【正文】 百個志工！為何非營利組織可以以少數(shù)的職工帶領(lǐng)眾多的志工呢？研究發(fā)現(xiàn)，主要在于志工對于組織使命的認(rèn)同度。所謂扁平化，就是組織層級減少，控制幅度加大，改變以往的金字塔型的組織架構(gòu)。通常在正式的組織體制里，一個干部管的下屬約3到5人。這就是少數(shù)職工要一揮而就地帶動大多數(shù)的志工完成使命。規(guī)范與混沌混在一起時，規(guī)范便是枝干，混沌是葉子。志工是一群烏合之眾，因此屬于邊緣競爭理論的〝混沌〞（chaos）狀態(tài)。邊緣競爭理論是描述面對〝規(guī)范〞與〝混沌〞之間的交錯狀態(tài)，如何做好管理工作的理論。對于志工管理的研究仍相當(dāng)有限。有關(guān)志工的服務(wù)津貼，只有車馬費及餐費，另外享有長庚醫(yī)院職工的某些優(yōu)惠措施，如看病費用打則、在簽約的商店購物折扣等等。林口常庚醫(yī)院有完整的志工甄選辦法，經(jīng)過甄選出來的志工經(jīng)過講習(xí)、訓(xùn)練合格以后，才列入志工人力資源庫，根據(jù)每位志工可用的時點，安排志工到院的服務(wù)時間及地點。對于志工的管理，目前最完善的制度應(yīng)該屬林口長庚醫(yī)院。第三節(jié)、 志工管理策略志工是自發(fā)性參與工作者的稱呼，是非營利組織人力需求的主要來源。一個人的魅力可能持續(xù)很久，但人的生命有限，一旦生命終止，魅力可能持續(xù)一段時日，時間一久，魅力往往會消失。另一種狀況是：職工對于組織領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力已無法感受，是不是要再追隨這位領(lǐng)導(dǎo)者？這是魅力式領(lǐng)導(dǎo)不能永續(xù)存在的最主要問題。營利事業(yè)以賺錢為導(dǎo)向，員工的工作績效是用金錢衡量，員工在意的事他的付出與收入是否平衡，如果平衡就留人，如果不平衡就走人或搗蛋讓公司不賺錢。職工的職業(yè)道德職工管理在非營利組織里還有一各議題需要討論。任務(wù)編組通常是依面對的任務(wù)屬性不同，需要不同的人員參與而設(shè)。巨陣式組織間采直線式與功能式組織之長，雖在指揮掌握上不向直線式那么強(qiáng)，個別的職能也沒像功能式的那么清楚，但是兼具兩者的優(yōu)點，也避免太清楚或太強(qiáng)影響非營利組織成員彼此可相互支持的特性。計劃一旦通過可執(zhí)行的評估，一方面是自己提的，另方面也得到組織資源的支持，便沒理由無法達(dá)成。目標(biāo)管理的訴求重點是：有職工本身提出年度工作計劃，在計劃中他可以明訂年度中他可以完成的活動，所需的資源（含人力物力）。要以尊重代替辱罵，要相信他能自動自發(fā)、求好心切、自我要求甚高，自己會拼命的把事情做好。因此，非營利事業(yè)在招募職工時，可以先對應(yīng)征者實施性向測驗，對于個性屬于宗教型或理想型的優(yōu)先錄用，對于屬于經(jīng)濟(jì)型的個性者，則只好謝謝他來應(yīng)征了。相對的，如果沒有一定程度的貨幣性報酬，光強(qiáng)調(diào)非貨幣性報酬，工作意愿也不會提高。因此，貨幣性報酬增加以后，工作滿足感會增加。通常，貨幣性報酬有一定的限度。貨幣性報酬就是物質(zhì)性質(zhì)的報酬，包括薪資、獎金、紅利與其它物質(zhì)上的贈品等。非營利事業(yè)雖無法擁有無限的資源，但是其仍有〝一些〞資源，這些資源如何吸引人到組織中工作？這要從工作報酬方面去探討。臺灣目前從事非營利事業(yè)的職工有以下現(xiàn)象：工作量大、工時長、薪水低、流動率高、且女性居大多數(shù)。志工部分下節(jié)再討論。第二節(jié)、 職工管理策略非營利事業(yè)的從業(yè)人員可分為兩類：職工與志工。其積極的作為是促成社會制定一套公平就業(yè)法案（Fair Employment Act），或是〝勞動基準(zhǔn)法〞、〝就業(yè)服務(wù)法〞等。有鑒于人類在壓榨的狀況下，心不甘情不愿的工作，沒有積極的對于人力資源開發(fā)的作用，所以人事管理的概念便轉(zhuǎn)化為人力資源管理的新境界。人事管理雖也有其對人力開發(fā)的作用，但其作法是比較屬于〝壓榨〞出人力的，對于人類創(chuàng)造力的鼓勵與培養(yǎng)比較欠缺。其管理的核心手法則是設(shè)計一套〝獎籌制度〞，企圖將人的生產(chǎn)力提升到極限。如果人性屬善，勤奮努力、主動積極，則用放任、尊重的手段，尤其自由發(fā)揮（Y理論）。在人事管理領(lǐng)域中，首先針對人性因不同的認(rèn)知，有不同的管理手段。人類因為有創(chuàng)新的能力，除了可以提供新的生產(chǎn)方法，開發(fā)新的產(chǎn)品供人類使用，也連帶的使經(jīng)濟(jì)發(fā)展，使人類的生活更豐富，所以人力資源是地球上唯一使用不盡的資源。也就是說，人類社會會在某個時期像百花齊放一樣的創(chuàng)造新的東西，或像百家爭鳴一樣的有新的主意出現(xiàn)。能被消會者接受的物品是消費者想買，也有能力買之意。所謂創(chuàng)新，經(jīng)濟(jì)學(xué)將其定義為：發(fā)明（invention）加商品化（mercialization）。近兩百年來，人類文明的發(fā)展相當(dāng)快速，促使人類生活不斷的改善。例如能源方面，早先人類只能用干草樹枝或動物的糞便曬干來燃燒，或來使用發(fā)現(xiàn)的媒與石油，接著知道使用電力，更用水力或燃燒來轉(zhuǎn)換成電力，最后又發(fā)現(xiàn)可使用核能或太陽光發(fā)電，將來更有可能使用核溶合方式發(fā)電，這種方式將產(chǎn)生千萬倍于原有的核分裂方式的能源。第三章、非營利事業(yè)人力資源運用策略第一節(jié)、 人力資源管理概論人力資源無窮人力資源（human resources）源自于對地球資源的探討。這一來，行善團(tuán)的捐款人數(shù)一定有增無減。舉嘉邑行善團(tuán)為例，此團(tuán)體專門幫有需要的地區(qū)造橋，一旦決定在那里造一座橋時，他們會把經(jīng)費概算表寄給曾經(jīng)捐款給行善團(tuán)的個人，請他們共襄盛舉，每人只捐贈一百元，多了也不要。還好，非營利事業(yè)的主要訴求是在〝做功德〞，既然是做功德，那一定是好事，好事不怕傳千里。以分配的高利益來吸引新顧客，而提供的產(chǎn)品未能達(dá)到該有的價值，最后只是一層一層的騙下去，被騙到最后的那只老鼠最倒霉，他沒有替死鬼，只好自己去死了。這兩種方式基本上在拓展客源上的觀念是對的，只是手法上不正當(dāng)。關(guān)系行銷關(guān)系行銷是利用原有的顧客群向外拓展，吸引新的顧客上門的一種行銷方式，它建立在產(chǎn)品或服務(wù)的口碑上。內(nèi)部行銷的作法很簡單，最高層級的領(lǐng)導(dǎo)者來做最事當(dāng)。對于使命及領(lǐng)袖魅力的淡化以后，會造成組織凝聚力的松散，組織成員感受不到原有熱情，會使組織在活動的推展上有氣無力，更可能造成組織處于冬眠狀態(tài)。非營利組織的凝聚力來自于對組織使命的認(rèn)同與領(lǐng)導(dǎo)者的魅力，兩者均需透過內(nèi)部行銷的方式加強(qiáng)。這種內(nèi)部行銷的作用主要是要不斷堅定成員對組織設(shè)立的宗旨、目的的肯定，以便堅守到底。第一個層次需利用到大眾傳播，即電子媒體或全國性的平面媒體，做全面性的廣告訴求；其余三個層次比較適合使用小眾傳播，即使用有線電視、地區(qū)性的廣播電臺，或特定的平面媒體，寄發(fā)廣告信函（direct mail，DM）等方式。經(jīng)費多就可以多做，經(jīng)費少就少做。第五節(jié)、 促銷策略做善事如何推廣到社會的每一個人？每一個角落？要不要上電視、在報紙上打廣告？需不需要花那么多經(jīng)費打廣告？為了勸人為善需不需要講求手段？有關(guān)非營利事業(yè)的推廣活動，一般的看法較沒有爭議：就是要做。目前我們看到的非營利事業(yè)幾乎規(guī)模都不大，屬于中小規(guī)模，它所能取得的資源和活動的范圍都很有限。因此，連帶的大公司、大企業(yè)的時代也過去，小而美（Small is beautiful!）的中小企業(yè)型態(tài)是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的主流。經(jīng)濟(jì)規(guī)模是大量生產(chǎn)時代觀念的產(chǎn)物，太強(qiáng)調(diào)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的后遺癥是刻板化、規(guī)格化，沒有自我，顯示不出特色。說到此，有人會提出規(guī)模經(jīng)濟(jì)的問題，認(rèn)為機(jī)構(gòu)多了，每家機(jī)構(gòu)服務(wù)的規(guī)模未達(dá)到經(jīng)濟(jì)學(xué)的損益平衡（break even），相對的會造成成本的提高，資源的浪費。我們的社會已經(jīng)向多樣化發(fā)展，一個組織有再多花樣，總數(shù)還是很有限，社會的選擇權(quán)也局限在那幾種。現(xiàn)在的競爭觀念已經(jīng)發(fā)展為面對消費者（顧客，服務(wù)的對像）的競爭。非營利事業(yè)也唯有在競爭的環(huán)境下得以成長，非營利事業(yè)服務(wù)的對象也因為競爭，可以得到更好的服務(wù)。企業(yè)經(jīng)營雖曾有惡性競爭的歷史，但目前企業(yè)經(jīng)營者也發(fā)現(xiàn)，惡性競爭終究會造成兩敗俱傷的結(jié)果，也已不再使用惡性競爭的手段。但在人類的經(jīng)濟(jì)社會中，競爭被視為是企業(yè)經(jīng)營進(jìn)步的必要條件。有人一談到競爭，尤其從事非營利事業(yè)的經(jīng)營者，一定認(rèn)為會產(chǎn)生惡性競爭。在相互競爭中成長，是企業(yè)經(jīng)營的良性循環(huán)。廠商雖然集中一處會有相互競爭的情形，但也增加了一些商機(jī)。（臺語也有〝歸市〞的說法）市集是所謂的集中市場。因此，如果事先有某種聯(lián)系，這些非營利事業(yè)單位便可以做出對被救濟(jì)者較適當(dāng)?shù)奶幚矸绞?。目前非營利事業(yè)機(jī)構(gòu)大多單打獨斗，各自盤據(jù)一地經(jīng)營自己的事業(yè)，鮮少與其它非營利事業(yè)機(jī)構(gòu)合作。這樣一方面可補(bǔ)本身組織網(wǎng)絡(luò)建構(gòu)的不周延性外，也可以將為善的志業(yè)廣為擴(kuò)大，由大家分享為善最樂的善果。這種網(wǎng)絡(luò)的建立可以使其志業(yè)全國化、普及化，更是走向國際化不可或缺的架構(gòu)。第四節(jié)、 通路策略一件善事要透過什么管道去完成？就像一個產(chǎn)品要如何賣到消費者手中一樣，非營利事業(yè)通常不會只有一個賣點，它要架構(gòu)一些網(wǎng)絡(luò)，透過這個網(wǎng)絡(luò)，一方面擷取它所需要的資源，另一方面將服務(wù)散發(fā)出去。當(dāng)然，買的人是：物超所值；賣的人是：價超所值。則非營利事業(yè)的價格策略真的是跳到藝術(shù)的境界了（state of arts）。前節(jié)提到，非營利組織的產(chǎn)品可以由實體的東西轉(zhuǎn)化為慈悲心。因此，相當(dāng)符合〝負(fù)擔(dān)能力原則〞。此法的基本原則是：有能力付出更多的人多付些，沒能力付出的人甚至可以無償取得，這個方法也符合〝負(fù)擔(dān)能力原則〞。（2）.不能使成本無法回收。二、 利潤最大的定價法：此法在經(jīng)濟(jì)學(xué)上已經(jīng)有明確的算法，即：當(dāng)邊際成本等于邊際收益時，便可求出利潤最大時的最適產(chǎn)量與最適價格。以下僅參考一般營利事業(yè)組織的定價方法，加以修正后，提供給非營利事業(yè)組織做參考。與一般商品的定價策略一樣，價格要如何訂定？要看此組織的目的而定。但是非營利事業(yè)在服務(wù)、或救濟(jì)物資的提供上，有時并不是完全免費，而要收取部份費用的。慈濟(jì)功德會的會員每月繳善款一百元；佛光山的「百萬人興學(xué)活動」提倡每位興學(xué)委員每月捐一百元作為佛光大學(xué)的建?；穑患我匦猩茍F(tuán)每件一座橋時，也只希望團(tuán)員捐一百元做建橋費用。因此，所謂「合理的價格」，便是消費者最能接受的價格，也是能把產(chǎn)品賣出而生產(chǎn)者又有利潤的價格。交易的雙方都感覺到，相信也都體驗了慈悲心的流轉(zhuǎn)，這個世界一下子變得多么祥和，這只是在賣面包嗎？以上的產(chǎn)品概念若得到發(fā)散，則產(chǎn)品在實體不變的情況下，是有無限的可能。其實，他們真正賣的不是面包，他們賣的是：社會的慈悲心。喜憨兒們平常要自理自己的生活都有困難，即使能做出面包來，肯定也不是什么好面包！如果順著這個想法下去，喜憨兒們永遠(yuǎn)也不必賣面包了。喜憨兒，大家都有一些印象，他們的行動舉止大多跟不上正常人。這一來，元祖麻薯就可以以一般社會上送理的價值來定這和麻薯的價格，他也不必像攤販一樣——俗俗的賣了。舉個實例來說：麻薯在臺灣是很一般化的食品，目前十元大概可以買到2至3個。一般營利事業(yè)若能將產(chǎn)品的概念作某種程度的轉(zhuǎn)化，則會造成意想不到的效果?？赡芤?jīng)過一段時日，當(dāng)此非營利事業(yè)在募款上遇到困難，當(dāng)初所規(guī)劃的非營利行為無法為繼以后，組織對于所提供的服務(wù)加以檢討才會發(fā)現(xiàn)。剩下要考慮的便是所提供的服務(wù)適不適合所要服務(wù)對象的需求。有為特別的宗教服務(wù)的、有為醫(yī)療目的的、有為社會教育的、環(huán)境保護(hù)的、有為文化及表演藝術(shù)的、社會服務(wù)的等等。有時對于組織的成員來說只是搭便車或是空出來的時間去從事分配的工作，其邊際成本是微乎其微的。通常非營利組織在資源重分配過程中的成本是自己吸收了，這是得自于非營利組織成員所使用的成本幾乎是他的〝剩余〞。非營利組織在資源的重分配過程是比較有效率的，彼得?杜拉克（Peter Drucker）就曾經(jīng)主張：非營利組織因為績效卓著，故當(dāng)每捐一塊錢給非營利組織時，政府應(yīng)該允許有一塊一毛錢的免稅扣抵額。所以當(dāng)臺電要求臺塑集團(tuán)要自己設(shè)立輸配線路將電送到臺電的接收站，并只能以臺電的成本價賣給臺電時，臺塑集團(tuán)高興的說：〝卯死了！〞。），臺電規(guī)劃的蘇澳火力發(fā)電廠容量是一百五十萬千瓦，造價要一千億臺幣。至于成本上，照理說，政府的機(jī)制本來就在那邊運作，各種政策命令指示循這個管道往下運作，不會額外增加一些成本，但是經(jīng)驗告訴我們，政府施政的成本往往高于私部門，有人甚至開玩笑的說：政府部門每花十塊錢，如果有一半（五塊錢）的效果就好了。執(zhí)行后的成效需要一段時間去反應(yīng)，就像打針醫(yī)病，不可能針一打，病馬上好。等到大家都同意解決的方案了，再發(fā)交相關(guān)單位去執(zhí)行，執(zhí)行的過程光命令的傳達(dá)、解釋，又要耗掉一段時間。問題產(chǎn)生了，怎么解決問題？也就是解決方案是什么？還得從長計議。公務(wù)人員因事不關(guān)己，他不覺得問題存在，問題就不存在。經(jīng)濟(jì)學(xué)在探討政府施政時有四個落后：認(rèn)知的落后、決策的落后、實行的落后與效驗的落后。以中央統(tǒng)籌分配款來說，長期上就獨厚臺北是，所以臺北市的一切建設(shè)、社會福利措施、急難救助等都優(yōu)于其它地區(qū)，同樣一個地震受災(zāi)戶，臺北市補(bǔ)主一百萬臺幣，臺灣省其它地區(qū)只能拿到二十萬元。政府的功能也有部分是劫富濟(jì)貧的所得重分配，但政府在分配過程受到政治力的介入，幾乎都會把資源分配扭曲，有時反而會反其道而行，造成劫貧濟(jì)富。畢竟，社會有錢了，錢用在什么地方好呢？錢如果不是用來改善生活，有錢又有什么用呢？這些疑問的結(jié)論是：生活要更好！自己的生活改善了，錢還有剩，看到一些弱勢族群嗷嗷待哺的樣子，也希望他們能跟自己一樣，最少也能夠維持一定的生活水準(zhǔn)，非營利組織這時候就有事做了?，F(xiàn)今大家有一共識，經(jīng)濟(jì)發(fā)展到最后，服務(wù)業(yè)（商業(yè)）的比重會增加，農(nóng)業(yè)方面的比重會縮小，制造業(yè)居中。誰說這兩種狀況不是商人對于社會的貢獻(xiàn)？又何奸之有？商人所從事的商務(wù)（merce）甚至是可以拿來立國的?，F(xiàn)在某種商品生產(chǎn)過剩，價值低時，將其儲存起來，待缺貨時再出脫，一方面牟取個人的利益，另方面也增加商品的價值—社會總體價值也增加了。事實上，商人在社會上是有其存在的必要。因此，中國傳統(tǒng)上的士、農(nóng)、工、商排序，把商人排在最后，也認(rèn)定〝無商不奸〞（或無奸不商），〝奸商〞！〝奸商〞！的叫著，使從事商業(yè)行為者在社會上不敢挺立著生活。他們認(rèn)為企業(yè)家是在生產(chǎn)財貨，提供給社會大眾享用，是在創(chuàng)造或增加社會的價值。企業(yè)家與商人移轉(zhuǎn)會創(chuàng)造社會價值本就是商業(yè)上交易的根據(jù)。舉例來說：