【正文】 為日常經(jīng)營的預(yù)算執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)。3預(yù)算草案總表上報(bào)集團(tuán)總裁辦公會(huì)討論，集團(tuán)總裁辦公會(huì)負(fù)責(zé)審核和提出具體調(diào)整意見。（二）預(yù)算編制階段1各級(jí)責(zé)任中心根據(jù)責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，按照集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的預(yù)算編制時(shí)間進(jìn)度和編制標(biāo)準(zhǔn)等要求，由下至上編制預(yù)算草案。7財(cái)務(wù)部門根據(jù)年度預(yù)算方針的要求，制定預(yù)算編制組織方案，包括時(shí)間要求和數(shù)據(jù)匯總等細(xì)則，縱向下達(dá)給各級(jí)財(cái)務(wù)部門。5通過財(cái)務(wù)部門縱向匯總，在集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心形成預(yù)算目標(biāo)草案，由集團(tuán)總裁辦公會(huì)綜合平衡，確定預(yù)算目標(biāo)體系，上報(bào)董事長(zhǎng)辦公會(huì)。3集團(tuán)總裁辦公會(huì)按綜合財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)草案，結(jié)合本年度各業(yè)務(wù)整體經(jīng)營預(yù)期，分解形成初步責(zé)任預(yù)算目標(biāo)草案，重點(diǎn)分解至二級(jí)利潤(rùn)中心，以正式文件形式通過集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心向各級(jí)責(zé)任中心下發(fā)。以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：?jiǎn)挝恢攸c(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)中心ROE（凈資產(chǎn)利潤(rùn)率）EBIT（息稅前總利潤(rùn)）凈資產(chǎn)增長(zhǎng)率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長(zhǎng)率銷售利潤(rùn)率銷售回款率銷售收現(xiàn)率費(fèi)用中心費(fèi)用率（費(fèi)用/營業(yè)收入；費(fèi)用/產(chǎn)品銷售收入；資金費(fèi)用率）費(fèi)用總額單項(xiàng)費(fèi)用定額成本中心成本利潤(rùn)率產(chǎn)品單位成本產(chǎn)品生產(chǎn)成本消耗定額五、預(yù)算編制與調(diào)整一）預(yù)算編制流程圖見附件二）預(yù)算編制流程說明序號(hào)流程說明（一）預(yù)算準(zhǔn)備階段1董事長(zhǎng)辦公會(huì)根據(jù)當(dāng)年整體經(jīng)營計(jì)劃和業(yè)務(wù)預(yù)期下達(dá)預(yù)算年度經(jīng)營規(guī)劃總目標(biāo)和基本預(yù)算假設(shè)，以正式文件形式下達(dá)給集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理中心。 各基層責(zé)任中心根據(jù)部門情況和上年度預(yù)算執(zhí)行情況，編制本部門預(yù)算目標(biāo)草案，并形成各責(zé)任中心預(yù)算分解目標(biāo)草案說明（對(duì)與總目標(biāo)分解一致和不一致的說明），向上層層匯總至集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部；216。 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)根據(jù)一級(jí)利潤(rùn)中心的綜合財(cái)務(wù)目標(biāo)向集團(tuán)下屬各公司或部門分解責(zé)任中心目標(biāo)，形成分解目標(biāo)草案；216。 集團(tuán)公司的總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)由董事會(huì)提出，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正；216。 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級(jí)責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個(gè)層次構(gòu)成。 預(yù)算目標(biāo)是集團(tuán)公司和各級(jí)責(zé)任中心編制詳細(xì)責(zé)任預(yù)算的基本依據(jù)，以責(zé)任中心考核指標(biāo)為基礎(chǔ)，表現(xiàn)為綜合的財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)構(gòu)體系。 對(duì)年度預(yù)算情況和專項(xiàng)預(yù)算等提供整體考評(píng)意見。 對(duì)預(yù)算編制和組織情況進(jìn)行監(jiān)控，提出獨(dú)立意見，向董事長(zhǎng)匯報(bào)；216。3. 監(jiān)察審計(jì)部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評(píng)機(jī)構(gòu)?！韭毮埽?16。——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)。 定期形成預(yù)算執(zhí)行情況匯總數(shù)據(jù)，并進(jìn)行整理分析，為預(yù)算執(zhí)行考評(píng)提供數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；216。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216。——構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長(zhǎng)，下屬各級(jí)公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長(zhǎng)。 預(yù)算沖突上報(bào)。 在日常經(jīng)營活動(dòng)中執(zhí)行綜合平衡后的預(yù)算，促進(jìn)生產(chǎn)經(jīng)營完成預(yù)算任務(wù)，加強(qiáng)預(yù)算自律，嚴(yán)格控制預(yù)算外行為；216。——基本職能：216。 預(yù)算編制信息匯總和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、處理等工作；三）預(yù)算編制執(zhí)行層責(zé)任中心——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算編制和執(zhí)行機(jī)構(gòu)。 負(fù)責(zé)預(yù)算制定程序中對(duì)各級(jí)預(yù)算編制部門的預(yù)算編制輔導(dǎo)；216。216?！韭毮埽?16。二）預(yù)算組織層各級(jí)財(cái)務(wù)部門——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算組織機(jī)構(gòu)。 對(duì)財(cái)務(wù)部門反饋的預(yù)算執(zhí)行情況匯總和分析報(bào)告進(jìn)行審查；216。 預(yù)算執(zhí)行過程中超預(yù)算行為的審批控制；216。 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；216。 討論、審核、調(diào)整部門上報(bào)預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出必要的改進(jìn)建議，確定各責(zé)任中心和本年度總目標(biāo)利潤(rùn)；216?！獦?gòu)成：包括集團(tuán)總裁、副總裁、總工程師、集團(tuán)總部各部門經(jīng)理。 其他預(yù)算管理重大事宜決策。 審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；216?！韭毮埽?16。 結(jié)合責(zé)任預(yù)算組織體系的要素，集團(tuán)公司設(shè)立四層預(yù)算管理組織： 一）預(yù)算決策層——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)，預(yù)算管理體系的最高決策機(jī)構(gòu)。 責(zé)任預(yù)算的組織要素包括：預(yù)算決策機(jī)構(gòu)、預(yù)算組織機(jī)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行機(jī)構(gòu)、預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)、預(yù)算考評(píng)機(jī)構(gòu)。 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。 責(zé)任預(yù)算要求各責(zé)任中心按統(tǒng)一、規(guī)范的格式編制預(yù)算，有助于統(tǒng)一預(yù)算數(shù)據(jù)和計(jì)劃信息，提高計(jì)劃效率。 責(zé)任預(yù)算可按責(zé)任結(jié)構(gòu)對(duì)預(yù)算期內(nèi)的各項(xiàng)資源進(jìn)行計(jì)劃、組織、分配，達(dá)到對(duì)資源有效和動(dòng)態(tài)的配置，以明確各單位責(zé)任目標(biāo)，提供考核依據(jù)，提高經(jīng)濟(jì)效益；216。 責(zé)任預(yù)算指按照責(zé)任會(huì)計(jì)劃分的責(zé)任中心體系，進(jìn)行總體目標(biāo)分解、預(yù)算編制和預(yù)算執(zhí)行考核的預(yù)算模式；216。二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。預(yù)算執(zhí)行/監(jiān)控：各級(jí)責(zé)任中心和基層業(yè)務(wù)/職能部門按預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營活動(dòng)；在預(yù)算執(zhí)行過程中，為保證預(yù)算執(zhí)行的嚴(yán)肅性和可控性，通過計(jì)劃調(diào)整控制、資金收付權(quán)限監(jiān)控、業(yè)務(wù)審批權(quán)限監(jiān)控、部門預(yù)算反饋報(bào)告等手段來進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行和監(jiān)控，確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；預(yù)算考評(píng)：預(yù)算年度考評(píng)報(bào)告反映了預(yù)算目標(biāo)的完成情況，是下一年度預(yù)算目標(biāo)確立的基礎(chǔ)，同時(shí)也是對(duì)部門和員工進(jìn)行績(jī)效考核的依據(jù)。預(yù)算編制/調(diào)整：通過總目標(biāo)確定和目標(biāo)分解，確定預(yù)算年度的目標(biāo)體系，分解各部門預(yù)算目標(biāo)之后，各部門根據(jù)公司預(yù)算基本方針及預(yù)算組織方案，編制本部門預(yù)算草案，由各公司財(cái)務(wù)部及集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部對(duì)各級(jí)預(yù)算進(jìn)行匯總，并據(jù)此編制損益預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表和現(xiàn)金流量預(yù)算表。 預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控252。 預(yù)算目標(biāo)體系252。 預(yù)算管理模式252。 預(yù)算編制結(jié)果是用以指導(dǎo)集團(tuán)公司年度經(jīng)營、財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)和績(jī)效考核的依據(jù)。 預(yù)算管理以經(jīng)營計(jì)劃、營銷計(jì)劃為基礎(chǔ)，以責(zé)任會(huì)計(jì)制和經(jīng)濟(jì)責(zé)任制為基本管理工具，對(duì)集團(tuán)公司實(shí)施目標(biāo)化和責(zé)任化管理；216。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位216。分析考核178。 對(duì)各責(zé)任中心的考核指標(biāo)在預(yù)算編制時(shí)設(shè)立責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，以預(yù)算考評(píng)的方式反饋實(shí)際與預(yù)算差異情況，進(jìn)行考核；178。 標(biāo)準(zhǔn)成本耗用達(dá)成率178。 可控成本總額178。 費(fèi)用率＝費(fèi)用總額/營業(yè)收入總額178。 銷售收入壞帳率 費(fèi)用中心178。 銷售毛利率（不完全可控）178。 總銷售收入178。 營業(yè)財(cái)產(chǎn)利潤(rùn)率178。 營業(yè)利潤(rùn)178。 凈資產(chǎn)收益率178。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。178。 責(zé)任中心的考核要作到：——衡量各種具體業(yè)務(wù)、產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)集團(tuán)收入和利潤(rùn)的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)。 在責(zé)任中心劃分和目標(biāo)責(zé)任范圍分配的基礎(chǔ)上，推行責(zé)任業(yè)績(jī)管理系統(tǒng)，形成責(zé)任中心的考核。一級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總裁，二級(jí)采購成本中心為集團(tuán)公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機(jī)修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團(tuán)公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進(jìn)行分解和考核（在二級(jí)采購成本中心的責(zé)任報(bào)表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨(dú)自行采購的項(xiàng)目作單獨(dú)標(biāo)識(shí)，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采購部門）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－5單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)生產(chǎn)主管副總裁一級(jí)生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)副總裁05集團(tuán)公司生產(chǎn)成本集團(tuán)生產(chǎn)管理部二級(jí)生產(chǎn)成本中心集團(tuán)生產(chǎn)管理部部長(zhǎng)051鋼鐵業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司經(jīng)理0511鴻達(dá)公司生產(chǎn)成本鴻達(dá)公司分廠四級(jí)生產(chǎn)成本中心鴻達(dá)公司分廠廠長(zhǎng)5111分廠生產(chǎn)成本漢沽公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心漢沽公司經(jīng)理0512漢沽公司生產(chǎn)成本騰達(dá)公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心騰達(dá)公司經(jīng)理0513騰達(dá)公司生產(chǎn)成本永通公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心永通公司經(jīng)理0514永通公司生產(chǎn)成本水泥事業(yè)部總經(jīng)理二級(jí)生產(chǎn)成本中心水泥事業(yè)部總經(jīng)理052水泥業(yè)務(wù)生產(chǎn)成本LH公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心LH公司經(jīng)理0521LH公司生產(chǎn)成本唐海公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心唐海公司經(jīng)理0522唐海公司生產(chǎn)成本京華公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心京華公司經(jīng)理0523京華公司生產(chǎn)成本礦業(yè)公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心廠長(zhǎng)0524礦業(yè)公司生產(chǎn)成本塑編公司三級(jí)生產(chǎn)成本中心廠長(zhǎng)0525塑編公司生產(chǎn)成本廣建公司生產(chǎn)部二級(jí)生產(chǎn)成本中心廣建公司生產(chǎn)部長(zhǎng)053廣建公司生產(chǎn)成本機(jī)修公司生產(chǎn)部二級(jí)生產(chǎn)成本中心機(jī)修公司生產(chǎn)部長(zhǎng)054機(jī)修公司生產(chǎn)成本216。水泥事業(yè)部各廠在三級(jí)生產(chǎn)成本中心以下的基層車間級(jí)成本中心，由水泥事業(yè)務(wù)各廠的三級(jí)成本中心具體實(shí)行目標(biāo)分解和考核管理（在三級(jí)生產(chǎn)成本的報(bào)表信息中，按車間的形式索引和列示基層生產(chǎn)成本中心的數(shù)據(jù)）。注：其他所屬公司的分廠和車間按鴻達(dá)公司的下屬生產(chǎn)成本中心的劃分和編碼推廣。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)人力資源部管理費(fèi)用中心集團(tuán)人力資源部經(jīng)理041集團(tuán)公司及下屬公司管理人員薪籌管理費(fèi)用，本部門管理費(fèi)用集團(tuán)企業(yè)管理部管理費(fèi)用中心集團(tuán)企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費(fèi)用集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)部管理費(fèi)用中心監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理043本部門管理費(fèi)用集團(tuán)辦公室管理費(fèi)用中心集團(tuán)辦公室主任044本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司技術(shù)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司技術(shù)部部長(zhǎng)045技術(shù)研發(fā)等費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司機(jī)動(dòng)部部長(zhǎng)046本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司企管部