【正文】 度根據(jù)績效考核排名調(diào)整一次薪酬系數(shù)。目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)評價法（即根據(jù)一系列事先同員工協(xié)商制定好的標(biāo)準(zhǔn)來度量員工績效的方法）在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是將會大費周章，但確實是最有效的評價方法。各有其優(yōu)缺點，評級法太過主觀。如果我們是為提高績效而評價，不是為發(fā)工資而評價，那情況就好多了。盡管要求你評價每個員工，但要記住個人績效并不都是個人控制的。我們會為員工不能控制的事而懲罰員工；我們也可能因錯誤的理由而獎錯了員工。人們的工作績效部分地取決于個人因素，比如技能和努力程度，但同時受一些我們不能直接控制的因素影響，比如說，產(chǎn)品質(zhì)量不好，有些是人為因素，有些是技術(shù)不成熟造成的，在這種情況下，要完全界定是誰的錯，是費時費力還沒效果。如果工作績效完全取決于個人的努力和技能，我們在評價績效和對員工進行獎賞和懲罰時就會感到心安理得。在人們?nèi)〉贸煽儠r，我們贊揚他們；在人們沒干好時，我們傾向于批評他們。因為你承諾了，你就會用心去完成。公司的績效評價表在早幾天就做好了，但我不想拿出來，因為我覺得標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該你們自己定，當(dāng)然標(biāo)準(zhǔn)、目標(biāo)要和公司的目標(biāo)一致。在進行績效評價的同時可以進行績效計劃。有問題時，重點不是責(zé)備，而是找出原因和防止問題再次發(fā)生對策。會議期間，主管和員工雙方應(yīng)共同努力對員工過去一年的工作績效情況達成共識。方法 首先在會前要作一些準(zhǔn)備工作?！?主管找到在將來能幫助員工提高績效的辦法?！?一個研討如何能提高績效的機會，而不論現(xiàn)在的績效水平如何。總結(jié)一下，績效評價過程可以提供：※ 給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息。你可以利用這個討論會說說公司中哪些過程和程序是無效的、徒勞的，甚至是破壞性的?？冃гu價的過程就是主管和員工一起評估員工在完成績效計劃中所定目標(biāo)方面所取得的進展的過程，總結(jié)一下在過去一段時間內(nèi)哪些干得比較好，哪些還不夠好。我想再重復(fù)一下：如果你作的全部就是績效評價，也就是沒有作計劃、沒有持續(xù)的溝通、沒有收集數(shù)據(jù)和分析問題，那么你就是在浪費時間。我認(rèn)為相信員工并同他們一起干是比較好的選擇，我們應(yīng)該讓員工加入到數(shù)據(jù)收集和績效改善的過程中來。也就是說由員工收集數(shù)據(jù)，你不必完全依靠自己去觀察。這里有個問題產(chǎn)生了，如果管理者每天盯著員工，員工很反感的，這只會影響生產(chǎn)率和士氣。※ 員工自己進行回顧，如月度述職制度。下面是經(jīng)理們常用的方法：※ 經(jīng)常四處走走進行觀察。當(dāng)我們看到一個員工以一種建設(shè)性、更富效率的方式工作時，我們就應(yīng)該作為關(guān)鍵事件記錄下來，作為表揚員工的依據(jù)。它不能告訴你是什么問題或如何處理，但它告訴你有些東西是可以改進的。觀察是信息收集的一種途徑。而這些就需要信息。3． 信息收集不管你是想幫助員工進步，還是想對生產(chǎn)效率低下的員工進行懲罰，或是改進工作辦法，都需要數(shù)據(jù)和信息，以便進行決策，而且必要時它還可以作為證明你行動正確的依據(jù)。※ 鼓勵員工自己評價他們的工作進展，他們比你更清楚現(xiàn)狀，他們比你更接近工作。不要認(rèn)為這是明顯的事?！拔覀?nèi)绾谓鉀Q這個問題？”“我們?nèi)绾问顾菀滓恍?？”或“我如何才能幫助你？”?不要在詢問時進行威脅和恫嚇，要通過詢問得到足夠的信息，以便你與員工解決問題。如果你要員工與你打交道，要明白你得熱情接待并流出時間給他們。他沒有意識到問題在于他的態(tài)度：當(dāng)員工與他打交道時，他常常表現(xiàn)出不感興趣甚至惱火于被打擾。但是要注意創(chuàng)造一個合適的氛圍，當(dāng)問題出現(xiàn)時，要讓到你這兒來的員工感到舒適輕松。問題發(fā)生后，馬上就可以進行簡短的交流，從而使問題很快得到解決。事實上，非正式的會議、閑聊時進行的交談所起到的效果往往超過正式的溝通。如：※ 簡要介紹以下工作職責(zé)的完成情況。這可以通過基本的會議技巧來排除。記?。河肋h別在小組會議上做有辱員工的事。這里有一個例外：當(dāng)涉及到個人績效方面的嚴(yán)重問題時，公司員工會議都不是個好的討論場所。有些討論是可以共享的，企業(yè)中任何人都不是孤島，大多數(shù)人的工作任務(wù)都是以某種形式關(guān)聯(lián)著的，每一個員工的工作和任務(wù)與其他員工的工作和任務(wù)是相互影響的。其關(guān)鍵在于選擇解決問題的意向，而不是責(zé)備，當(dāng)員工意識到你在幫他們而不是責(zé)備他們時，他們會更坦誠地對你。但定期會議也有它的弊端，耗費時間，特別是會議組織得不好更是如此，它要求經(jīng)理掌握一定的交流技巧，以保證溝通是真實的，不是閑聊和敷衍塞責(zé)。現(xiàn)在的月度述職是作為一種正式的書面報告，其目的是為了規(guī)范大家的述職思路，形成溝通的模板。但它很容易演變成浪費時間、官僚的紙面擺設(shè)。每種方法有它的優(yōu)缺點。它是連接計劃和評價的環(huán)節(jié)，其重要性在于其先于困難發(fā)生之前識別和指出困難的能力。持續(xù)的績效溝通就是主管和員工共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。但使績效管理最有效地發(fā)揮作用的就是處在計劃和評價中間的環(huán)節(jié)——持續(xù)的溝通。因此，讓我們拋棄那個認(rèn)為任何事情都要準(zhǔn)確度量的幻想。例如我們很容易測定工藝員能在幾小時里完成一份技術(shù)通知單，但我們很難測定他完成的技術(shù)通知單的質(zhì)量。工作任務(wù)越不重要，越容易對它進行準(zhǔn)確和客觀的度量。在制定目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)時，很多人花費大量時間想使這項工作做得完美，想使這些目標(biāo)在度量和客觀性方面都很完美。另外，主管在此過程中負(fù)有創(chuàng)造一個真正對話和團隊工作氣氛。由于員工本人通常是最熟悉自己工作的人，因此一般情況下應(yīng)是在主管介入下由員工自己來制定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)，這樣的目標(biāo)對員工才有激勵作用。方法 至于采用何種方法達到對上述問題的共同理解，是因人而異的。績效計劃是績效管理過程的起點，管理者和員工一起討論，以搞清楚在計劃期內(nèi)，員工應(yīng)該做什么工作，做到什么地步，為什么要做這項工作，何時做完，以及其他的具體內(nèi)容，如員工權(quán)力大小和決策級別等。因為評價僅僅是從反光鏡中往后看。績效診斷、改善：用以識別引起個人、部門甚至整個組織績效問題的溝通和解決問題的過程。信息收集績效評價信息收集：收集數(shù)據(jù)以確定組織或個人的工作績效事實，觀察是數(shù)據(jù)收集的一種辦法，與員工交流以及員工回顧述職也是信息收集的渠道。績效管理系統(tǒng)構(gòu)成 績效計劃績效計劃：員工與管理者一起合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、為什么、如何評價等問題進行分析、理解并達成共識。效果不好的另一個原因是管理者沒有充分使用績效管理地全部工具，如果我們認(rèn)為績效評價就是績效管理，它就不會有效果。前一次我參加公司的績效考核會議時就能感到大家都比較痛苦。這完全不必，從上面的分析中，我們可以明確：只要我們能掌握績效管理的相關(guān)技能，績效管理能幫助管理者和員工更好地工作而使公司實現(xiàn)短期和長期目標(biāo)。但只要你創(chuàng)造出一種合適的氣氛、使用一些人際關(guān)系技巧，并在出現(xiàn)問題時及時處理，這將大大減少沖突的可能。因此，盡管管理者害怕沖突這一點可以理解，但害怕的原因常是他們將績效看成是一種沖突的過程?？冃Ч芾聿皇怯懻摽冃У拖碌膯栴}，而是討論持久、成功和進步的問題。如果管理者認(rèn)為績效管理僅僅是他們對員工要做的事，那沖突不可避免。確實有這種情況發(fā)生，但不常見，也不該常見。許多人不喜歡沖突、矛盾和爭論。多分配一點時間在預(yù)防工作上，最終會得到更多的時間。除了績效計劃和績效評價會議外，大量的績效溝通、問題診斷和解決問題的工作都可以通過非正式的方式進行。管理者的工作是通過下屬來完成部門的工作，管理者是要與員工共同努力幫助他們完成工作，而不是事無巨細地介入。他們是在清除混亂而不是在預(yù)防混亂。他們沒時間是因為他們管理得過細，介入到了應(yīng)該由其他人處理的小事情中去了。如果我們沒有時間做，那我們需要查查我們的時間都花到哪里去了，需要檢查我們是如何分配時間以及