以提高組織的工作效率。 在球隊組織中，分權將按照權利與責任對等的原則，或者說，權利與義務一致的原則來進行。但這些分權的努力從本質上看，都是不徹底的。在球隊組織的動態(tài)性特征的推動下，球隊組織本身的邊界一方面將隨著競爭系統(tǒng)中競爭者的位置、實力等的變化而變化，另一方面也將隨著外部環(huán)境的變化而變化；所以我們很難明確球隊組織的規(guī)模大小、經營范圍、市場區(qū)域等方面的內容，因而也就不大可能對球隊組織的內涵與外延進行有效的界定。在傳統(tǒng)的、可明確區(qū)分企業(yè)組織邊界的環(huán)境中建立球隊組織幾乎是不可能的，只有當企業(yè)組織的邊界逐步地模糊化以后，現(xiàn)代經濟社會才開始為球隊組織的生存提供了基本的前提。依據球隊理論而建立起來的球隊組織，將是一個無邊界的企業(yè)組織。當一個雇員掌握了兩種以上的技能時，組織就可以更好的適應環(huán)境的變化，組織敏捷性的特征也就可以更好地得以體現(xiàn)。從某種意義上看，組織內部的開放性可能比組織對外的開放性具有更為重要的意義。 球隊組織的決策者們將會認識到球隊組織本身的局限性，并會充分利用球隊組織的開放性來有效彌補組織的局限性所帶來的不利影響。球隊組織中決策者的主要決策就是如何引導組織有效地回避組織外部環(huán)境所發(fā)生的對組織不利的變化，至少應該弱化這種不利變化可能對球隊組織帶來的負面影響；同時，率領球隊組織充分利用外部環(huán)境中所發(fā)生的對組織實現(xiàn)目的有利的影響來實現(xiàn)組織的共同利益。同時，高度的流動性也迫使組織雇員充分自己的主觀能動性與創(chuàng)新精神，主動推動組織共同利益的實現(xiàn)。流水不腐，戶樞不蠹。在球隊組織中，所有的一切活動都由競爭來完成。一個足球隊，或者是一個足球俱樂部，其共同利益的實現(xiàn)與否以及其實現(xiàn)程度，在很大程度上取決于參與比賽的所有球員們在場上作戰(zhàn)時的敏捷反應程度，以及他們動態(tài)協(xié)作與及時調整的能力與速度。同樣，球隊組織也不是所謂的團隊組織?！? 按事情的“重要程度”編排事務優(yōu)先次序的準則是建立在“重要的少數(shù)與瑣碎的多數(shù)”的原理的基礎上。 5w2h法 what：工作的內容和達成的目標 why：做這項工作的原因 who：參加這項工作的具體人員，以及負責人 when：在什么時間、什么時間段進行工作 where：工作發(fā)生的地點 how：用什么方法進行 how much：需要多少成本 意義：做任何工作都應該從5w2h來思考，這有助于我們的思路的條理化，杜絕盲目性。 制定人力資源管理政策調整計劃 計劃中明確計劃期內的人力資源政策的調整原因、調整步驟和調整范圍等。實際上，預測人員需求是整個人力資源規(guī)劃中最困難和最重要的部分。職務編制計劃闡述了企業(yè)的組織結構、職務設置、職務描述和職務資格要求等內容。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術公平降低了對公司的忠誠。 　四　　xx績效考核模型有以下特點。　　第三，超價銷售xx模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進行銷售；一般銷售xx指銷售1件產品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進行分配?！　⌒碌男匠曛贫劝?個子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨立，但相互之間并不重疊，是一種遞進式的加法關系：底薪制+xx績效考核制+福利制+加薪機會制+晉升制+特別嘉獎制+股權分配制?！　?．公司概況。調查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個人業(yè)績的考核上，很少將個人利益和團隊精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。因此，如何建立一種既能充分調動個人的積極性，又能增強團隊(包括部門小團隊和公司大團隊)向心力的績效考核模型便顯得十分重要。公司總計20人，每個銷售部各有6人。三　　xx績效考核模型中的“xx’’’是指將單件商品的銷售提成假設為“10，其中個人獲益部分為“5”，小團隊(個人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團隊(整個公司或事業(yè)部)獲益部分為“2”；xx績效考核模型就是按照個人“5”，小團隊“3”，大團隊“2”的比例對個人、部門、分公司進行考核的一種利益捆綁方案。這是以月為周期，按部門為單位進行考核的。這里的30％比例與整個公司的策略有關，若公司以擴大市場份額為主要目標，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標，并且產品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。xx績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團隊利益。在設計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質，包括工作的獨立性和結構性。人員配置計劃闡述了企業(yè)每個職務的人員數(shù)量，人員的職務變動，職務人員空缺數(shù)量等。主要闡述了人員供給的方式（外部招聘、內部招聘等）、人員內部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。風險分析就是通過風險識別、風險估計、風險駕馭、風險監(jiān)控等一系列