【正文】 化原理。它有四項原則：（l）高的日作業(yè)定額；（2）標準的作業(yè)條件；（3）完成作業(yè)的工人，按高工資率付給報酬；（4）未完成作業(yè)的工人，按低工資率付給報酬。而作為報償，他們的收人能增加30%—100％，增加的幅度隨他們所從事的行業(yè)性質(zhì)而不同。 第四條原則是把工廠的實際工作在工人和管理人員之間做幾乎平均的分配。管理人員的責(zé)任在于仔細地研究每個工人的性格、脾氣和工作成績，以便一方面發(fā)現(xiàn)其局限性，另一方面更重要的是發(fā)發(fā)現(xiàn)其發(fā)展的可能性。第一條原則是：由管理人員有意識的搜集原來存在于工人頭腦中和體力技能中的大量傳統(tǒng)知識并把這些傳統(tǒng)知識記錄下來，編成表格，進而在許多情況下歸納成法則、規(guī)則甚至數(shù)學(xué)公式。（二）科學(xué)管理原則泰羅在上述證詞中，簡明地對科學(xué)管理原則做了如下的說明：在科學(xué)管理制度之下，工人的主動性（即他們的勤奮工作、誠意和獨創(chuàng)精神）實際上是經(jīng)常的發(fā)揮出來的。泰羅認為，當(dāng)時工人提高勞動生產(chǎn)率的潛力很大。我在這個問題上講了這么多。我們現(xiàn)在看成是必需品的，在100年以前是奢侈品。如果我們今天對一個普通工人講，他穿的一件棉布襯衫是些奢侈品，他不會笑我們嗎？但是，在 1840年，一個工人有一件棉布襯衫的確是一種奢侈品。他們比250年以前的國王吃得更好、穿得更好，而且整個講來，更為舒服。他說：“人的生產(chǎn)率的巨大增長議一事實．標志著文明國家和不文明國家的區(qū)別，標志著我們一百年內(nèi)的巨大進步。這個稱號被刻在他的墓碑上。他在管理方面的主要著作有：《計件工資制》（1895年），《工場管理》（1903年），《科學(xué)管理的原理和方法》（1911年），《在美國國會眾議院委員會上的證詞》（1912年）。他工作積極認真，對人要求嚴格，但富于同情心。他將這些實驗逐步改進發(fā)展，成為系統(tǒng)的管理制度，被稱為科學(xué)管理或“泰羅制”。 泰羅在工廠的實踐中感到當(dāng)時的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不懂得用科學(xué)方法來進行管理，不了解工作程序、勞動節(jié)奏和疲勞因素對勞動生產(chǎn)率的影響；而工人則缺少訓(xùn)練，沒有正確的操作方法和適用的工具，這些都大大影響了勞動生產(chǎn)率的根高。到1911年，美國已有30所工商管理學(xué)院。這一學(xué)院是美國和世界上第一所管理學(xué)院，而且曾有17年之久，是惟一的一所管理學(xué)院。在這種學(xué)院中，應(yīng)開設(shè)有關(guān)罷工問題、協(xié)作原則、工商法、演說術(shù)、票據(jù)交換所業(yè)務(wù)、經(jīng)濟恐慌和貨幣危機的原因、股票和債券的性質(zhì)等工商教育課程。他對管理思想發(fā)展的貢獻主要在于他認識到科學(xué)管理和管理教育的重要性，予以大力支持。它同泰羅的計件工資制一起成為以后多種工資方案的參考模式。所以有人說哈爾西對人的方面有更多的了解。因而在泰羅提出了以工時研究和科學(xué)分析為依據(jù)的刺激性計件工資制以后，有些地方就改用了泰羅的計件工資制。由于哈爾西的獎金方案簡便易行，在美、英等國曾經(jīng)得到廣泛的采用。其要點是：以工人目前的產(chǎn)量作為標準產(chǎn)量，以工人目前所花費的生產(chǎn)時間作為標準時間。④工人只分享收益而不分擔(dān)損失，是不公正的。②同一部門中懶惰的工人同勤勉的工人同樣地分享收益。哈爾西認為湯的方案的缺陷有以下四點：①收益的增長除了工人的努力以外，還有其他許多因素。其缺陷是每當(dāng)工人較明顯地提高產(chǎn)量以后，雇主就降低工資率，從而挫傷了工人的積極性。它對工人缺乏激勵力。 在哈爾西提出他的獎金方案以前，當(dāng)時美國存在著三種工資制，但都有較大的缺陷。卡片分為工時卡和材料卡兩種。他采用一種載有工作的各種詳細情況的分類卡片作為工具。他以長期記錄而不以個別經(jīng)驗為依據(jù)，建立了一種對工作的成本進行估算的制度。他堅持所有的權(quán)力都應(yīng)歸于企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)。于是他在1881年建立了一套新的控制制度，收到了很好的效果。他的代表作是1885年出版的《制造業(yè)的成本和公營及私營工廠的管理》。湯的這一方案以后雖然沒有得到實行，但對后人有啟發(fā)意義。每一部門超過定額而生產(chǎn)出來的收益，由職工和雇主各得一半。 （3）提出了一種激勵職工的收益分享制度。在管理思想方面的貢獻主要有以下三個方面： （1）強調(diào)指出管理的重要性。他于1868年與人合伙創(chuàng)辦公司，并一直擔(dān)任公司的總經(jīng)理，直到1916年才改任董事會主席?？偨?jīng)理和董事會處于樹干，5個主要部門則如同樹枝，以此來表示組織內(nèi)部的相互關(guān)系。③制定了一種表示各部門之間的分工和報告控制系統(tǒng)的組織圖。這些措施包括：①把職工按其職務(wù)要求分為各個等級，并要職工穿上表示其等級的制服。但這種報告核查制度不應(yīng)該給主要負責(zé)人增加麻煩，也不應(yīng)該減少主要負責(zé)人對下屬的影響力，而要使他既能及時發(fā)現(xiàn)工作中的錯誤，又能找出失職者。提升那些重視履行職責(zé)、取得優(yōu)良成績的人；懲罰玩忽職守的人。②為了使每個人能夠履行職責(zé)，授予他足夠的權(quán)力。他同普爾密切合作，對美國鐵路系統(tǒng)進行了廣泛的改革，他的經(jīng)驗主要表現(xiàn)在以下兩個方面： (1）他制定了嚴密的管理制度。他提出要用集體精神來克服只強調(diào)嚴格管理的官僚化作風(fēng)，要在不影響個人激勵和尊嚴的情況下，從混亂中尋求秩序。 （2）他注意到了企業(yè)中人的因素，提出要改變僵化的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。這是“記錄下來的通訊聯(lián)系”，必須編制和保存一套有關(guān)成本、收人、定額測定等方面的系統(tǒng)資料，并對這些資料進行分析，以便改進業(yè)務(wù)。要在組織中設(shè)計出一種報告制度，使企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)能連續(xù)地、確切地了解業(yè)務(wù)的進展情況。從總經(jīng)理到一般工人，都必須有詳細的勞動分工，每個人要有特定的職責(zé)，并對其領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)。他提出了建立健全的管理體系的三條基本原則： 第一是組織。以下是其中的一些代表人物。用在工人身上的錢，可以使你們獲得50％－100％的報酬，而用在機器上的錢只能得到15％的報酬。他在一篇論文中對監(jiān)工們說，“你們中的許多人長期以來有這樣的經(jīng)驗，在你們的制造工作中，由于設(shè)計良好和運行正常的優(yōu)良機器而得到很大的好處，既然你們對死的機器賦予適當(dāng)?shù)淖⒁饩湍軒砣绱司薮蟮暮锰?，那么，如果你們對主要的、?gòu)造得遠為奇異的機器（即工人）賦予同樣的注意，有什么不能期望得到的呢？”歐文還認為，‘人事管理必須有所報償”，單純的“福利式”管理既不能贏得工業(yè)雇主全心全意的支持，又不能永久獲得工人的支持。歐文是人事管理的先驅(qū)者。教師不能對學(xué)生提出的問題不回答，不能懲罰學(xué)生，而要用榜樣示范來教育學(xué)生。第二階段，歐文致力于以工廠為中心的社區(qū)中的社會改革。每個工人都可以查看有關(guān)自己行為表現(xiàn)的記錄本。歐文的廠中規(guī)定不能雇傭10歲以下的孩子做工，10歲以上的少年每天做工的時間比成年人少，并且不受懲罰。木柱的四面涂上不同的顏色，由淺入深地表示該工人表現(xiàn)的好壞。工廠提供伙食設(shè)施，并使工廠環(huán)境更為吸引人。在新拉那克建立起一排排整潔的工人住房。他逐步改善工人的生活狀況，同時工廠也獲得很高的利潤。他于1800年一1828年在蘇格蘭的新拉那克地方擔(dān)任紡織廠的經(jīng)理，進行了一些企業(yè)管理改革的試驗。（12）制定管理人員和職工的培訓(xùn)規(guī)劃。（11）推行職工福利制度。第三種，隨工作機器所用發(fā)動機的馬力而變化的計件工資率。第二種，隨產(chǎn)品大小或直徑而變化的計件工資率。在可能的地方，索霍廠實行計件工資制，并且根據(jù)情況實行三種計件工資辦法：第一種，每件產(chǎn)品的計件工資率都一樣。如測定每部機器的速度，以機器和工人為基礎(chǔ)來組織生產(chǎn)過程。該廠能夠?qū)γ恳徊繖C器計算出成本和利潤，對每一個部門計算出利潤和損失。 （7）有詳細的統(tǒng)計記錄，作為管理決策的依據(jù)。這樣更能保證工具的正常使用。當(dāng)時一般工廠通行的做法是由工人負擔(dān)購買和維修自己所用工具的費用。工人按工種劃分為鉗工、車工、鋁工、制模工和一般工人。他們還實施了工作流程或工藝程序安排的詳細計劃，每種具體產(chǎn)品的生產(chǎn)過程都分解成許多小的作業(yè)。 （4）制定了生產(chǎn)工藝程序和機器